A környezet elemzése a stratégiai menedzsmentben

1.1 Belső környezet. A belső környezet szakaszai.

A szervezet belső környezete az általános környezet azon része, amely a szervezeten belül van. Állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére.

A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket.

A belső környezet személyzeti profilja olyan folyamatokat foglal magában, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimuláció; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb. A szervezeti vágás magában foglalja: kommunikációs folyamatokat; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia. A termelési rész tartalmazza a termék gyártását, az ellátás és a raktározás irányítását; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása.

A szervezet belső környezetének marketing szekciója lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása. A pénzügyi megszorítás a hatékony felhasználás és mozgás biztosításával kapcsolatos folyamatokat tartalmazza Pénz A szervezetben. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

A belső környezetet, úgymond, teljesen áthatja a szervezeti kultúra, amelyet a fenti részekhez hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.

A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, még akkor is, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A stratégiai menedzsment szempontjából a szervezeti struktúra elemzésének különös jelentősége az, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan bánik az ügyfelekkel. és milyen módszereket választ a verseny lebonyolítására.

A szervezeti kultúra megértését segíti annak tanulmányozása, hogy a szervezetnek vannak-e stabil parancsolatai, íratlan viselkedési normái, rituális események, legendák, hősök stb., mennyire van tisztában ezzel a szervezet minden dolgozója, és mennyire veszi mindezt komolyan. Ha az alkalmazottak jól ismerik a szervezet történetét, és komolyan és tisztelettel veszik a szabályokat, rituálékat, szervezeti szimbólumokat, akkor nagy pontossággal feltételezhető, hogy a szervezet erős szervezeti kultúrával rendelkezik. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - M.: Közgazdász, 2003. p. 196-198

stratégiai menedzsment versenykörnyezet

A szervezet külső és belső környezetének elemzése

Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. A vezetésben a szervezet környezetén olyan feltételek és tényezők jelenléte értendő, amelyek befolyásolják a vállalat működését, és vezetői döntéseket igényelnek ...

A szervezet külső és belső környezetének elemzése Oroszország gazdasági fejlődésének jelenlegi feltételei között

A 150 férőhelyes "New Lido" Bistro szervezeti és gazdasági tevékenységének elemzése

A szervezet küldetése minden vállalat stratégiai fejlesztési tervének legfontosabb eleme. Meghatározza a cég fő célját. Küldetés - a vállalat létének értelme az ügyfelek igényeinek kielégítése szempontjából ...

Az MK "Rassvet" fafeldolgozó vállalkozás irányítási rendszerének elemzése

A vállalati stratégia elemzése a JSC "VMP "Avitek" példáján

A belső elemzés eredménye a szervezet erősségei és gyengeségei...

A külső gazdasági környezet és annak hatása a vállalkozás működésére

A vállalat által kitűzött fő célok egyetlen általános jellemzőre - a profitra - redukálódnak. Ugyanakkor természetesen mind a vállalat külső környezete, mind a belső ...

A vállalkozás belső környezetének felmérése

A vállalkozás belső környezete a vállalkozáson belül működő ágensek összessége, és azok kapcsolatai, amelyek a pénzügyi-gazdasági tevékenység során keletkeztek. A vállalat belső környezetét számos tényező határozza meg...

A ZAO "Optika" vezérlőrendszerének tervezése

Bármely szervezet belső környezete a következő összetevőket tartalmazza: a szervezet felépítése, a tevékenység céljai és az ezek elérése érdekében megoldott feladatok, a személyzet összetétele és felépítése ...

Az "Artex" LLC vezérlőrendszerének tervezése

A szervezet belső környezete – ezek a szervezeten belüli és működését befolyásoló szituációs tényezők. Ezek főként vezetői döntések eredményei, azonban...

Intézkedések kidolgozása a JSC IPP "Pravda Severa" irányítási hatékonyságának javítására

A szervezet belső környezete az a környezet, amely meghatározza a szervezet technikai és szervezeti feltételeit, és vezetői döntések eredménye ...

Működő szervezet modelljének kialakítása

Mivel a szálloda önszerveződő és önfejlesztő objektumnak tekinthető, a vállalkozás jellegét és sikerességét elsősorban a belső környezet határozza meg. Ha már a belső környezet természetéről beszélünk...

A tervezett vállalkozás irányítási rendszerének szervezeti felépítésének kialakítása

A menedzser létrehozza és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. De ehhez képesnek kell lennie megkülönböztetni és ismerni őket...

A JSC "ChESK" stratégiai fejlesztési terve

2010 márciusa óta Borisov Sergey Andreevich a JSC "ChESK" vezérigazgatója. Feladatai közé tartozik elsősorban a teljes cég irányítása...

Stratégiai menedzsment: lényege, összetevői és kapcsolatuk, problémák

A szervezet belső környezete a teljes környezetnek az a része, amely a szervezeten belül van. Állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére...

Belső környezet szervezetek - az általános környezetnek az a része, Vikhansky O.S., Naumov A.I. (1996) amely a szervezeten belül van. Állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet több kulcsfontosságú folyamatát és elemét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket.(2.2. ábra).

személyzet a belső környezet egy része olyan folyamatokat fed le, mint a vezetők és a dolgozók interakciója; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimuláció; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb.

Szervezeti a szelet kommunikációs folyamatokat tartalmaz; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia.

NÁL NÉL ipari a vágás magában foglalja a termék gyártását, szállítását és raktározását; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása.

Marketing a szervezet belső környezetének egy szelete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása.

Keret kivágás

Szervezeti vágás

Gyártáscsökkentés

Marketing vágás

Pénzügyi megszorítás

Szervezeti kultúra

Rizs. 2.2. A belső környezet szerkezete, mint elemzési tárgy

Pénzügyi a vágás magában foglalja a szervezeten belüli hatékony pénzfelhasználás és -mozgás biztosításával kapcsolatos folyamatokat. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra, amely a fenti részekhez hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak veti alá a szervezet belső környezetének elemzése során.

A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, még akkor is, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A szervezeti kultúra elemzése szempontjából különösen fontos, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan bánik az ügyfelekkel és milyen módszereket választ. versenyezni.

Mivel a szervezeti kultúrának nincs kifejezett megnyilvánulása, nehéz tanulmányozni. Azonban még mindig van néhány következetes pont, amelyet fontos tisztázni, hogy megkíséreljünk rámutatni azokra az erősségekre és gyengeségekre, amelyeket a szervezeti kultúra kölcsönöz egy szervezetnek.

A szervezeti kultúrával kapcsolatos információk a különböző kiadványokból szerezhetők be, amelyekben a szervezet bemutatja magát. Az erős szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek hajlamosak hangsúlyozni a benne dolgozó emberek fontosságát. Az ilyen szervezetek a magukról szóló publikációkban nagy figyelmet fordítanak vállalati filozófiájuk ismertetésére, értékeik népszerűsítésére. Ugyanakkor egy gyenge szervezeti kultúrával rendelkező szervezetre jellemző, hogy a publikációkban hajlamosak beszélni tevékenységének formális szervezeti és mennyiségi vonatkozásairól.

A szervezeti kultúra fogalma abból fakad, hogy megfigyeljük, hogyan dolgoznak az alkalmazottak a munkahelyükön, hogyan lépnek kapcsolatba egymással, és mit preferálnak a beszélgetésekben. A szervezeti kultúra megértését is javíthatja, ha megismeri, hogyan épül fel a szervezetben a karrierrendszer, és milyen szempontok szolgálják a munkavállalók előléptetését. Abban az esetben, ha az alkalmazottak gyorsan fejlődnek a szervezetben, és egyéni teljesítmények eredményeként, akkor feltételezhető, hogy gyenge a szervezeti kultúra. Ha az alkalmazottak karrierje hosszú távú, és előléptetést kap a csapatban való jó munkavégzés képessége, akkor egy ilyen szervezet egyértelműen erős szervezeti kultúrára utal.

A szervezeti kultúra megértését segíti annak tanulmányozása, hogy a szervezetnek vannak-e stabil parancsolatai, íratlan viselkedési normái, rituális események, legendák, hősök stb., mennyire van tisztában ezzel a szervezet minden dolgozója, és mennyire veszi mindezt komolyan. Ha az alkalmazottak jól ismerik a szervezet történetét, és komolyan és tisztelettel veszik a szabályokat, rituálékat, szervezeti szimbólumokat, akkor nagy pontossággal feltételezhető, hogy a szervezet erős szervezeti kultúrával rendelkezik.

A túlélés érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségekbe ütközhet a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a külső környezet tanulmányozása során összpontosítson arra, hogy megtudja, melyik fenyegetésekés akkor képességeit tartalmazza a környezetet.

Ezek ismerete nem elegendő a fenyegetések sikeres kezeléséhez és a lehetőségek hatékony kihasználásához. Tudatában lehetsz a fenyegetésnek, de nem tudsz szembeszállni vele, és így legyőzni. Az is lehetséges, hogy tudatában lehetünk az új lehetőségeknek, amelyek megnyílnak, de nincs lehetőségük kihasználni őket, és ezért nem tudják kihasználni őket. Erősés gyenge a szervezet belső környezetének szempontjai ugyanolyan mértékben határozzák meg a szervezet sikeres fennállásának feltételeit, mint a veszélyek és lehetőségek. Ezért a belső környezet elemzésekor érdemes pontosan meghatározni, hogy a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének milyen erősségei és gyengeségei vannak.

A fentieket összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a környezet elemzése az azonosításra irányul fenyegetésekés lehetőségeket amelyek a szervezet külső környezetében felmerülhetnek, valamint erősés gyenge a szervezet belső környezete által birtokolt szempontok, ill hatásuk értékelése a vezetői döntések hatékonyságáról.

100 r első rendelési bónusz

Válassza ki a munka típusát Diplomás munka Tanfolyami munka Absztrakt Mesterdolgozat Beszámoló a gyakorlatról Cikk Jelentés Beszámoló Tesztmunka Monográfia Problémamegoldás Üzleti terv Válaszok a kérdésekre Kreatív munka Esszé Rajz Kompozíciók Fordítás Előadások Gépelés Egyéb A szöveg egyediségének növelése Kandidátusi szakdolgozat Laboratóriumi munka Segítség online

Kérjen árat

A belső környezetnek több szakasza van, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezet potenciálját és lehetőségeit.

személyzet A belső környezet egy része olyan folyamatokat fed le, mint:

A vezetők és a dolgozók közötti interakció;

Személyzet toborzása, képzése és előléptetése;

Munkaeredmények értékelése és stimulálása;

Az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása, fenntartása stb.

Szervezeti vágás tartalmazza:

§ kommunikációs folyamatok;

§ szervezeti struktúrák; .

§ normák, szabályok, eljárások;

§ a jogok és kötelezettségek megosztása;

§ Az alárendeltségi hierarchia.

NÁL NÉL ipari szelet tartalmazza:

§ termékgyártás;

§ ellátás és raktározás kezelése:

§ a technológiai park karbantartása;

§ kutatás-fejlesztés megvalósítása.

Marketing vágás A szervezet belső környezete a következő szempontokat fedi le, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak:

§ termékstratégia, árstratégia;

§ a termék piaci népszerűsítésének stratégiája;

§ a piacok és az elosztási rendszerek kiválasztása.

Pénzügyi megszorítás magában foglalja a szervezetben a készpénz hatékony felhasználásának és mozgásának biztosításával kapcsolatos folyamatokat:

¨ a likviditás megfelelő szintjének fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása;

¨ befektetési lehetőségek megteremtése stb.

Thompson és Strickland a következő durva jellemzőket javasolta, amelyek következtetései lehetővé teszik a szervezet erősségei és gyengeségei felsorolását.

Erősségek:

. kiemelkedő kompetencia;

Megfelelő pénzügyi források;

Magas végzettség;

Jó hírnév a vásárlók körében;

Neves piacvezető;

Találékony stratéga a szervezet funkcionális területein;

A termelési volumen növekedéséből származó megtakarítások lehetősége;

Relatív védelem az erős versenynyomás ellen;

Megfelelő technológia;

Költségelőnyök;

Előnyök a verseny területén;

Az innovációs képességek jelenléte és megvalósításának lehetősége;

Bevált menedzsment.

Gyenge oldalak:

. nincsenek világos stratégiai irányok;

Versenyhelyzet romlása;

elavult berendezések;

Alacsonyabb jövedelmezőség, mert...;

A vezetői tehetség hiánya és a problémakezelés mélysége;

Bizonyos típusú kulcsfontosságú képesítések és kompetenciák hiánya;

A stratégia végrehajtási folyamatának nem hatékony nyomon követése;

Elérhetőség belső gyártási problémákkal;

Sebezhetőség a verseny nyomásával szemben;

Lemaradás a kutatás és fejlesztés terén;

Nagyon keskeny gyártósor;

A piac rossz ismerete;

Versenyhátrányok;

Átlag alatti marketing képesség;

A szükséges stratégiai változtatások finanszírozásának elmulasztása.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka a webhelyre">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Terv

Bevezetés

Szervezeti környezeti változók

A szervezet belső környezetének elemzése

Egy szervezet belső környezetének elemzési módszerei

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A szervezés a legfontosabb fogalom a menedzsmentben. Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást.

A modern szervezet összetett szerves rendszer. Mindent, ami egy ilyen rendszeren belül van, a szervezet belső környezetének nevezzük. A belső környezet a vitalitásának forrása, és tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, sőt halálát is okozhatja. E környezet elemzésének szisztematikusnak és többtényezősnek kell lennie. A stratégiai elemzés során a szervezet teljes belső környezetét, illetve annak egyes alrendszereit és összetevőit alapvetően a szervezet stratégiai erőforrásának tekintjük. Így az adott szervezet belső környezetének stratégiai elemzése az adott helyzettől függően ilyen vagy olyan mértékben egyedi lehet, de a fő feltételnek teljesülnie kell - a stratégiai elemzés teljessége, minősége és végső eredményessége.

Ebben ellenőrzési munka figyelembe veszik a szervezet belső környezetének változóit, valamint a stratégiai tervezés olyan fontos elemét, mint a belső környezet elemzése. A környezet elemzése szükséges a vállalkozás viselkedési stratégiájának meghatározásához és ennek a stratégiának a megvalósításához. Jelen munka célja tehát a szervezet belső környezetének tanulmányozása a vállalat sikeres működéséhez szükséges hatékonyabb vezetői döntéshozatal érdekében.

Ez a téma releváns, akárcsak az egész menedzsmentelmélet. Az új évezredben hazánknak meg kell tanulnia piacgazdaságban élni, elengedhetetlen feltétel ezek közül magasan képzett vezetők. A szervezet elemeinek és a külső tényezők azonosításának és elemzésének képessége a vállalat sikerének kulcsa.

Szervezeti környezeti változók

A menedzser létrehozza és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. Ehhez azonban képesnek kell lennie megkülönböztetni és ismerni őket.

Belső változók helyzeti tényezők a szervezeten belül. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók főként vezetői döntések eredményei.

A szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő fő változók a következők célokat, szerkezet, feladatokat, technológiaés emberek.

Egy szervezet értelemszerűen legalább 2 emberből áll, akiknek tudatos közös céljai vannak. A szervezés olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az embereknek, hogy közösen megtegyék azt, amit egyénileg nem tudnának megtenni. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával kíván elérni. A szakértők szerint a célok helyes megfogalmazása és a feladatok 50%-ra történő meghatározása előre meghatározza a megoldás sikerét.

A tervezés során a vezetés a célokat dolgozza ki és kommunikálja a szervezet tagjai felé. Ez a folyamat egy erőteljes koordinációs mechanizmus, mert lehetővé teszi a szervezet tagjai számára, hogy tudják, mire kell törekedniük.

Egy szervezetnek sokféle célja lehet, különösen a szervezetek számára különféle típusok. Az üzleti tevékenységet folytató szervezetek elsősorban bizonyos áruk vagy szolgáltatások létrehozására koncentrálnak meghatározott korlátok között - a költségek és a nyereség tekintetében. Ez a feladatuk olyan célokban tükröződik, mint a jövedelmezőség (jövedelmezőség) és a termelékenység. A kormányzati szervek, az oktatási intézmények és a non-profit kórházak nem keresnek nyereséget. De aggódnak a költségek miatt. Ez pedig a meghatározott szolgáltatások bizonyos költségvetési korlátok között történő biztosításaként megfogalmazott célrendszerében jelenik meg.

A legtöbb szervezet fő célja a profitszerzés. A profit az kulcs mutató szervezetek. A szervezet profitorientáltságának három fő típusa van:

Maximalizálása;

„Kielégítő” nyereség elérése

Profit minimalizálás. Ez az opció a minimális várható bevétel maximalizálását és a maximális veszteség minimalizálását jelenti.

De nem minden szervezet a profitszerzés a fő cél. Ez vonatkozik a nonprofit szervezetekre, például egyházakra, jótékonysági alapítványokra.

A szervezet felépítése tükrözi az egyes részlegek szervezetben kialakult allokációját, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé egyesülését.

Szervezeti felépítés- ez egy logikus kapcsolat a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos egyik alapfogalom az speciális munkamegosztás. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem véletlenszerű munkamegosztást jelent a rendelkezésre álló emberek között. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekre való kiosztása, i.e. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek teljesíteni. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.

Nincs tökéletes irányítási szféra. A szervezeten belül és kívül számos változó befolyásolhatja azt. Ráadásul sem az ellenőrzési kör, sem a struktúra „magassága” nem jelzi magának a szervezetnek a méretét.

A mindig is létező koordináció szükségessége akkor válik igazán sürgetővé, ha a munka egyértelműen megoszlik mind vízszintesen, mind vertikálisan, mint ahogyan ez nagyban történik. modern szervezetek. Ha a vezetés nem vezet be formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják majd közösen elvégezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül különböző szinteken, a funkcionális területek és az egyének könnyen a saját érdekeikre összpontosíthatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezeti munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása. Egy feladat egy előírt munka, egy munkasor, vagy egy olyan munka, amelyet előre el kell végezni kialakult módon előre meghatározott időkereteken belül. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és időben hajtják végre, akkor a szervezet sikeresen működik.

A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez a munka vele emberek, tételeket, információ.

A technológiának, mint a belső környezet egyik tényezőjének sok van nagyobb érték mint sokan gondolják. Úgy érti szabványosítás és gépesítés, vagyis a szabványos alkatrészek használata nagyban megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan áru létezik, amelynek gyártási folyamata nem szabványos.

A technológia, mint a szervezeti hatékonyságot erősen befolyásoló tényező alapos tanulmányozást és osztályozást igényel. Az osztályozásnak többféle módja van, leírjuk.

A technológia Joan Woodward osztályozása a leghíresebb. A technológia három kategóriáját különbözteti meg:

1) Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás ahol egyszerre csak egy terméket állítanak elő.

2) Tömeges vagy nagy volumenű gyártás nagyszámú, egymással azonos vagy nagyon hasonló termék előállításához használják.

3) Folyamatos gyártás automata berendezéseket használ, amelyek éjjel-nappal üzemelnek, hogy folyamatosan, nagy mennyiségben állítsák elő ugyanazt a terméket. Ilyen például az olajfinomítás, az erőművek üzemeltetése.

James Thompson szociológus és szervezetteoretikus három másik technológiai kategóriát javasol, amelyek nem mondanak ellent az előző háromnak:

1) multilink technológiák, független feladatok sorozata jellemzi, amelyeket egymás után kell végrehajtani. Tipikus példa a tömeggyártású összeszerelő sorok.

2) Közvetítő technológiák olyan embercsoportok találkozásai jellemzik őket, mint például ügyfelek vagy vásárlók, akik egymásra vannak utalva vagy szeretnének lenni.

3) Intenzív technológia Speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások használata a gyártásba kerülő adott anyagon bizonyos változtatások végrehajtása érdekében.

Ezekben a besorolásokban az eltéréseket elsősorban a szerzők különböző szakterületei okozzák. Vagyis Woodward főként ipari vállalkozások technológiáival foglalkozott, míg Thompson minden típusú szervezetet felkarolt.

Egy fajta technológia nem nevezhető jobbnak a másiknál. Az egyik esetben az egyik típus elfogadhatóbb, míg a másikban az ellenkezője lesz megfelelőbb. Az emberek a fogyasztói választás során határozzák meg az adott technológia végső alkalmasságát. Egy szervezeten belül az ember fontos döntő tényező annak meghatározásában, hogy egy adott feladat és a műveletek tartalma mennyire alkalmas a választott technológiákra. Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem hajtható végre az emberek együttműködése nélkül, akik az ötödik belső változó.

Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. Egy szervezetben az emberek megalkotják a termékét, ők alakítják a szervezet kultúráját, belső klímáját, meghatározzák, mi a szervezet.

Ebből a helyzetből adódóan az emberek jelentik az „első számú dolgot” a menedzser számára. A menedzser alakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert hoz létre közöttük, bevonja őket a közös munka kreatív folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előléptetésüket.

A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességek stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes alkalmazottak teljesítményére és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. E tekintetben a vezetésnek úgy kell kialakítania a személyzettel való munkáját, hogy az elősegítse a fejlődést pozitív eredményeket minden egyes egyén viselkedését és tevékenységét, és próbálja kiküszöbölni tettei negatív következményeit.

Egy szervezet belső élete nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően az egyes folyamatok, tevékenységek vezető helyet foglalhatnak el benne, míg egyes folyamatok, amelyek más szervezetben széles körben megvalósulnak, hiányozhatnak, vagy csak nagyon kis mennyiségben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok rendkívül sokfélesége ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja különböztethető meg, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetés általi irányítás tárgyát képezik. A folyamatok ezen funkcionális csoportjai a termelés, a marketing, a pénzügy, a személyzettel való munka, a számvitel (gazdasági tevékenység elszámolása és elemzése).

Belső változók kapcsolata

Korábban a fő belső változókat vették figyelembe. De nem szabad elfelejteni, hogy a menedzsment során ezeket a változókat soha nem szabad külön-külön figyelembe venni. Senki sem tagadja, hogy a szervezet céljai befolyásolják a célok alakulását. Hasonlóképpen az összes többi belső változó összefügg egymással, és befolyásolják egymást.

Rizs. 1 - Belső változók kapcsolata

Ez az ábra a belső változók: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek kapcsolatát mutatja be. De nem szabad elfelejtenünk, hogy a szervezet nyitott rendszer. Ezért ez a diagram nem lehet adekvát teljes modellje azoknak a változóknak, amelyek befolyásolják a szervezet cselekvéseinek sikerességét, mert csak a belső változók jelennek meg rajta. Helyesebb ezt az ábrát belső modellnek tekinteni szociotechnikai alrendszerek szervezetek. A belső változókat általában szociotechnikai alrendszereknek nevezik, mert van egy társadalmi összetevőjük (emberek) és egy technikai összetevőjük (egyéb belső változók).

A belső környezet elemzéseszervezetek

A szervezet magatartási stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, annak lehetőségeit és fejlődési trendjeit, valamint a külső környezetet, a fejlődési trendeket és a szervezet által elfoglalt helyet. szervezett benne. Ugyanakkor a belső környezetet és a külső környezetet elsősorban a stratégiai vezetés vizsgálja annak érdekében, hogy feltárja azokat a veszélyeket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie a célok meghatározásakor.

A szervezet belső környezete állandó és a legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. Több szekciója van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek halmazát tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezet potenciálját és lehetőségeit.

személyzet a belső környezet egy része olyan folyamatokat fed le, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimuláció; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb.

NÁL NÉL ipari a vágás magában foglalja a termék gyártását, szállítását és raktározását; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása. A szervezeti vágás magában foglalja: kommunikációs folyamatokat; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia.

Marketing a szervezet belső környezetének egy szelete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása.

Pénzügyi a vágás magában foglalja a szervezeten belüli hatékony pénzfelhasználás és -mozgás biztosításával kapcsolatos folyamatokat. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

Munkaerőforrások felhasználásának elemzése

A munkaerõforrások közé tartozik a népesség azon része, amely rendelkezik a szükséges fizikai adatokkal, ismeretekkel és készségekkel az adott iparágban. A termelési volumen növelése és a termelés hatékonyságának javítása szempontjából nagy jelentősége van a vállalkozások megfelelő munkaerő-forrásokkal való ellátásának, ésszerű felhasználásának, valamint a magas szintű munkatermelékenységnek. Különösen az összes munka mennyisége és időszerűsége, a berendezések, gépek, mechanizmusok használatának hatékonysága, és ennek eredményeként a termelés volumene, költsége, nyeresége és számos egyéb gazdasági mutató függ a munkaerő-források rendelkezésre állásától és használatuk hatékonysága.

Ha a dolgozók tényleges átlagbér-kategóriája alacsonyabb a tervezettnél és alacsonyabb az átlagos munkabér-kategóriánál, akkor ez gyengébb minőségű termékek kibocsátásához vezethet. Ha a dolgozók átlagos besorolása magasabb, mint a munkakörök átlagbérének besorolása, akkor a dolgozókat külön kell fizetni azért, mert kevésbé képzett munkakörben alkalmazzák őket.

Az adminisztratív és vezetői személyzetet ellenőrizni kell, hogy megfelelnek-e a betöltött munkakörben dolgozó minden egyes alkalmazott tényleges képzettségi szintjének, és tanulmányozni kell a személyzet kiválasztásával, képzésével és továbbképzésével kapcsolatos kérdéseket. Az alkalmazottak képzettségi szintje nagyban függ életkoruktól, munkatapasztalattól, végzettségüktől stb. Ezért az elemzés során a munkavállalók életkor, szolgálati idő és végzettség szerinti összetételének változásait tanulmányozzák. Mivel ezek a munkaerő mozgásának eredményeként jelentkeznek, az elemzés során nagy figyelmet fordítanak erre a kérdésre.

Tanulmányozni kell a munkavállalók elbocsátásának okait (szerint saját akarat, elbocsátások, munkafegyelem megsértése stb.).

A vállalkozás munkaerő-forrásainak rendelkezésre állásának elemzését a vállalkozás szociális fejlesztési tervének végrehajtásának tanulmányozásával szoros összefüggésben kell elvégezni: alkalmazottak lakásépítése, bölcsődék és óvodák, rendelők, szanatóriumok, pihenőotthonok stb.

A vállalkozás munkaerő-forrásokkal való ellátásának feszültségét némileg enyhítheti a rendelkezésre álló munkaerő teljesebb kihasználása, a dolgozók termelékenységének növelése, a termelés intenzifikálása, a termelési folyamatok átfogó gépesítése és automatizálása, új munkaerők bevezetése. , termelékenyebb berendezések, a technológia fejlesztése és a termelés megszervezése. Az elemzés során olyan tartalékokat kell azonosítani, amelyek csökkentik a fenti tevékenységekből eredő munkaerő-szükségletet.

Ha egy vállalkozás bővíti tevékenységét, növeli a termelési kapacitást, új munkahelyeket hoz létre, akkor kategóriánként és szakmánként meg kell határozni a többlet munkaerő-szükségletet és azok vonzásának forrásait.

A termékek előállításának és értékesítésének elemzése

A vállalkozások fő feladata, hogy a lakosságot a lehető legteljesebb módon lássák el minőségi termékekkel. A termelési volumen növekedési üteme, minőségének javítása közvetlenül befolyásolja a költségek összegét, a nyereséget és a vállalkozás jövedelmezőségét.

Ezért az ipari vállalkozások munkájának elemzése a kibocsátási mutatók tanulmányozásával kezdődik. Fő feladatai:

1. a terv végrehajtási fokának, valamint a termékek előállításának és értékesítésének dinamikájának értékelése;

2. a tényezők hatásának meghatározása ezen mutatók értékének változására;

3. a gazdaságon belüli tartalékok azonosítása a kibocsátás és a termékek értékesítésének növelésére;

4. intézkedések kidolgozása a meghatározott tartalékok fejlesztésére.

Az ipari termelés volumene természetes, feltételesen naturális és költségmérőkkel fejezhető ki. A termelés volumenének általánosító mutatóit értékbecsléssel kapják meg - nagykereskedelmi árakban. A termelés volumenének fő mutatói az áruk és a bruttó kibocsátás. Bruttó kibocsátás - Ez az összes legyártott termék és elvégzett munka értéke, beleértve a folyamatban lévő munkát is. Általában összehasonlítható árakban fejezik ki.

Piacképes termékek abban különbözik a bruttótól, hogy nem tartalmazza a folyamatban lévő termelés maradványait és a mezőgazdasági üzem forgalmát. A tárgyévben hatályos nagykereskedelmi árakban van kifejezve. Összetételében sok vállalkozásnál a bruttó kibocsátás egybeesik az árukibocsátással, ha nincs üzemi forgalom és folyamatban lévő termelés.

Hangerővégrehajtás Termékek folyó árakban határozzák meg (nagykereskedelmi, szerződéses). Tartalmazza az eladott, szállított és az ügyfelek által kifizetett áruk költségét.

A gyártási program végrehajtásának értékeléséhez fontosak természetes mutatók gyártási mennyiségek (darab, méter, tonna stb.). Ezeket bizonyos típusú homogén termékek termelési volumenének elemzésére használják.

Feltételesen természetes mutatók, A költségek mellett a termelési mennyiségek jellemzőinek általánosítására szolgálnak, például a konzervgyárakban olyan mutatót használnak, mint a több ezer feltételes doboz, a javító vállalkozásoknál - a feltételes javítások száma.

Az ipari vállalkozások tevékenységének fontos mutatója a termékek minősége. Növelése nemcsak munkaerő- és anyagi erőforrás-megtakarítást jelent, hanem lehetővé teszi a társadalom szükségleteinek teljesebb kielégítését is. A termék minőségének magas szintje nemcsak az értékesítési mennyiség, hanem a magasabb árak miatt is hozzájárul a kereslet növekedéséhez és a nyereség növekedéséhez.

Termékminőség - Ez egy olyan fogalom, amely a termék parametrikus, működési, fogyasztói, technológiai, tervezési tulajdonságait, szabványosításának és egységesítésének szintjét, megbízhatóságát és tartósságát jellemzi. A termékminőségnek vannak általánosító, egyéni és közvetett mutatói.

Az elemzés első feladata - tanulmányozza a felsorolt ​​mutatók dinamikáját, a terv megvalósulását szintjük szerint, változásuk okait, és értékeli a terv megvalósulását a termékminőségi szint szempontjából.

A termékminőségi terv végrehajtásának általános értékeléséhez, különböző módszerek. A pontozásos értékelési módszer lényege, hogy meghatározzák a termékminőség súlyozott átlagpontszámát, és a tényleges és a tervezett szintet összevetve megtalálják a terv minőségi százalékát.

Azon termékek esetében, amelyek minőségét egy fajta vagy állapot jellemzi, kiszámítják az egyes fajták (állapotok) termékeinek részesedését a teljes termelési mennyiségben, az átlagos minőségi tényezőt, a termék súlyozott átlagárát összehasonlítható körülmények között.

A terv első mutató szerinti megvalósulásának értékelésekor az egyes fajták tényleges részesedését a teljes termelési volumenből a tervezetthez, a minőségi dinamika vizsgálatához pedig az elmúlt időszakok adataival vetjük össze.

Az ipari vállalkozásoknál a termelés hatékonyságának növelésének egyik legfontosabb tényezője a befektetett eszközök szükséges mennyiségben és választékban történő biztosítása, teljesebb kihasználása.

Az elemzés feladata a vállalkozás és szerkezeti részlegeinek befektetett eszközökkel való biztonságának és felhasználási szintjének általános és egyedi mutatók szerinti meghatározása, változásuk okainak megállapítása; kiszámítja az állóeszközök felhasználásának a termelés volumenére és egyéb mutatókra gyakorolt ​​hatását; a vállalkozás termelési kapacitásának és berendezéseinek kihasználtságának tanulmányozása; tartalékok meghatározása az állóeszköz-felhasználás hatékonyságának növelésére.

Az elemzés általában egy tanulmányozással kezdődik tárgyi eszközök mennyisége, dinamikája és szerkezete. A vállalkozási alapokat ipari-termelési és nem ipari, valamint nem termelő alapokra osztják. Egy vállalkozás termelési kapacitását az ipari termelőeszközök határozzák meg. Ezen túlmenően szokás elkülöníteni az alapok aktív részét (munkagépek és berendezések) és passzív részét, valamint funkcionális rendeltetésüknek megfelelően külön alcsoportokat (termelő épületek, raktárak, munka- és erőgépek, berendezések, mérőműszerek és eszközök, járművek stb.). Az ilyen részletezés szükséges a tartalékok azonosításához, amelyek a szerkezetoptimalizáláson alapuló felhasználásuk hatékonyságát növelik.

Az elemzés következő szakasza - az alapvető termelési eszközökkel rendelkező vállalkozás biztonságának tanulmányozása. Egyes géptípusok, mechanizmusok, berendezések, helyiségek rendelkezésre állását a tényleges elérhetőségük és a gyártási terv teljesítéséhez szükséges tervezett igények összehasonlításával állapítják meg. A vállalkozás alapvető termelési eszközökkel való ellátottságát jellemző általános mutató a tőke-munka arány és a munkaerő technikai felszereltsége. A teljes tőke-munka arány mutatóját az ipari termelési eszközök átlagos éves költségének a legnagyobb műszakban dolgozók átlagos létszámához viszonyított aránya számítja (ami azt jelenti, hogy a többi műszakban foglalkoztatott munkavállalók ugyanazokat a munkaeszközöket használják). A munkaerő technikai felszereltségének szintjét a termelési eszközök költségének és a legnagyobb műszakban dolgozók átlagos létszámához viszonyított aránya határozza meg. Növekedési ütemét a munkatermelékenység növekedési ütemével vetik össze. Kívánatos, hogy a munkatermelékenység növekedési üteme meghaladja a munka technikai felszerelésének növekedési ütemét.

Marketingtevékenység elemzése

A vállalkozás termelési és marketingtevékenységének céltudatos megvalósítása piackutatás és a termelés ehhez való igazítása alapján önálló szerkezeti felosztás vállalkozások - marketing szolgáltatás. Tevékenysége négy egymással összefüggő feladat megoldására összpontosul: versenyképes termékek létrehozásának folyamatának megszervezése, rugalmas árpolitika, hatékony értékesítési rendszer megszervezése, valamint az áruk piaci promóciójának irányítása. Emellett az ISO 9000-9004 sorozat nemzetközi szabványainak megfelelő minőségbiztosítási rendszerben a marketing vezető szerepet kap a termékminőségi követelmények meghatározásában, életciklusáruk.

A marketing problémák megoldásának egységes megközelítését adják a vállalkozás termékértékesítési területen összehangolt célbeállításai, amelyeket a legfontosabb gazdasági mutatók határoznak meg - értékesítési volumen, haszonkulcs, jövedelmezőségi szint, a vállalkozás piaci részesedésének nagysága stb. Ezek elérése érdekében marketingpolitikát dolgoznak ki és hajtanak végre. A vállalkozás marketingtevékenységének céljain alapul.

A marketingcélok megfogalmazását célszerű a vállalkozás fő prioritásainak tisztázásával kezdeni a gyártott termékek piacán. Ehhez számos konkrét kérdés megválaszolása szükséges, amelyek segítenek kiemelni a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének főbb irányelveit a jelenlegi piaci körülmények között:

1. Milyen változások történtek a gyártott termékek piacán?

Erre a kérdésre a termékértékesítés folyamatának és a marketing módszerek auditálása alapján kaphat választ.

2. Milyen irányba kell fejlődnie a cégnek?

Erre a kérdésre a választ a vállalkozás közeljövőre vonatkozó általános céljainak megfogalmazásával kell kezdeni.

Ugyanakkor, mint a tapasztalatok azt mutatják, több megkülönböztetési módszer egyidejű alkalmazása oda vezethet, hogy megpróbálnak „mindent mindenkiért”, vagyis áttérni az egységesítés útjára, és ezzel rontani azt az imázst, hogy a vállalat teremt a piacon. A differenciálási stratégia alkalmazásának legjellemzőbb iránya, hogy a fogyasztók termékvásárlásának és képességeinek fejlesztésének egyik motívumára koncentráljunk, hogy az egyedi igényeket még teljesebb és minőségibb kielégítse.

Piacszegmentációs stratégia

Ha a fenti versenystratégiák a teljes piac kiszolgálásán alapulnak, akkor a szegmentációs stratégia célja, hogy földrajzi, pszichográfiai, viselkedési vagy demográfiai elvek alapján allokálva előnyt biztosítson a versenytársakkal szemben egy különálló és gyakran egyetlen piaci szegmensben. A stratégia fő gondolata, hogy egy vállalkozás hatékonyabban tudja kiszolgálni szűk célpiacát, mint azok a versenytársak, akik erőforrásaikat a piacon szétszórják. Ennek eredményeként a versenytársakkal szembeni előny vagy a célpiaci igények jobb kielégítése alapján történő termékdifferenciálással, vagy a kiválasztott szegmens kiszolgálásának alacsonyabb költségeivel jön létre.

Ezért anélkül, hogy a költségcsökkentésben és/vagy a termékdifferenciálásban a teljes piacon vezető szerepet kívánna elérni, a vállalkozás a piaci trendek alapján ilyen eredményeket ér el a célszegmensben. Alacsony előállítási költséggel vagy széles termékválasztékkal egy adott, például földrajzilag elszigetelt szegmenshez, a vállalat megvédi magát az egyéb versenystratégiákat alkalmazó vállalkozások ellenállásától.

Innovációs stratégia

A verseny modern világtapasztalata cáfolhatatlanul bizonyítja, hogy a közelmúltban kialakult monopóliumok túlnyomó többsége olyan felfedezések, találmányok és egyéb újítások alapján jött létre, amelyek lehetővé tették egy új, eddig ismeretlen, széles lehetőségekkel és kilátásokkal rendelkező piac létrehozását. felgyorsult növekedés. Az autóipar, a légi közlekedés, az elektromos és elektronikai ipar modern vezetői a kis úttörő cégekből emelkedtek ki. Az elmúlt évtizedek ezt a mintát megerősítették a számítástechnikai gyártás, a szoftverfejlesztés és a speciális fegyvertípusok készítése terén.

Az innovációs stratégiához ragaszkodó vállalkozások nem kötik magukat a termékek költségcsökkentésének, differenciálásának vagy egy meghatározott piaci szegmens kialakításának igényéhez, hanem alapvetően új, hatékony technológiák felkutatására, a szükséges, de még ismeretlen típusok tervezésére összpontosítanak. termékek, termelésszervezési módszerek, értékesítésösztönzési technikák stb. A fő cél az, hogy megelőzzük a versenytársakat, és egyedül elfoglaljunk egy olyan piaci rést, ahol nincs vagy elhanyagolható a verseny. Nyilvánvaló okokból a piac ilyen forradalmasítása nagy értékesítési volumen és szuperprofit forrása, de a legtöbb esetben (10-ből 8 esetben) csődbe fullad, mivel a piac nem hajlandó újdonságokat elfogadni, vagy a piac technikai vagy technológiai fejletlensége miatt. új termék, disztribúciós csatornák alkalmazása, tapasztalat hiánya az innovációk reprodukálásában és egyéb okok. E stratégia követésének magas kockázata, amelyet az eredmények nagyfokú bizonytalansága magyaráz, összevethető a kockázati kockázattal, ami sok céget visszatart attól, hogy erre az üzletre szakosodjon.

Stratégia a piaci igényekre való azonnali reagáláshoz

Egy adott terméktípus iránti tényleges kereslet jelenléte csak elméletben hozza létre automatikusan a kínálatot. A gyakorlatban a legtöbb vállalkozás nem tud olyan tevékenységet folytatni, amely nem felel meg a profiljának.

Az ilyen vállalkozásokkal ellentétben a piaci igényekre azonnali reagálás stratégiáját megvalósító cégek a különböző üzleti szektorokban felmerülő igények lehető leggyorsabb kielégítését célozzák. A fő magatartási elv a jelenlegi piaci körülmények között a legjövedelmezőbb projektek kiválasztása és megvalósítása. A gyors reagálásra törekvő vállalkozások készek a termelés azonnali átirányítására, méretének megváltoztatására annak érdekében, hogy rövid időn belül maximális profitot érjenek el, annak ellenére, hogy a termelés specializációjának hiánya miatt magas fajlagos költségeket okoznak.

A legtöbb modern vállalat széles termékskálával és/vagy különböző üzleti területekkel egyidejűleg több versenystratégiát alkalmaz különféle csoportokáruk, régiók vagy fejlődési időszakok. A stratégia kiválasztásának fő kritériuma - képességeit az adott piaci feltételekhez igazítja. Ebben az értelemben a bemutatott megközelítések jelentik azt az általános gazdasági alapot, amelyre a gyakorlati marketingmunka épül.

Pénzügyi eredmények elemzése

A vállalkozás pénzügyi eredményeit a kapott nyereség mértéke és a jövedelmezőség szintje jellemzi. A vállalkozások főként termékértékesítésből, valamint egyéb tevékenységből (befektetett eszközök bérbeadása, tőzsdei és valutatőzsdei kereskedelmi tevékenység stb.) nyernek nyereséget.

A nyereség a termelés során keletkező és a forgalomban lévő nettó jövedelem azon része, amelyet közvetlenül a vállalkozások kapnak. A nettó bevétel csak a termékek értékesítése után válik nyereség formájában. Mennyiségileg ez a bevétel (az általános forgalmi adó, a jövedéki adó és a bevételből a költségvetési és nem költségvetési alapokba történő egyéb levonások megfizetése után) és az értékesítés teljes költsége közötti különbség. Ez azt jelenti, hogy minél több nyereséges terméket ad el egy vállalkozás, minél több nyereséget kap, annál jobb a pénzügyi helyzete. Ezért a pénzügyi teljesítményt a termékek felhasználásával és értékesítésével szoros összefüggésben kell vizsgálni.

Az értékesítés volumene és a nyereség nagysága, a jövedelmezőség szintje a vállalkozás termelési, ellátási, marketing- és kereskedelmi tevékenységeitől függ, vagyis ezek a mutatók a gazdálkodás minden aspektusát jellemzik.

A pénzügyi teljesítmény elemzésének fő céljai a következők:

A termékek értékesítésére és a nyereségre vonatkozó tervek végrehajtásának szisztematikus ellenőrzése;

Objektív és szubjektív tényezők hatásának meghatározása a termékek értékesítési volumenére és a pénzügyi eredményekre;

A termékek értékesítési volumenének és a nyereség összegének növelésére szolgáló tartalékok azonosítása;

A vállalkozás tevékenységének értékelése az értékesítési volumen, a nyereség és a jövedelmezőség növelésére szolgáló lehetőségek felhasználásával kapcsolatban;

Intézkedések kidolgozása az azonosított tartalékok felhasználására.

A termékértékesítés és a nyereség elemzésének fő információforrásai a termékek szállításáról szóló számlák, a 46., 47., 48. és 80. számla analitikus számviteli adatai, f.2 „Eredménykimutatás”, f.5- pénzügyi kimutatások. f „Összefoglaló jelentés a pénzügyi eredményekről”, valamint a vállalkozás gazdasági-társadalmi fejlesztési tervének megfelelő táblázatai.

A mérleg szerinti eredmény összetételének és dinamikájának elemzése során a következőket alkalmazzuk: profit mutatók: mérleg szerinti eredmény, termékek, munkák és szolgáltatások értékesítéséből származó nyereség, egyéb értékesítés eredménye, nem értékesítési tevékenység pénzügyi eredménye, adóköteles eredmény, nettó eredmény.

mérleg szerinti eredmény tartalmazza a termékek, munkák és szolgáltatások értékesítéséből származó pénzügyi eredményeket, az egyéb értékesítésekből származó pénzügyi eredményeket, valamint a nem értékesítési tevékenységből származó bevételeket és ráfordításokat.

Adóköteles jövedelem a mérleg szerinti eredmény és az ingatlanadó, a (értékpapírból és a társas vállalkozásban való részesedésből származó) jövedelem után adóköteles nyereség, a jövedelmezőségi határon felüli nyereségből származó, teljes egészében a költségvetésbe bevont eredmény különbözete, a jövedelemadó-kedvezmények kiszámításakor figyelembe vett költségek (a csernobili katasztrófa következményeit felszámoló intézkedések, környezetvédelmi és tűzvédelmi intézkedések, gyermekegészségügyi táborok, idősotthonok fenntartása stb.).

Nettó nyereség - ez az a nyereség, amely az összes adó, gazdasági szankció és jótékonysági alapokba való hozzájárulás megfizetése után a vállalkozás rendelkezésére áll.

Az elemzés során tanulmányozni kell a mérleg szerinti eredmény összetételét, szerkezetét, dinamikáját és a beszámolási évre vonatkozó terv végrehajtását. A profit dinamikájának tanulmányozásakor figyelembe kell venni az összeg változásának inflációs tényezőit. Ennek érdekében a bevételt korrigáljuk a vállalat termékeinek átlagosan iparági átlagárának súlyozott növekedési indexével, és az eladott termékek költségeit csökkentjük azok növekedésével, amely az elfogyasztott erőforrások árának növekedése következtében az iparban. elemzett időszak.

Egy szervezet belső környezetének elemzési módszerei

A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra, amelyet a fenti szakaszokhoz hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.

A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, még akkor is, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A stratégiai menedzsment szempontjából a szervezeti struktúra elemzésének különös jelentősége az, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan bánik az ügyfelekkel. , milyen módszereket választ a verseny lebonyolítására.

A hosszú távú sikeres fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségek adódhatnak útjában a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte.

Erősés gyenge a szervezet belső környezetének oldalai határozzák meg a szervezet sikeres létezésének feltételeit. Ezért a stratégiai vezetés a belső környezet elemzése során abban érdekelt, hogy pontosan azonosítsa, milyen erősségei és gyengeségei vannak a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének.

A környezetelemzés, ahogyan a stratégiai menedzsmentben is történik, arra irányul, hogy azonosítsa a külső környezetben a szervezettel kapcsolatban felmerülő veszélyeket és lehetőségeket, valamint a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak.

Létezik nagyszámú a szervezet belső környezetének elemzési módszereit, vegye figyelembe ezek közül néhányat:

SWOT analízis

A SWOT analízis a vállalkozás erősségei és gyengeségei, valamint a közvetlen környezetéből (külső környezetből) érkező lehetőségek és veszélyek meghatározása.

Erősségek (Strengths) - a szervezet előnyei;

Gyengeségek - a szervezet hiányosságai;

Lehetőségek - környezeti tényezők, amelyek kihasználása előnyt jelent a szervezet számára a piacon;

Veszélyek - olyan tényezők, amelyek potenciálisan ronthatják a szervezet pozícióját a piacon.

Az elemzés elvégzéséhez szükséges:

Határozza meg a vállalkozás fő fejlesztési irányát (küldetését)

Mérjük fel az erőket és értékeljük a piaci helyzetet, hogy megértsük, lehetséges-e elmozdulni a jelzett irányba, és hogyan lehet ezt a legjobban megtenni (SWOT elemzés);

Célok meghatározása a vállalkozás számára, figyelembe véve valós képességeit (a vállalkozás stratégiai céljainak meghatározása)

A SWOT-elemzés elvégzése egy SWOT-elemzési mátrix kitöltésével jár. A mátrix megfelelő celláiba be kell írni a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, valamint a piaci lehetőségeket és veszélyeket.

A vállalkozás erősségei – valami, amiben kiemelkedik, vagy valami olyan szolgáltatás, amelyet biztosít további jellemzők. Az erősség a meglévő tapasztalatokban, az egyedi erőforrásokhoz való hozzáférésben, a fejlett technológia és a modern berendezések elérhetőségében, a magasan képzett személyzetben, a kiváló minőségű termékekben, a márka ismertségében stb.

A vállalkozás gyengesége, hogy hiányzik valami a vállalkozás működése szempontjából fontos dolog, vagy olyan, ami más társaságokhoz képest még nem lehetséges, és a vállalkozást kedvezőtlen helyzetbe hozza. A gyengeségekre példaként említhető az iparcikk túl szűk köre, a cég rossz hírneve a piacon, a finanszírozás hiánya, a szolgáltatás alacsony színvonala stb.

A piaci lehetőségek olyan kedvező körülmények, amelyeket egy vállalkozás kihasználhat. A piaci lehetőségekre példaként említhető a versenytársak pozícióinak romlása, a kereslet meredek növekedése, új termelési technológiák megjelenése, a lakosság jövedelmi szintjének növekedése stb. Megjegyzendő, hogy a SWOT-elemzés szempontjából nem a piacon létező összes lehetőség kínálkozik, hanem csak azok, amelyeket ki lehet használni.

A piaci fenyegetések olyan események, amelyek bekövetkezése kedvezőtlen hatással lehet a vállalkozásra. Példák a piaci fenyegetésekre: új versenytársak piacra lépése, adóemelések, fogyasztói ízlés megváltozása, születésszám csökkenése stb.

Először is, figyelembe véve a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják annak gyengeségeit és erősségeit, valamint a veszélyek és lehetőségek listáját. Amint a szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a fenyegetések és lehetőségek konkrét listája van, eljön a köztük lévő kapcsolatok létrehozásának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT mátrixot állítanak össze, amelynek a következő formája van (1. táblázat):

Asztal 1

	Képességek: 1. Belépés új piacokra vagy piaci szegmensekre. 2. A gyártósor bővítése.	1. Új versenytársak lehetősége. 2. Növekvő befolyás a vevők és beszállítók áraira.
Erősségek: 1. Képzettebb, dinamikusabb, rugalmasabb és fiatalabb középvezető.	MEZŐ "Erő és lehetőségek" Új piacokra lépés - hírnév, rugalmas árpolitika, aktív marketing szerep, csomagolás. A termelés bővítése - a marketing aktív szerepe, képzett vezetés.	MEZŐ "Hatalom és veszélyek" Új versenytársak megjelenése - rugalmas árpolitika, a marketing aktív szerepe, a hírnév, a csomagolás. Vevők és beszállítók árbefolyásolása - rugalmas menedzsment, árpolitika.
Gyenge oldalak: 1. Régi berendezések, nagy mennyiségű hulladék. 2. Szűk gyártó létesítmények stb.	MEZŐ "Gyengeségek és lehetőségek" Régi berendezések - a gyártósor bővítése. Gyártóhelyiségek bezárása – vertikális integráció. Alacsony jövedelmezőség, többletköltségek.	MEZŐ "Gyengeség és veszélyek" Versenynyomás - régi berendezések, alacsonyabb nyereség a magas költségek miatt.

belső környezet szervezési technológia

A bal oldalon két szekciót különböztetünk meg (erõsségek, gyengeségek), amelyekben ennek megfelelõen a szervezetnek az elemzés elsõ szakaszában azonosított összes erõssége és gyengesége szerepel. A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és fenyegetések), amelyekben az összes azonosított lehetőség és fenyegetés szerepel.

A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki: a „SIV” mező (erő és lehetőségek); a „SIS” mező (erő és veszélyek); mező „SLV” (gyengeség és lehetőségek); „SLU” mező (gyengeség és veszélyek). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges párkombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor.

Az elemzés a SWOT mátrixon kívül azt is használja lehetőség mátrix, amelyben a szervezet lehetőségeinek valószínűségét emelik ki, ill fenyegetés mátrix, amelyet fenyegetésértékelésre használnak.

Ugyanaz a tényező fenyegetést és lehetőséget is jelenthet különböző vállalkozások számára. Például egy drága termékeket árusító üzlet számára a háztartások jövedelmének növekedése jelenthet lehetőséget, hiszen ez a vásárlók számának növekedéséhez vezet. Ugyanakkor egy diszkont számára ugyanez a tényező veszélyforrássá válhat, hiszen az emelkedő fizetésekkel rendelkező vásárlói a magasabb szolgáltatási színvonalat kínáló versenytársakhoz költözhetnek.

SNW elemzés

Az SNW-elemzés egy fejlett SWOT-elemzés (Strength (strength), Neutral (semleges oldal), Gyengeség (gyenge oldal)).

Az SNW erősségei és gyengeségei elemzésével ellentétben az elemzés átlagos piaci állapotot (N) is sugall. A semleges oldal hozzáadásának fő oka, hogy "a verseny megnyeréséhez gyakran elegendő, ha egy adott szervezet az összes versenytársához képest egy kivételével az összes kulcspozícióban van az N államban, és csak egy az S államban. ."

PEST elemzés

A PEST - elemzés egy olyan eszköz, amelynek célja a külső környezet politikai (politikai), gazdasági (gazdasági), társadalmi (társadalmi), technológiai (technológia) szempontjainak azonosítása, amelyek befolyásolhatják a vállalat stratégiáját. A politikát azért tanulmányozzák, mert ez szabályozza a hatalmat, ami viszont meghatározza a vállalat környezetét és a tevékenységéhez szükséges kulcsfontosságú erőforrások megszerzését. A gazdaságtanulmányozás fő indoka az, hogy képet alkossunk az állami szintű erőforrás-elosztásról, ami a vállalkozás tevékenységének legfontosabb feltétele. A nem kevésbé fontos fogyasztói preferenciákat a PEST - Analysis társadalmi összetevője segítségével határozzák meg. Az utolsó tényező a technológiai összetevő. Kutatása céljának tekinti a technológiai fejlődés trendjeinek feltárását, amelyek gyakran a változások és piacvesztések, valamint új termékek megjelenésének okai.

PEST – Az elemzés nem minden szervezetre jellemző, mivel mindegyiknek megvan a maga sajátos kulcstényezőkészlete.

Súlyozási módszer az egyes tényezőkhöz

Egy másik lehetőség a külső környezet elemzésére a külső veszélyek és lehetőségek listájának összeállításával egy szervezet számára az egyes tényezők mérlegelésének módszere (az egyes tényezők jelentőségének mérése egy adott szervezet számára).

A faktor súlyozása +5 (nagyon pozitív) és 0 (semleges) és -5 (nagyon negatív) között történik. A tényező hatása +50-től (erős hatás, lehetőség) 0-ig (nincs hatás, semleges) -50-ig (erős hatás, komoly veszély).

A legkedvezőbb lehetőségeket a szervezet technológiai ereje adja, a legnagyobb veszélyt a külföldi cégek versenye jelenti.

A lista áttekintése után a vezetőségnek fel kell mérnie a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Ugyanakkor teljes mértékben meg kell értenie a szervezet belső potenciálját és hiányosságait, valamint a külső problémákat.

Következtetés

A szervezet belső környezetének mérlegelése és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A belső változók olyan helyzeti tényezők egy szervezeten belül, amelyek többnyire szabályozhatók és beállíthatók. A szervezet belső környezetének fő változói, amelyek a vezetés figyelmét igénylik: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Összességükben szociotechnikai alrendszereknek tekinthetők. Az egyik megváltoztatása bizonyos mértékig hatással van a többire is. Az egyik változó, például a technológia javulása nem feltétlenül vezet a termelékenység javulásához, ha ezek a változások negatív hatással vannak egy másik változóra, például az emberekre.

A szervezet belső környezete állandó és a legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. Több szekciója van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek halmazát tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezet potenciálját és lehetőségeit. Ez egy személyzeti, termelési, marketing és pénzügyi rész, amelynek lényegét korábban ismertettük.

A környezet elemzése nagyon fontos a szervezet stratégiájának kialakításához és egy nagyon összetett folyamathoz, amely megköveteli a környezetben zajló folyamatok gondos nyomon követését, a tényezők felmérését, valamint a tényezők és a szervezet erősségei és gyengeségei közötti kapcsolat megteremtését. , valamint a külső környezetben rejlő lehetőségeket és veszélyeket. Nyilvánvalóan a környezet ismerete nélkül a szervezet nem tud létezni. Azonban nem lebeg úgy, mint egy csónak kormány, evező vagy vitorla nélkül. A szervezet tanulmányozza a környezetet annak érdekében, hogy sikeresen haladjon a céljai felé, olyan stratégiát dolgoz ki a külső környezet elemeivel való interakcióra, amely a legkényelmesebb együttélést biztosítja számára.

Így elsősorban azt kell megtanulni, hogy a külső tényezők a belső környezet tényezőivel együtt döntően befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és hatással van egymásra. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együtt elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.

Listahasználtóirodalom

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - M.: FÓRUM: INFRA-M, 2004. - 256s. - ("Szakmai oktatás" sorozat).

2. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Stratégiai vezetés. Tankönyv középiskoláknak. - M.: RDL Kiadó, 2003. - 464 p.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: előadások tanfolyama. - M.: INFRA - M; Novoszibirszk: Szibériai megállapodás, 2000. - 288s. - ("Felsőoktatás" sorozat).

4. Stratégiai menedzsment / Szerk. Petrova A.N. - Szentpétervár: Péter, 2005. - 496 p.: ill. - ("Tankönyv az egyetemeknek" sorozat).

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratégiai vezetés. A stratégia kidolgozásának és megvalósításának művészete: Tankönyv középiskolák számára / Per. angolról. szerk. L.G. Zaiceva, M.I. Sokolova. - M: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998. - 576s.

6. www.marketing.spb.ru

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A szervezet belső környezetének főbb változói, kapcsolatuk. A számítógépes berendezések nagy- és kiskereskedelmi értékesítésével foglalkozó LLC "Image" szervezet belső környezetének értékelése. Gyártás (a kereskedési folyamat szervezése), készletellenőrző rendszer.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.09.11


A szervezet belső környezete az átfogó környezet részeként, amely a szervezeten belül van, annak változói. A vállalat létfontosságú tevékenysége, mint kétirányú folyamat: a külső és belső környezet egysége. A vállalkozás belső környezetének elemzésének menete és lényege.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2010.11.09


A belső környezet elemzése, az üzem rövid története, a szervezet küldetése, céljai. Szervezeti, termelési, személyzeti, marketing, pénzügyi szekciók, szervezeti kultúra. A környezeti tényezők hatásának elemzése, a szervezet erősségei, gyengeségei.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.09.17


A szervezet belső környezetének változói: célok, struktúra, feladatok, technológia, emberek. A belső változók kapcsolata. A belső környezet elemzése, a munkaerő-erőforrás felhasználás, a termékek előállítása és értékesítése, marketing tevékenység.

szakdolgozat, hozzáadva 2002.04.23


A szervezet fogalma. A szervezet belső környezetének változói. A belső környezet elemzése. Munkaerőforrások felhasználásának elemzése. A termékek előállításának és értékesítésének elemzése. A szervezet belső környezetének elemzése az "Amarata Tour" LLP példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2004.11.30


A vállalkozás belső környezetének elemzésének lényege, koncepciója. Az OAO "LZPM" műszaki és gazdasági mutatóinak elemzése és a munkaerő-források biztosítása. A belső környezet fejlesztése személyi, szervezeti, termelési, marketing folyamatokon keresztül.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.17


A szervezet belső környezetének vizsgálatára vonatkozó elméleti rendelkezések és gyakorlati megközelítések elemzése. A szervezet belső környezetének összetevői, elemzésének szakaszai. Az OJSC AAK "Progress" belső környezetének elemzése és értékelése: a gyengeségek és erősségek azonosítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.02.21


A szervezet belső és külső környezetének kapcsolata. Az LLC „Az Ön ablakai” szervezeti felépítésének jellemzői, a belső környezet változóinak értékelése. A vállalat gyenge pontjainak azonosítása. A termelés szervezésének alapkövetelményei.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.26


Stratégiai elemzés: szükségszerűség és lényeg. A szervezet belső környezetének és megvalósítási módszereinek elemzése. A belső környezet SWOT-analízise és stratégiai SNW-elemzése Samarenergo példáján. A vizsgált vállalkozás belső környezetének tényezőinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.05.12


A szervezet belső környezetének elméleti tartalma modern körülmények között: a belső környezet fogalma, lényege, főbb elemei és jelentősége a szervezet termelési potenciáljában. Az OJSC "Orenburgugol" cég belső környezetének fő előnyei.

A szervezet belső környezetének szeletei:

1. Személyzet

Magába foglalja:

 a vezetők és a munkavállalók közötti interakció;

 a személyzet toborzása, képzése és előléptetése;

 a munkaeredmények értékelése és ösztönzése;

 Munkatársak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása.

A személyzeti profil elemzésének legfontosabb kérdései:

Milyen vezetési stílust alkalmaz a felső vezetés? (A legrosszabb a liberális (megengedő), a legjobb a demokratikus)

Mióta töltik be a posztjukat a felső vezetés, és maradnak-e bennük?

Mennyire felel meg az alkalmazottak képzettsége a napi követelményeknek?

Milyen indítékai vannak a szervezet dolgozóinak?

Milyen a személyzeti politika a hasonló szervezetekhez képest?

2. Szervezeti

Magába foglalja:

 kommunikációs folyamatok;

 szervezeti struktúrák;

 normák, szabályok, eljárások;

 Az alárendeltségi hierarchia.

Főbb kérdések a szervezeti csökkentés elemzéséhez:

A jogok és kötelezettségek egyértelműen meghatározottak?

Van-e gyakorlat az irányítási költségek csökkentésére?

Hatékony-e az osztályok interakciója a szervezet céljainak elérésében?

3. Termelés

Magába foglalja:

 termékgyártás;

 ellátás és raktározás irányítása;

 technológiai park fenntartása;

 K+F.

Főbb kérdések a termeléscsökkentés elemzéséhez:

A termelési kapacitások megfelelnek a napi követelményeknek?

Van hozzáférés a skálaeffektushoz?

Mennyire hatékony a hatalom felhasználása?

Mennyi a K+F megtérülése?

Logisztikai hatékonyság (szállítás és raktár)

4. Marketing

Tartalma: 7 R:

Termék – Termék- mindent, ami a piacnak felkínálható figyelemre, beszerzésre, felhasználásra vagy fogyasztásra, ami valamilyen igényt kielégíthet. Lehet fizikai tárgy, szolgáltatás, személy, hely, szervezet vagy ötlet. (választék, minőség, márka)

Ár - ár- az a pénz vagy egyéb érték, amelyet az ügyfél egy termék vagy szolgáltatás birtoklásából vagy használatából származó előnyökért cserél (értéke, szubjektív érvényessége)

Promóció - promóció- olyan tevékenységek, amelyek a vásárlók célcsoportját tájékoztatják a termékről vagy szolgáltatásról, annak előnyeiről, vásárlási hajlandóságáról (Profilozás)

Hely, elosztás - Hely- a vállalkozás minden olyan tevékenysége, amelynek célja, hogy egy terméket vagy szolgáltatást elérhetővé tegyen a vásárlók célkategóriája számára (elhelyezkedés, könnyű elérhetőség)

Személyzet - Emberek- minden olyan személy, aki közvetlenül vagy közvetve részt vesz a szolgáltatásnyújtás folyamatában, például alkalmazottak és más ügyfelek (személyzet, belső normák, munkához való hozzáállás, megjelenés, ügyfélközpontúság)

Folyamat - folyamat- a szolgáltatásnyújtást biztosító eljárások, mechanizmusok és cselekvési sorrendek (szolgáltatási rendszer, információszolgáltatás, a szolgáltatás elvárt minősége)

Tárgyi bizonyíték - tárgyi bizonyíték- a környezet, amelyben a szolgáltatást nyújtják. Olyan cselekvések, amelyek a vásárlók célcsoportját tájékoztatják a termékről vagy szolgáltatásról, annak előnyeiről, és ráveszik őket a vásárlásra. A szolgáltatások népszerűsítését és nyújtását elősegítő anyagok (csomagolás, irodai dekoráció, üzleti papírok)

5. Pénzügyi

Magába foglalja:

 a likviditás fenntartása;

 jövedelmezőség biztosítása;

 befektetési lehetőségek megteremtése.

Főbb kérdések a pénzügyi megszorítás elemzéséhez:

Mennyire optimális az adópolitika?

Mik a trendek a pénzügyi mutatók terén?

A nyereség hány százaléka biztosított különféle hadosztályok?

Van-e elegendő beruházás a fejlesztéshez?

Pénzügyeket intézni. intézmények kellő tisztelettel az org vezetését?

6. Szervezeti kultúra

Tartalmazza (F. Harris és R. Morgan szerint):

 önmagunk és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása;

 kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve;

 az alkalmazottak megjelenése;

 a szervezetben elfogadott értékek és normák;

 hiedelmek és valamihez való hozzáállás;

 alkalmazottak fejlesztési folyamata;

 munkamorál és motiváció.

 étkezési szokások és hagyományok;

 az idő tudatosítása, hozzáállása az időhöz és annak felhasználásához;

 kapcsolatok az emberek között a szervezetben;

A szervezet belső környezete befolyásolja stratégiai potenciáljának kialakulását: erőforrás, szellemi, innovációs és egyéb potenciálok, amelyek biztosítják a szervezet versenyképességét.

helyzetelemzés. Környezetelemzési módszerek

A külső környezetben folyamatosan dinamikus változási folyamatok zajlanak, valami állandóan eltűnik és valami megjelenik. E folyamatok egy része új lehetőségeket nyit meg, teremt a szervezet számára kedvező feltételek. A másik rész éppen ellenkezőleg, további nehézségeket és korlátokat okoz. A hosszú távú sikeres túlélés érdekében a szervezetnek előre kell tudnia látni, milyen nehézségekbe ütközhet a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a stratégiai menedzsment a külső környezet tanulmányozása során arra összpontosít, hogy megtudja, melyik fenyegetésekés akkor képességeit eltakarja a külső környezetet.

Erősés gyenge a szervezet belső környezetének szempontjai ugyanolyan mértékben határozzák meg a szervezet sikeres fennállásának feltételeit, mint a veszélyek és lehetőségek. Ezért a stratégiai menedzsment a belső környezet elemzésekor abban érdekelt, hogy pontosan meghatározza, milyen erősségei és milyen gyengeségei vannak a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének.

Így a környezetelemzés, ahogyan a stratégiai menedzsmentben is történik, arra irányul, hogy azonosítsa a külső környezetben a szervezettel kapcsolatban felmerülő veszélyeket és lehetőségeket, valamint a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak.

SWOT módszer

Környezetelemzéshez használható módszer A SWOT - erő (erő), gyengeség (gyengeség), lehetőségek (lehetőségek) és fenyegetések (fenyegetések) - egy széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös tanulmányozását. A SWOT módszer alkalmazásával lehetőség nyílik kommunikációs vonalak kialakítására a szervezetben rejlő erősségek és gyengeségek, valamint a külső veszélyek és lehetőségek között. A SWOT módszertan először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a fenyegetéseket és lehetőségeket tartalmazza, majd ezek között kapcsolati láncokat hoz létre, amelyek később felhasználhatók a szervezet stratégiájának megfogalmazásához.

Erősségek:

Kiemelkedő kompetencia;

Megfelelő pénzügyi források;

Magas végzettség;

Jó hírnév a vásárlók körében;

Neves piacvezető;

Bevált menedzsment.

Gyenge oldalak:

Nincsenek egyértelmű stratégiai irányok;

Versenyhelyzet romlása;

elavult berendezések;

Nagyon keskeny gyártósor;

A piac rossz ismerete;

Versenyhátrányok;

Átlag alatti marketing képesség;

A szükséges stratégiai változtatások finanszírozásának elmulasztása.

Képességek:

Belépés új piacokra vagy piaci szegmensekre;

A gyártósor bővítése;

A kapcsolódó termékek sokszínűségének növelése;

Kapcsolódó termékek hozzáadása;

Vertikális integráció;

Lehetőség egy csoporthoz való csatlakozásra a legjobb stratégia;

A piac növekedésének felgyorsulása.

Fenyegetések:

Új versenytársak lehetősége;

A helyettesítő termék értékesítésének növekedése;

A piaci növekedés lassulása;

Kedvezőtlen kormányzati politika;

A vevők és beszállítók alkuerejének növelése;

Változó igények és vásárlói ízlések;

Kedvezőtlen demográfiai változások.

A szervezet a lista mind a négy részét kiegészítheti a külső és belső környezet azon jellemzőivel, amelyek tükrözik azt a konkrét helyzetet, amelyben elhelyezkedik.

A szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a veszélyek és lehetőségek konkrét listája összeállítása után kezdődik a köztük lévő kapcsolatok kialakításának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT-mátrixot állítanak össze, amelynek a következő formája van

Azon párok számára, akiket a SIV mezőnyből választottak ki, stratégiát kell kidolgozni a szervezet erősségei kihasználására a külső környezetben megjelenő lehetőségek megtérülése érdekében. Azon párok számára, akik az SLV területén találták magukat, a stratégiát úgy kell felépíteni, hogy a megjelenő lehetőségek miatt igyekezzenek leküzdeni a szervezet gyengeségeit. Ha a pár a SIS területén van, akkor a stratégiának magában kell foglalnia a szervezet erejének felhasználását a fenyegetés megszüntetésére. Végül, az SLN területén dolgozó párok számára a szervezetnek olyan stratégiát kell kidolgoznia, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a gyengeségtől, és megpróbálja megakadályozni a rá fenyegető veszélyt.

A Swat elemzés lehetővé teszi stratégiai alternatívák kialakítását a szervezet fejlesztésére a mátrix területein.

Környezeti profilalkotás

A szervezet fenyegetettségeit, lehetőségeit, erősségeit és gyengeségeit vizsgáló módszerek mellett a profil összeállításának módszere is használható a környezet elemzésére. Ez a módszer kényelmesen használható profil összeállítására a makrokörnyezet, a közvetlen környezet és a belső környezet külön-külön. A környezeti profilalkotás módszerével felmérhető az egyes környezeti tényezők szerveződésének relatív jelentősége.

A környezeti profilalkotás módszere a következő. Az egyes környezeti tényezőket a környezeti profil táblázat tartalmazza (5. ábra). Mindegyik tényezőt szakértői módon értékelik:

Az iparban mért fontosság: 3 - nagy, 2 - közepes, 1 - gyenge;

A szervezetre gyakorolt ​​hatás skálán: 3 - erős, 2 - mérsékelt, 1 - gyenge, 0 - nincs hatás;

A hatás irányai egy skálán: +1 - pozitív, -1 - negatív

Továbbá mindhárom szakértői értékelést megsokszorozzák, és egy integrál értékelést kapnak, amely megmutatja a tényező fontossági fokát a szervezet számára. A vezetés ebből az értékelésből arra következtethet, hogy a környezeti tényezők közül melyek relatíve fontosabbak szervezetük számára, és ezért érdemlik a legkomolyabb figyelmet, és melyek azok, amelyek kevesebb figyelmet érdemelnek.

7. A szervezet küldetése (üzleti koncepciója). A misszió szerepe a szervezet fejlődésében

Tág értelmezés: a szervezet filozófiájának és céljának megfogalmazása; értékeket, meggyőződéseket és elveket határoz meg a k-mi org-nak megfelelően. tevékenységét kívánja végezni.

Szűk értelmezés: annak értelmezése, hogy az org miért létezik. és miben különbözik a saját fajtájától.3 kérdés: mit csináltak, kinek és hogyan?

A főbb embercsoportok, akiknek az érdekeit figyelembe kell venni a küldetés meghatározásakor:

 tulajdonosok;

 alkalmazottak;

 a termék vásárlói;

 üzleti partnerek;

 helyi közösség;

 a társadalom egésze.

A küldetést a következő tényezők figyelembevételével alakítják ki (F. Kotler):

 cégtörténet;

 a tulajdonosok és vezetők viselkedési és cselekvési stílusa;

 a szervezet környezetének állapota;

 a szervezet erőforrásai;

 megkülönböztető jellegzetességek szervezetek.

A küldetés dekódolása a következő jellemzőket tükrözi:

 célok;

 a szervezet filozófiája;

 tevékenységi terület;

 A tevékenységek végzésének lehetőségei és módjai.

Küldetés célja:

 Képet ad a szervezetről: annak céljairól, munkamódszereiről

 Hozzájárul az arculat kialakításához

 Elősegíti a szervezeten belüli egységet: világossá válik a közös cél; a személyzet könnyebb azonosítása; pozitív légkört teremt a csapatban

 Lehetőséget teremt a szervezet hatékonyabb irányítására: biztosítja a cél konzisztenciáját; segíti a stratégia kidolgozását; szabványokat biztosít az erőforrások elosztásához; kiterjeszti a tevékenységek jelentését a munkavállalók számára, ennek eredményeként - motivál.

A különbség a küldetés és a vízió között:

Jövőkép - irányelvek az üzleti életben, a követelések szintjének meghatározásának alapja a stratégiai tervezés folyamatában

Küldetés - a józan ész a létezését bármilyen típusú tevékenység, a közös cél

Példa – Kodak Company: Legyen világelső a kémiai és elektronikus képalkotás területén