Análisis ambiental en la gestión estratégica.

1.1 Ambiente interno. Secciones del ambiente interno.

El ambiente interno de una organización es aquella parte del ambiente general que se ubica dentro de la organización. Tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización.

El entorno interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización.

El perfil del personal del entorno interno cubre procesos tales como: interacción entre gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc. La sección transversal organizacional incluye: procesos de comunicación; estructuras organizativas; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación. La sección de producción incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; llevando a cabo investigación y desarrollo.

La sección transversal de marketing del entorno interno de una organización cubre todos aquellos procesos que están asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción de productos en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución. La sección financiera incluye procesos relacionados con garantizar el uso y movimiento efectivo de dinero en la organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.

El entorno interno está, por así decirlo, completamente impregnado de cultura organizacional, que, al igual que las secciones enumeradas anteriormente, debe ser objeto del estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.

La cultura organizacional puede contribuir al hecho de que la organización sea una estructura fuerte que pueda sobrevivir de manera sostenible en la competencia. Pero también puede ser que la cultura organizacional debilite a la organización, impidiéndole desarrollarse exitosamente incluso si tiene un alto potencial técnico, tecnológico y financiero. La importancia particular de analizar la estructura organizacional para la gestión estratégica es que no solo determina las relaciones entre las personas en la organización, sino que también tiene una fuerte influencia en cómo la organización construye su interacción con el entorno externo, cómo trata a sus clientes y qué métodos. elige realizar la competencia.

La comprensión de la cultura organizacional se facilita al estudiar si existen mandamientos estables, normas de comportamiento no escritas, eventos rituales, leyendas, héroes, etc., qué tan conscientes son todos los empleados de la organización sobre esto y con qué seriedad se toman todo esto. Si los empleados conocen la historia de la organización y toman las reglas, rituales y símbolos organizacionales con seriedad y respeto, entonces se puede suponer razonablemente que la organización tiene una cultura organizacional sólida. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión: libro de texto. - 3ª edición. - M.: Economista, 2003. p. 196-198

entorno de competencia de gestión estratégica

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El ambiente interno de una organización es aquella parte del ambiente general que se ubica dentro de la organización. Tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización...

Ambiente interno organizaciones – Esta es esa parte del entorno general., según Vikhansky O.S., Naumov A.I. (1996), que está dentro de la organización. Tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización. El entorno interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye varios procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización.(Figura 2.2).

Personal una porción del entorno interno cubre procesos como la interacción de gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc.

Organizativo el segmento incluye procesos de comunicación; estructuras organizativas; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación.

EN industrial el corte incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; llevando a cabo investigación y desarrollo.

Marketing Una sección transversal del entorno interno de la organización cubre todos aquellos procesos asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción de productos en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución.

Rebanada de marco

Sección transversal organizacional

Recorte de producción

Rebanada de marketing

Perfil financiero

Cultura organizacional

Arroz. 2.2. La estructura del entorno interno como objeto de análisis.

Financiero La sección incluye procesos relacionados con garantizar el uso y flujo eficiente de fondos en la organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.

El ambiente interno parece estar completamente impregnado. cultura organizacional, que, al igual que los apartados enumerados anteriormente, está sujeto al estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.

La cultura organizacional puede contribuir al hecho de que la organización sea una estructura fuerte que pueda sobrevivir de manera sostenible en la competencia. Pero también puede ser que la cultura organizacional debilite a la organización, impidiéndole desarrollarse exitosamente incluso si tiene un alto potencial técnico, tecnológico y financiero. La importancia particular de analizar la cultura organizacional es que no solo determina las relaciones entre las personas en la organización, sino que también tiene una fuerte influencia en cómo la organización construye su interacción con el entorno externo, cómo trata a los clientes y qué métodos elige para competir. .

Dado que la cultura organizacional no se expresa claramente, es difícil de estudiar. Sin embargo, todavía hay algunos puntos consistentes que es importante aclarar para intentar señalar las fortalezas y debilidades que la cultura organizacional aporta a una organización.

Se puede obtener información sobre la cultura organizacional de varias publicaciones en las que se presenta una organización. Las organizaciones con una fuerte cultura organizacional tienden a enfatizar la importancia de las personas que trabajan dentro de ella. Estas organizaciones, en sus publicaciones, prestan gran atención a explicar su filosofía corporativa y promover sus valores. Al mismo tiempo, una organización con una cultura organizacional débil se caracteriza por el deseo de hablar en publicaciones sobre los aspectos organizativos formales y cuantitativos de sus actividades.

Una idea de cultura organizacional surge al observar cómo trabajan los empleados en sus lugares de trabajo, cómo interactúan entre sí y qué priorizan en las conversaciones. Además, se puede mejorar la comprensión de la cultura organizacional si se familiariza con cómo está estructurado el sistema de carrera en la organización y qué criterios se utilizan para promover a los empleados. Si en una organización los empleados avanzan rápidamente y en base a logros individuales, se puede asumir que existe una cultura organizacional débil. Si las carreras de los empleados son a largo plazo y se da preferencia para la promoción a la capacidad de trabajar bien en equipo, entonces dicha organización tiene signos claros de una cultura organizacional fuerte.

La comprensión de la cultura organizacional se facilita al estudiar si existen mandamientos estables, normas de comportamiento no escritas, eventos rituales, leyendas, héroes, etc., qué tan conscientes son todos los empleados de la organización sobre esto y con qué seriedad se toman todo esto. Si los empleados conocen la historia de la organización y toman las reglas, rituales y símbolos organizacionales con seriedad y respeto, entonces se puede suponer razonablemente que la organización tiene una cultura organizacional sólida.

Para sobrevivir, una organización debe poder predecir qué dificultades pueden surgir en su camino en el futuro y qué nuevas oportunidades se le pueden abrir. Por lo tanto, al estudiar el entorno externo, se concentran en descubrir qué amenazas y que posibilidades contiene el medio ambiente.

Para hacer frente con éxito a las amenazas y aprovechar eficazmente las oportunidades, no basta con conocerlas. Uno puede ser consciente de una amenaza, pero no poder contrarrestarla y, por tanto, sufrir la derrota. También es posible estar consciente de nuevas oportunidades pero no tener el potencial para aprovecharlas y por lo tanto no aprovecharlas. Fuerte Y débil Los aspectos del entorno interno de la organización, en la misma medida que las amenazas y oportunidades, determinan las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por lo tanto, al analizar el entorno interno, a uno le interesa identificar exactamente qué fortalezas y debilidades tienen los componentes individuales de la organización y la organización en su conjunto.

Resumiendo lo anterior, podemos afirmar que el análisis ambiental tiene como objetivo identificar amenazas Y oportunidades que puedan surgir en el entorno externo de la organización, así como fuerte Y débil partes que tiene el ambiente interno de la organización, y evaluación de su impacto sobre la eficacia de las decisiones de gestión.

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El entorno interno tiene varias secciones, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las oportunidades que tiene la organización.

Personal Una sección transversal del entorno interno cubre procesos tales como:

Interacción entre directivos y trabajadores;

Contratación, formación y promoción de personal;

Evaluación de resultados e incentivos laborales;

Creación y mantenimiento de relaciones entre empleados, etc.

Organizativo el corte incluye:

§ procesos de comunicación;

§ estructuras organizativas; .

§ normas, reglas, procedimientos;

§ distribución de derechos y responsabilidades;

§ jerarquía de subordinación.

EN industrial el corte incluye:

§ fabricación de productos;

§ gestión de suministros y almacenes:

§ mantenimiento del parque tecnológico;

§ realizar investigación y desarrollo.

Rebanada de marketing El entorno interno de la organización cubre las siguientes partes que están asociadas con la venta de productos:

§ estrategia de producto, estrategia de precios;

§ estrategia de promoción del producto en el mercado;

§ selección de mercados de venta y sistemas de distribución.

Perfil financiero Incluye procesos relacionados con garantizar el uso y flujo efectivo de fondos en la organización:

¨ mantener un nivel adecuado de liquidez y garantizar la rentabilidad;

¨ creación de oportunidades de inversión, etc.

Thompson y Strickland propusieron el siguiente conjunto de características de muestra, cuya conclusión debería conducir a una lista de las fortalezas y debilidades de la organización.

Fortalezas:

. competencia sobresaliente;

Recursos financieros adecuados;

Altamente calificado;

Buena reputación entre los compradores;

Conocido líder del mercado;

Estratega ingenioso en las áreas funcionales de la organización;

Posibilidad de obtener ahorros por el aumento del volumen de producción;

Protección relativa frente a una fuerte presión competitiva;

Tecnología adecuada;

Ventajas de costos;

Ventajas competitivas;

Disponibilidad de habilidades innovadoras y posibilidades para su implementación;

Gestión probada en el tiempo.

Debilidades:

. falta de direcciones estratégicas claras;

Deterioro de la posición competitiva;

Equipo obsoleto;

Menor rentabilidad porque...;

Falta de talento gerencial y profundidad en la resolución de problemas;

Falta de ciertos tipos de calificaciones y competencias clave;

Seguimiento ineficaz del proceso de implementación de la estrategia;

Disponibilidad de problemas de producción internos;

Vulnerabilidad a las presiones competitivas;

Rezago en investigación y desarrollo;

Línea de producción muy estrecha;

Poca comprensión del mercado;

Desventajas competitivas;

Habilidades de marketing por debajo del promedio;

No financiar los cambios necesarios en la estrategia.

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Plan

Introducción

Variables del ambiente interno de la organización

Análisis del entorno interno de la organización.

Métodos para analizar el entorno interno de una organización.

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

El concepto más importante en la gestión es la organización. Cualquier organización está ubicada y opera en un entorno. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible sólo si el entorno permite su implementación.

La organización moderna es un sistema orgánico complejo. Todo lo que está dentro de dicho sistema se llama entorno interno de la organización. El entorno interno es la fuente de su vitalidad y contiene el potencial necesario para el funcionamiento de la organización, pero al mismo tiempo puede ser fuente de problemas e incluso de su muerte. El análisis de este entorno debe ser sistemático y multifactorial. En el análisis estratégico, todo el entorno interno de la organización, así como sus subsistemas y componentes individuales, se consideran esencialmente como un recurso estratégico de la organización. Por lo tanto, un análisis estratégico del entorno interno de una organización determinada, dependiendo de la situación específica, puede ser único en un grado u otro, pero se debe cumplir la condición principal: la integridad del análisis estratégico, su calidad y eficacia final.

en esto trabajo de prueba Se considerarán variables del entorno interno de la organización, así como un elemento tan importante de la planificación estratégica como es el análisis del entorno interno. Se necesita un análisis ambiental para determinar la estrategia de comportamiento de la empresa e implementar esta estrategia. Así, el propósito de este trabajo es estudiar el ambiente interno de la organización para tomar decisiones gerenciales más efectivas y necesarias para el exitoso funcionamiento de la empresa.

Este tema es relevante, como toda la teoría de la gestión. En el nuevo milenio, nuestro país debe aprender a vivir en una economía de mercado, la condición más importante Se trata de directivos altamente cualificados. La capacidad de aislar y analizar elementos organizacionales y factores externos es la clave del éxito de una empresa.

Variables del ambiente interno de la organización

El directivo forma y modifica, cuando es necesario, el ambiente interno de la organización, que es una combinación orgánica de sus variables internas. Pero para ello debe ser capaz de identificarlos y conocerlos.

Variables internas- Estos son factores situacionales dentro de la organización. Dado que las organizaciones son sistemas creados por humanos, las variables internas son principalmente el resultado de decisiones de gestión.

Las principales variables de la propia organización que requieren atención de la dirección son: objetivos, estructura, tareas, tecnología Y Gente.

Una organización, por definición, está formada por al menos 2 personas con objetivos comunes conscientes. Una organización puede verse como un medio para un fin que permite a las personas lograr colectivamente lo que no podrían lograr individualmente. Las metas son estados finales específicos o resultados deseados que un grupo se esfuerza por lograr trabajando en conjunto. Los expertos dicen que la correcta formulación de objetivos y el establecimiento de tareas predeterminan el éxito de la solución en un 50%.

Durante el proceso de planificación, la dirección desarrolla metas y las comunica a los miembros de la organización. Este proceso es un poderoso mecanismo de coordinación porque permite a los miembros de la organización saber hacia qué deberían aspirar.

Una organización puede tener una variedad de objetivos, esto es especialmente cierto para las organizaciones. varios tipos. Las organizaciones que se dedican a los negocios se centran principalmente en la creación de bienes o servicios específicos dentro de limitaciones específicas: costos y ganancias. Este objetivo se refleja en objetivos como la rentabilidad y la productividad. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas y los hospitales sin fines de lucro no buscan obtener ganancias. Pero les preocupan los costes. Y esto se refleja en un conjunto de objetivos, formulados como la prestación de servicios específicos dentro de ciertas restricciones presupuestarias.

El objetivo principal de la mayoría de las organizaciones es obtener ganancias. El beneficio es indicador clave organizaciones. Hay tres tipos principales de orientación organizacional al beneficio:

Su maximización;

Obtener un beneficio “satisfactorio”

Minimizar las ganancias. Esta opción significa maximizar el ingreso mínimo esperado y minimizar la pérdida máxima.

Pero no todas las organizaciones tienen como principal objetivo la obtención de beneficios. Esto se aplica a organizaciones sin fines de lucro, como iglesias y organizaciones benéficas.

La estructura de la organización refleja la división existente de las divisiones individuales en la organización, las conexiones entre estas divisiones y la unificación de las divisiones en un solo todo.

Estructura organizativa- Se trata de relaciones lógicas entre niveles de gestión y áreas funcionales, construidas de una forma que le permite alcanzar de la forma más eficaz los objetivos de la organización.

Uno de los principales conceptos relacionados con la estructura es división especializada del trabajo. En la mayoría de las organizaciones modernas, la división del trabajo no significa una división aleatoria del trabajo entre las personas existentes. Un rasgo característico es la división especializada del trabajo: la asignación de este trabajo a especialistas, es decir. aquellos que mejor pueden hacerlo desde el punto de vista de la organización en su conjunto. Un ejemplo es la división del trabajo entre expertos en marketing, finanzas y producción.

No existe un ámbito de control perfecto. Muchas variables dentro y fuera de una organización pueden influir en ella. Además, ni la esfera de control ni la “altura” de la estructura son indicadores del tamaño de la organización en sí.

La necesidad de coordinación, que siempre existe, se vuelve verdaderamente urgente cuando el trabajo está claramente dividido tanto horizontal como verticalmente, como ocurre en grandes empresas organizaciones modernas. A menos que la dirección cree mecanismos formales de coordinación, las personas no podrán trabajar juntas. Sin una coordinación formal adecuada diferentes niveles, las áreas funcionales y los individuos pueden centrarse fácilmente en servir a sus propios intereses en lugar de los intereses de la organización en su conjunto.

Otra área de división del trabajo en una organización es la formulación de tareas. Tarea Es un trabajo prescrito, una serie de trabajos o una pieza de trabajo que debe realizarse con anticipación. de manera establecida dentro de un plazo predeterminado. Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan al empleado, sino a su puesto. Según la decisión de la dirección sobre la estructura, cada puesto incluye una serie de tareas que se consideran contribuciones esenciales para lograr los objetivos de la organización. Se cree que si una tarea se completa en la forma y dentro del plazo prescrito, la organización se desempeñará con éxito.

Los objetivos organizacionales se dividen tradicionalmente en tres categorías. esto es trabajar con gente, objetos, información.

La tecnología como factor del entorno interno tiene mucho valor más alto de lo que mucha gente piensa. ella quiere decir estandarización y mecanización, es decir, el uso de piezas estándar puede facilitar significativamente el proceso de producción y reparación. Hoy en día existen muy pocos productos cuyo proceso de producción no esté estandarizado.

La tecnología, como factor que influye en gran medida en el desempeño organizacional, requiere un estudio y una clasificación cuidadosos. Existen varios métodos de clasificación, los describiremos.

La clasificación de la tecnología de Joan Woodward es la más famosa. Destacará tres categorías de tecnologías:

1) Producción única, a pequeña escala o individual., donde sólo se fabrica un producto a la vez.

2) Producción en masa o a gran escala. Se utiliza en la fabricación de una gran cantidad de productos idénticos entre sí o muy similares.

3) Producción continua utiliza equipos automatizados que funcionan las 24 horas del día para producir continuamente el mismo producto en grandes volúmenes. Ejemplos: refinación de petróleo, operación de centrales eléctricas.

El sociólogo y teórico de la organización James Thompson sugiere otras tres categorías de tecnología que no contradicen las tres anteriores:

1) Tecnologías multienlace, Se caracteriza por una serie de tareas independientes que deben realizarse de forma secuencial. Un ejemplo típico son las líneas de montaje de producción en masa.

2) Tecnologías intermediarias Se caracteriza por reuniones de grupos de personas, como clientes o clientes, que son o quieren ser interdependientes.

3) Tecnología intensiva caracterizado por el uso de técnicas, habilidades o servicios especiales para realizar ciertos cambios en un material específico que ingresa a producción.

Las diferencias en estas clasificaciones se deben principalmente a las diferentes áreas de especialización de los autores. Es decir, Woodward se preocupaba principalmente por las tecnologías de las empresas industriales, mientras que Thompson abarcaba todo tipo de organizaciones.

No se puede decir que un tipo de tecnología sea mejor que otro. En un caso, un tipo puede ser más aceptable, mientras que en otro, el tipo opuesto es más adecuado. Las personas determinan la idoneidad final de una tecnología determinada cuando toman sus decisiones como consumidores. Dentro de una organización, las personas son un factor decisivo importante para determinar la idoneidad relativa de una tarea determinada y el contenido de las operaciones para las tecnologías seleccionadas. Ninguna tecnología puede ser útil y ninguna tarea puede realizarse sin la cooperación de las personas, que son la quinta variable interna.

Las personas son la columna vertebral de cualquier organización. Sin personas no hay organización. Las personas en una organización crean su producto, forman la cultura de la organización, su clima interno y lo que es la organización depende de ellos.

Debido a esta situación, las personas son “lo número uno” para un directivo. El directivo forma personal, establece un sistema de relaciones entre ellos, los incluye en el proceso creativo del trabajo en equipo, promueve su desarrollo, formación y avance en el trabajo.

Las personas que trabajan en una organización son muy diferentes entre sí en muchos aspectos: género, edad, educación, nacionalidad, estado civil, capacidades, etc. Todas estas diferencias pueden tener un impacto importante tanto en las características laborales y el comportamiento del trabajador individual como en las acciones y el comportamiento de otros miembros de la organización. En este sentido, la dirección debe estructurar su trabajo con el personal de tal manera que promueva el desarrollo. resultados positivos comportamiento y actividades de cada persona individual y tratar de eliminar las consecuencias negativas de sus acciones.

La vida interna de una organización consta de una gran cantidad de actividades, subprocesos y procesos diferentes. Dependiendo del tipo de organización, su tamaño y tipo de actividad, los procesos y actividades individuales pueden ocupar lugar líder, algunos procesos que se llevan a cabo ampliamente en otras organizaciones pueden estar ausentes o realizarse en una escala muy pequeña. Sin embargo, a pesar de la gran variedad de acciones y procesos, se pueden distinguir cinco grupos de procesos funcionales que abarcan las actividades de cualquier organización y que son objeto de control de gestión. Estos grupos funcionales de procesos son producción, marketing, finanzas, recursos humanos, contabilidad (contabilidad y análisis de actividades comerciales).

Relación de variables internas

Las principales variables internas fueron discutidas previamente. Pero conviene recordar que en la gestión estas variables nunca deben considerarse por separado. Nadie negará que los objetivos de la organización influyen en el desarrollo de las metas. Del mismo modo, todas las demás variables internas están interconectadas y se influyen entre sí.

Arroz. 1 - Relación de variables internas

Esta figura es un modelo que muestra las relaciones entre variables internas: metas, estructura, objetivos, tecnología y personas. Pero no debemos olvidar que la organización es un sistema abierto. Y por tanto, este diagrama no puede ser un modelo completo adecuado de las variables que influyen en el éxito de las acciones de la organización, porque muestra sólo variables internas. Es más correcto considerar esta figura como un modelo de interna. subsistemas sociotécnicos organizaciones. Las variables internas suelen denominarse subsistemas sociotécnicos porque tienen un componente social (personas) y un componente técnico (otras variables internas).

Análisis del entorno interno.organizaciones

Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la dirección debe tener un conocimiento profundo del entorno interno de la organización, su potencial y tendencias de desarrollo, así como del entorno externo, las tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa la organización en él. Al mismo tiempo, el entorno interno y el entorno externo son estudiados por la dirección estratégica principalmente con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de determinar sus objetivos para alcanzarlas.

El entorno interno de una organización tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización. Tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización.

Personal una sección transversal del entorno interno cubre procesos tales como: interacción entre gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc.

EN industrial el corte incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; llevando a cabo investigación y desarrollo. La sección transversal organizacional incluye: procesos de comunicación; estructuras organizativas; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación.

Marketing Una sección transversal del entorno interno de la organización cubre todos aquellos procesos asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción de productos en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución.

Financiero La sección incluye procesos relacionados con garantizar el uso y flujo eficiente de fondos en la organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.

Análisis del uso de los recursos laborales.

Los recursos laborales incluyen la parte de la población que tiene los datos físicos, los conocimientos y las habilidades laborales necesarios en la industria correspondiente. Una oferta suficiente de empresas con los recursos laborales necesarios, su uso racional y un alto nivel de productividad laboral son de gran importancia para aumentar los volúmenes de producción y aumentar la eficiencia de la producción. En particular, el volumen y la puntualidad de todo el trabajo, la eficiencia en el uso de equipos, máquinas, mecanismos y, como resultado, el volumen de producción, su costo, ganancias y una serie de otros indicadores económicos dependen de la oferta de recursos laborales de la empresa. y la eficiencia de su uso.

Si el nivel salarial promedio real de los trabajadores es inferior al planificado y al nivel salarial promedio del trabajo, esto puede conducir a la producción de productos de menor calidad. Si la categoría promedio de trabajadores es más alta que la categoría arancelaria promedio de trabajo, entonces los trabajadores deben realizar pagos adicionales por usarlos en trabajos menos calificados.

Se debe verificar que el personal administrativo y gerencial cumpla con el nivel de educación real de cada empleado para el puesto que ocupa y se deben estudiar cuestiones relacionadas con la selección del personal, su capacitación y capacitación avanzada. El nivel de cualificación de los trabajadores depende en gran medida de su edad, experiencia laboral, educación, etc. Por tanto, en el proceso de análisis se estudian los cambios en la composición de los trabajadores por edad, experiencia laboral y educación. Dado que ocurren como resultado del movimiento de mano de obra, se presta mucha atención a esta cuestión en el análisis.

Es necesario estudiar los motivos del despido de trabajadores (según a voluntad, reducciones de personal, infracciones de la disciplina laboral, etc.).

El análisis de la oferta de recursos laborales de la empresa debe realizarse en estrecha relación con el estudio de la implementación del plan de desarrollo social de la empresa: construcción de viviendas para los trabajadores, guarderías y jardines de infancia, centros de salud, sanatorios, casas de reposo, etc.

La tensión en el suministro de recursos laborales a una empresa puede aliviarse en cierta medida mediante un uso más completo de la fuerza laboral existente, un aumento de la productividad de los trabajadores, la intensificación de la producción, una mecanización y automatización integral de los procesos de producción, la introducción de equipos nuevos y más productivos. mejora de la tecnología y organización de la producción. En el proceso de análisis se deben identificar reservas para reducir la necesidad de recursos laborales como resultado de las medidas anteriores.

Si una empresa amplía sus actividades, aumenta la capacidad de producción y crea nuevos puestos de trabajo, entonces es necesario determinar la necesidad adicional de recursos laborales por categoría y profesión y las fuentes de su atracción.

Análisis de producción y venta de productos.

La principal tarea de las empresas es satisfacer al máximo la demanda de la población con productos de alta calidad. La tasa de crecimiento del volumen de producción y la mejora de su calidad afectan directamente el costo, el beneficio y la rentabilidad de la empresa.

Por tanto, el análisis del trabajo de las empresas industriales comienza con un estudio de los indicadores de producción. Sus principales tareas:

1. evaluación del grado de implementación del plan y la dinámica de producción y venta de productos;

2. determinar la influencia de factores sobre los cambios en los valores de estos indicadores;

3. identificación de reservas agrícolas para aumentar la producción y las ventas de productos;

4. desarrollo de medidas para el desarrollo de reservas identificadas.

El volumen de producción industrial se puede expresar en medidas naturales, condicionalmente naturales y de costos. Los indicadores generales del volumen de producción se obtienen mediante valoración, en precios mayoristas. Los principales indicadores del volumen de producción son la producción comercializable y bruta. Producción bruta - Este es el costo de todos los productos producidos y el trabajo realizado, incluido el trabajo en progreso. Generalmente expresado en precios comparables.

Productos comerciales Se diferencia del bruto en que no incluye los saldos de los trabajos en curso y la rotación en la explotación. Se expresa en precios mayoristas vigentes en el año del informe. En términos de su composición, en muchas empresas la producción bruta coincide con la producción de productos básicos, si no hay volumen de negocios en la finca y trabajo en curso.

Volumenimplementación productos determinado a precios corrientes (mayorista, contrato). Incluye el costo de los productos vendidos, enviados y pagados por los clientes.

Importantes para evaluar la implementación del programa de producción también son indicadores naturales volúmenes de producción (piezas, metros, toneladas, etc.). Se utilizan al analizar volúmenes de producción para tipos individuales de productos homogéneos.

Indicadores condicionalmente naturales., al igual que los de costos, se utilizan para una descripción generalizada de los volúmenes de producción, por ejemplo, en las fábricas de conservas se utiliza un indicador como miles de latas convencionales, en las empresas de reparación, el número de reparaciones convencionales.

Un indicador importante del desempeño de las empresas industriales es la calidad de los productos. Su aumento asegura ahorros no solo en mano de obra y recursos materiales, sino que también permite satisfacer más plenamente las necesidades de la sociedad. Un alto nivel de calidad del producto ayuda a aumentar la demanda y aumentar la cantidad de ganancias no solo debido al volumen de ventas, sino también a los precios más altos.

Calidad del producto - Este es un concepto que caracteriza las propiedades paramétricas, operativas, de consumo, tecnológicas y de diseño de un producto, el nivel de su estandarización y unificación, confiabilidad y durabilidad. Existen indicadores generales, individuales e indirectos de la calidad del producto.

Primera tarea de análisis. - estudiar la dinámica de los indicadores enumerados, la implementación del plan según su nivel, los motivos de sus cambios y evaluar la implementación del plan según el nivel de calidad del producto.

Para una evaluación general de la implementación del plan de calidad del producto, utilizamos diferentes metodos. La esencia del método de puntuación es determinar la puntuación promedio ponderada de la calidad del producto y, comparando sus niveles reales y planificados, se encuentra el porcentaje de cumplimiento del plan de calidad.

Para los productos cuya calidad se caracteriza por grado o condición, se calcula la participación de los productos de cada grado (condición) en el volumen total de producción, el coeficiente de grado promedio y el precio promedio ponderado del producto en condiciones comparables.

Al evaluar la implementación del plan según el primer indicador, se compara la participación real de cada variedad en el volumen total de producción con la planificada y se estudia la dinámica de la calidad, con datos de períodos anteriores.

Uno de los factores más importantes para aumentar la eficiencia de la producción en las empresas industriales es la provisión de sus activos fijos en la cantidad y variedad requeridas y su uso más completo.

Los objetivos del análisis son determinar la dotación de activos fijos de la empresa y sus divisiones estructurales y el nivel de su uso según indicadores generales y específicos, así como establecer las razones de sus cambios; calcular el impacto del uso de activos fijos en el volumen de producción y otros indicadores; estudiar el grado de utilización de la capacidad de producción de la empresa y del equipo; identificar reservas para aumentar la eficiencia del uso de los activos fijos.

El análisis generalmente comienza con el estudio. Volumen de activos fijos, su dinámica y estructura. Los fondos empresariales se dividen en fondos de producción industrial y no industriales, así como en fondos de no producción. La capacidad de producción de una empresa está determinada por los activos de producción industrial. Además, se acostumbra distinguir la parte activa (máquinas y equipos de trabajo) y la parte pasiva de los fondos, así como subgrupos separados de acuerdo con su finalidad funcional (edificios industriales, almacenes, máquinas de trabajo y eléctricas, equipos, instrumentos de medición). y dispositivos, vehículos, etc.). Este detalle es necesario para identificar reservas para aumentar la eficiencia de su uso basándose en la optimización de la estructura.

Siguiente etapa de análisis - estudio de la dotación de activos fijos de producción de la empresa. La disponibilidad de determinados tipos de máquinas, mecanismos, equipos y locales se establece comparando su disponibilidad real con la necesidad planificada necesaria para cumplir el plan de producción. Los indicadores generales que caracterizan el nivel de provisión de activos de producción básicos por parte de una empresa son la relación capital-trabajo y el equipamiento técnico de la mano de obra. El indicador de la relación capital-trabajo total se calcula mediante la relación entre el valor medio anual de los activos de producción industrial y el número medio de trabajadores en el turno más grande (lo que significa que los trabajadores empleados en otros turnos utilizan los mismos medios de trabajo). El nivel de equipamiento técnico de la mano de obra está determinado por la relación entre el costo del equipo de producción y el número promedio de trabajadores en el turno más largo. Su tasa de crecimiento se compara con la tasa de crecimiento de la productividad laboral. Es deseable que la tasa de crecimiento de la productividad laboral supere la tasa de crecimiento del equipamiento técnico del trabajo.

Análisis de actividades de marketing.

La implementación intencionada de las actividades de producción y ventas de una empresa basada en el estudio del mercado y la adaptación de la producción a él garantiza la independencia. unidad estructural empresas - servicio de marketing. Sus actividades se centran en resolver cuatro tareas interrelacionadas: organizar el proceso de creación de productos competitivos, implementar una política de precios flexible, organizar un sistema de ventas eficaz y gestionar la promoción de bienes en el mercado. Además, en un sistema de calidad que cumple con las normas internacionales de la serie ISO 9000-9004, el marketing juega un papel de liderazgo en la determinación de los requisitos de calidad del producto. ciclo vital bienes.

Un enfoque unificado para la solución de problemas de marketing está garantizado por los objetivos coordinados de la empresa en el campo de las ventas de productos, establecidos por los indicadores económicos más importantes: volumen de ventas, margen de beneficio, nivel de rentabilidad, participación de mercado de la empresa, etc. ellos, se desarrolla e implementa una política de marketing. Se basa en los objetivos de las actividades de marketing de la empresa.

Es recomendable comenzar a formular objetivos de marketing aclarando las principales prioridades de la empresa en el mercado de sus productos. Para ello, es necesario responder una serie de preguntas específicas que ayuden a resaltar las principales pautas para la producción y las actividades económicas de la empresa en las condiciones actuales del mercado:

1. ¿Qué cambios se han producido en el mercado de productos manufacturados?

Puede obtener una respuesta a esta pregunta basándose en una auditoría del proceso de venta del producto y los métodos de marketing.

2. ¿En qué dirección debería desarrollarse la empresa?

La respuesta a esta pregunta debe comenzar con la formulación de los objetivos generales de la empresa para el futuro próximo.

Al mismo tiempo, como muestra la experiencia, el uso simultáneo de varios métodos de diferenciación puede conducir a un intento de hacer "todo para todos", es decir, tomar el camino de la unificación y, así, estropear la imagen que la empresa crea en el mercado. El uso más típico de una estrategia de diferenciación es centrarse en uno de los motivos por los que los consumidores compran productos y desarrollar sus capacidades para satisfacer mejor y más plenamente necesidades específicas.

Estrategia de segmentación de mercado

Si bien las estrategias competitivas presentadas anteriormente se basan en atender a todo el mercado, una estrategia de segmentación tiene como objetivo proporcionar ventajas sobre los competidores en un segmento de mercado separado y, a menudo, único, identificado sobre la base de principios geográficos, psicográficos, conductuales o demográficos. La idea central de la estrategia es que una empresa puede atender a su estrecho mercado objetivo de manera más eficiente que los competidores que distribuyen sus recursos por todo el mercado. Como resultado, se crea una ventaja sobre los competidores, ya sea diferenciando productos en función de una mejor satisfacción de las necesidades del mercado objetivo o logrando costos más bajos en el servicio del segmento seleccionado.

En consecuencia, sin perseguir el objetivo de proporcionar liderazgo en reducción de costos y/o diferenciación de productos en todo el mercado, la empresa, basándose en las tendencias del mercado, logra dichos resultados en el segmento objetivo. Al tener bajos costos de producción u ofrecer una gran selección de productos para un segmento específico, por ejemplo, geográficamente aislado, una empresa se protege de la oposición de empresas que utilizan otras estrategias competitivas.

Estrategia de innovación

La experiencia de competencia del mundo moderno demuestra irrefutablemente que la gran mayoría de los monopolios formados recientemente surgieron sobre la base de descubrimientos, invenciones y otras innovaciones que permitieron crear un mercado nuevo, previamente desconocido, con amplias oportunidades y perspectivas. crecimiento acelerado. Los líderes actuales de las industrias del automóvil, la aviación, la electricidad y la electrónica surgieron de pequeñas empresas pioneras. Las últimas décadas han confirmado este patrón en la producción de equipos informáticos, el desarrollo de software y la creación de tipos especiales de armas.

Las empresas que siguen la estrategia de introducir innovaciones no se vinculan a la necesidad de reducir el costo de los productos fabricados, diferenciarlos o desarrollar un segmento de mercado específico, sino que concentran sus esfuerzos en encontrar tecnologías fundamentalmente nuevas y efectivas, diseñando tecnologías necesarias pero hasta ahora desconocidas. tipos de productos, métodos de organización de la producción, técnicas de promoción de ventas, etc. El objetivo principal es adelantarse a los competidores y ocupar por sí solo un nicho de mercado donde la competencia es nula o insignificante. Por razones obvias, tal revolución del mercado es fuente de grandes volúmenes de ventas y exceso de ganancias, pero en la mayoría de los casos (8 de cada 10) termina en quiebra debido a la falta de voluntad del mercado para aceptar innovaciones, imperfecciones técnicas o tecnológicas de un nuevo producto. , canales de distribución ocupados, falta de experiencia en replicar innovaciones y otras razones. El alto riesgo de seguir esta estrategia, explicado por el alto grado de incertidumbre de sus resultados, es comparable al riesgo de riesgo, que impide a muchas empresas especializarse en este negocio.

Estrategia de respuesta inmediata a las necesidades del mercado

La presencia de una demanda efectiva de un tipo específico de producto sólo en teoría crea automáticamente su oferta. En la práctica, la mayoría de las empresas no pueden realizar actividades que no correspondan a su perfil.

A diferencia de este tipo de empresas, las empresas que implementan una estrategia de respuesta inmediata a las necesidades del mercado tienen como objetivo satisfacer las necesidades emergentes en diversos sectores comerciales lo más rápido posible. El principio básico de comportamiento es la selección e implementación de proyectos que sean más rentables en las condiciones actuales del mercado. Las empresas orientadas a una respuesta rápida están dispuestas a reorientar inmediatamente la producción y cambiar su escala para obtener el máximo beneficio en un corto período de tiempo, a pesar de los elevados costes unitarios determinados por la falta de especialización de su producción.

La mayoría de las empresas modernas con una amplia gama de productos y/o diferentes áreas de negocio utilizan simultáneamente varias estrategias competitivas para varios grupos productos, regiones o periodos de su desarrollo. El criterio principal para elegir una estrategia. - adaptando sus capacidades a las condiciones específicas del mercado. En este sentido, los enfoques presentados son la base económica general sobre la que se construye el trabajo práctico de marketing.

Análisis de resultados financieros.

Los resultados financieros de una empresa se caracterizan por la cantidad de ganancias recibidas y el nivel de rentabilidad. Las empresas obtienen beneficios principalmente de la venta de productos, así como de otro tipo de actividades (arrendamiento de activos fijos, actividades comerciales en bolsa y cambio de divisas, etc.).

La ganancia es parte de la renta neta creada en el proceso de producción y realizada en el ámbito de la circulación, que reciben directamente las empresas. Sólo después de la venta de productos los ingresos netos toman la forma de ganancias. Cuantitativamente, representa la diferencia entre los ingresos (después del pago del impuesto al valor agregado, el impuesto especial y otras deducciones de los ingresos a los fondos presupuestarios y extrapresupuestarios) y el costo total de los productos vendidos. Esto significa que cuanto más venda una empresa productos rentables, más beneficios obtendrá y mejor será su situación financiera. Por lo tanto, los resultados del desempeño financiero deben estudiarse en estrecha relación con el uso y venta de productos.

El volumen de ventas y el monto de las ganancias, el nivel de rentabilidad dependen de la producción, el suministro, las ventas y las actividades comerciales de la empresa, es decir, estos indicadores caracterizan todos los aspectos de la gestión.

Los principales objetivos del análisis del desempeño financiero son:

Control sistemático sobre la implementación de planes de venta de productos y generación de ganancias;

Determinar la influencia de factores tanto objetivos como subjetivos en el volumen de ventas de productos y resultados financieros;

Identificación de reservas para incrementar el volumen de ventas de productos y el monto de ganancias;

Evaluar el desempeño de la empresa en el uso de oportunidades para aumentar las ventas de productos, las ganancias y la rentabilidad;

Desarrollo de medidas para el uso de reservas identificadas.

Las principales fuentes de información a la hora de analizar las ventas de productos y las ganancias son las facturas de envío de productos, los datos contables analíticos de las cuentas 46, 47, 48 y 80, los estados financieros f.2 “Estado de pérdidas y ganancias”, f.5-f “. Informe Breve” sobre resultados financieros”, así como los cuadros correspondientes del plan de desarrollo económico y social de la empresa.

El análisis de la composición y dinámica del beneficio del balance utiliza lo siguiente: cifras de ganancias: beneficio del balance, beneficio por ventas de productos, obras y servicios, beneficio por otras ventas, resultados financieros de operaciones no operativas, beneficio imponible, beneficio neto.

Beneficio del balance Incluye resultados financieros por la venta de productos, obras y servicios, por otras ventas, ingresos y gastos por operaciones distintas a las de venta.

Ingreso imponible representa la diferencia entre el beneficio del balance y el importe del impuesto sobre bienes inmuebles, el beneficio sujeto al impuesto sobre la renta (sobre valores y por participación accionaria en empresas conjuntas), el beneficio recibido por encima del nivel máximo de rentabilidad, retirado en su totalidad al presupuesto, los costos tomados en cuenta al calcular los beneficios del impuesto sobre la renta (medidas para eliminar las consecuencias del desastre de Chernobyl, medidas medioambientales y de seguridad contra incendios, mantenimiento de campamentos de salud infantil, residencias de ancianos, etc.).

Beneficio neto - Este es el beneficio que queda a disposición de la empresa después de pagar todos los impuestos, sanciones económicas y contribuciones a fundaciones benéficas.

En el proceso de análisis, es necesario estudiar la composición del beneficio del balance, su estructura, dinámica y ejecución del plan para el año de informe. Al estudiar la dinámica de las ganancias, se deben tener en cuenta los factores inflacionarios de los cambios en su monto. Para hacer esto, los ingresos se ajustan por el índice promedio ponderado de crecimiento de los precios de los productos de la empresa en promedio para la industria, y los costos de los productos vendidos se reducen por su aumento como resultado de un aumento en los precios de los recursos consumidos durante el período analizado. .

Métodos para analizar el entorno interno de una organización.

El ambiente interno parece estar completamente impregnado. cultura organizacional, los cuales, al igual que los apartados enumerados anteriormente, deben ser sometidos al estudio más serio en el proceso de análisis del entorno interno de la organización.

La cultura organizacional puede contribuir al hecho de que la organización sea una estructura fuerte que pueda sobrevivir de manera sostenible en la competencia. Pero también puede ser que la cultura organizacional debilite a la organización, impidiéndole desarrollarse exitosamente incluso si tiene un alto potencial técnico, tecnológico y financiero. La importancia particular de analizar la estructura organizacional para la gestión estratégica es que no solo determina las relaciones entre las personas en la organización, sino que también tiene una fuerte influencia en cómo la organización construye su interacción con el entorno externo, cómo trata a sus clientes, qué métodos que elija para llevar a cabo la competencia.

Para sobrevivir con éxito a largo plazo, una organización debe ser capaz de predecir qué dificultades pueden surgir en su camino en el futuro y qué nuevas oportunidades se le pueden abrir.

Fuerte Y débil Los aspectos del entorno interno de la organización determinan las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por tanto, la gestión estratégica, al analizar el entorno interno, está interesada en identificar exactamente qué fortalezas y debilidades tienen los componentes individuales de la organización y la organización en su conjunto.

El análisis ambiental, tal como se realiza en la gestión estratégica, tiene como objetivo identificar las amenazas y oportunidades que pueden surgir en el entorno externo en relación con la organización, así como las fortalezas y debilidades que posee la organización. Es para resolver este problema que se han desarrollado y utilizados en la gestión estratégica ciertos métodos de análisis ambiental.

existe gran número Métodos para analizar el entorno interno de una organización, consideremos algunos de ellos:

análisis FODA

El análisis FODA es la determinación de las fortalezas y debilidades de una empresa, así como las oportunidades y amenazas que emanan de su entorno inmediato (entorno externo).

Fortalezas: las ventajas de la organización;

Debilidades: deficiencias de la organización;

Oportunidades: factores del entorno externo, cuyo uso creará ventajas para la organización en el mercado;

Las amenazas son factores que potencialmente podrían empeorar la posición de una organización en el mercado.

Para realizar el análisis es necesario:

Determinar la dirección principal de desarrollo de la empresa (su misión).

Sopesar las fuerzas y evaluar la situación del mercado para comprender si es posible avanzar en la dirección indicada y cuál es la mejor manera de hacerlo (análisis FODA);

Establecer objetivos para la empresa, teniendo en cuenta sus capacidades reales (definiendo los objetivos estratégicos de la empresa)

Realizar un análisis FODA se reduce a completar la matriz de análisis FODA. Las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado, deben ingresarse en las celdas apropiadas de la matriz.

Las fortalezas de una empresa son aquello en lo que sobresale o alguna característica que proporciona características adicionales. La fortaleza puede residir en la experiencia existente, el acceso a recursos únicos, la disponibilidad de tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, alta calidad de productos, reconocimiento de marca, etc.

Las debilidades de una empresa son la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa o algo que aún no tiene éxito en comparación con otras empresas y pone a la empresa en desventaja. Ejemplos de debilidades incluyen una gama demasiado limitada de productos, una mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.

Las oportunidades de mercado son circunstancias favorables que una empresa puede aprovechar para obtener una ventaja. Ejemplos de oportunidades de mercado incluyen el deterioro de las posiciones de los competidores, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de nuevas tecnologías de producción, un aumento del nivel de ingresos de la población, etc. Cabe señalar que las oportunidades en términos de análisis FODA no son todas las oportunidades que existen en el mercado, sino sólo aquellas que pueden explotarse.

Las amenazas de mercado son eventos cuya ocurrencia puede tener un impacto adverso en la empresa. Ejemplos de amenazas al mercado: nuevos competidores que ingresan al mercado, aumento de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de las tasas de natalidad, etc.

En primer lugar, teniendo en cuenta la situación específica en la que se encuentra la organización, se elabora una lista de sus debilidades y fortalezas, así como una lista de amenazas y oportunidades. Una vez elaborado un listado específico de las debilidades y fortalezas de la organización, así como de las amenazas y oportunidades, comienza la etapa de establecimiento de conexiones entre ellas. Para establecer estas conexiones se elabora una matriz FODA, que tiene la siguiente forma (Tabla 1):

Tabla 1

	Posibilidades: 1. Ingresar a nuevos mercados o segmentos de mercado. 2. Ampliación de la línea de producción.	1. La posibilidad de que surjan nuevos competidores. 2. Influencia creciente sobre los precios por parte de compradores y proveedores.
Fortalezas: 1. Mandos intermedios más formados, dinámicos, flexibles y jóvenes.	CAMPO “Fortalezas y Oportunidades” Entrada en nuevos mercados: reputación, política de precios flexible, papel activo del marketing, embalaje. Expansión de la producción: papel activo del marketing, gestión educada.	CAMPO "Poder y Amenazas" La aparición de nuevos competidores: política de precios flexible, papel activo del marketing, reputación, embalaje. Influencia en los precios por parte de compradores y proveedores: gestión flexible, política de precios.
Debilidades: 1. Equipos viejos, grandes volúmenes de residuos. 2. Locales de producción estrechos, etc.	CAMPO "Debilidades y Oportunidades" Equipo antiguo: ampliación de la línea de producción. Instalaciones de producción estrechas: integración vertical. Baja rentabilidad, costes adicionales.	CAMPO "Debilidades y amenazas" Presión competitiva: equipos viejos, menores ganancias debido a los altos costos.

tecnología de organización del entorno interno

A la izquierda hay dos secciones (fortalezas, debilidades), en las que se ingresan respectivamente todas las fortalezas y debilidades de la organización identificadas en la primera etapa del análisis. En la parte superior de la matriz también hay dos secciones (oportunidades y amenazas), en las que se ingresan todas las oportunidades y amenazas identificadas.

En la intersección de secciones se forman cuatro campos: el campo “SIV” (fuerzas y capacidades); campo “SIU” (poder y amenazas); campo “SLV” (debilidades y oportunidades); campo “SLU” (debilidades y amenazas). En cada uno de estos campos, el investigador debe considerar todas las combinaciones posibles por pares y resaltar aquellas que deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de comportamiento de la organización.

Además de la matriz FODA, el análisis también utiliza matriz de oportunidades, que resalta las probabilidades de oportunidades para la organización, y matriz de amenazas, que se utiliza para evaluar las amenazas.

El mismo factor puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para diferentes empresas. Por ejemplo, para una tienda que vende productos caros, un aumento en los ingresos del hogar puede ser una oportunidad, ya que conducirá a un aumento en el número de clientes. Al mismo tiempo, para una tienda de descuento, el mismo factor puede convertirse en una amenaza, ya que sus clientes, con salarios crecientes, pueden trasladarse a competidores que ofrecen un mayor nivel de servicio.

SNW - análisis

El análisis SNW es un análisis FODA mejorado (Fuerza (fuerza), Neutral (lado neutral), Debilidad (debilidad)).

A diferencia del análisis de las fortalezas y debilidades de SNW, el análisis también ofrece una condición promedio del mercado (N). La razón principal para agregar una parte neutral es que “a menudo puede ser suficiente para ganar la competencia cuando una organización determinada, en relación con todos sus competidores en todas las posiciones clave excepto una, está en el estado N, y sólo uno en el estado S”.

Análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta diseñada para identificar aspectos políticos (Política), económicos (Economía), sociales (Sociedad), tecnológicos (Tecnología) del entorno externo que pueden afectar la estrategia de la empresa. Se estudia la política porque regula el poder, lo que a su vez determina el entorno de la empresa y la adquisición de recursos clave para sus actividades. La razón principal para estudiar economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para la actividad de una empresa. No menos importantes preferencias de los consumidores se determinan utilizando el componente social de PEST - Análisis. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el objetivo de su investigación es identificar tendencias en el desarrollo tecnológico, que muchas veces son causa de cambios y pérdidas en el mercado, así como del surgimiento de nuevos productos.

PEST: el análisis no es común para todas las organizaciones, ya que cada una de ellas tiene su propio conjunto especial de factores clave.

Método de ponderación para cada factor.

Otra opción para analizar el entorno externo mediante la elaboración de una lista de peligros y oportunidades externos para una organización es el método de sopesar cada factor (para medir la importancia de cada factor para una organización específica).

El factor se pondera desde +5 (muy positivo) pasando por 0 (neutral) hasta -5 (muy negativo). El impacto del factor va desde +50 (impacto fuerte, oportunidad) pasando por 0 (sin impacto, neutral) hasta -50 (impacto fuerte, peligro grave).

Las oportunidades más favorables las brinda el poder tecnológico de la organización; el mayor peligro reside en la competencia de las empresas extranjeras.

Después de analizar la lista, la dirección debe evaluar las fortalezas y debilidades de la organización. Al mismo tiempo, debe tener una comprensión completa del potencial interno y las deficiencias de la organización, así como de los problemas externos.

Conclusión

Habiendo examinado y analizado el entorno interno de la organización, es necesario sacar las principales conclusiones sobre este tema.

Las variables internas son factores situacionales dentro de una organización que son en gran medida controlables y ajustables. Las principales variables del entorno interno de una organización que requieren atención de la dirección son: metas, estructura, objetivos, tecnología y personas. Todas las variables internas están interrelacionadas. En conjunto, se consideran subsistemas sociotécnicos. Un cambio en uno de ellos afecta en cierta medida a los demás. Las mejoras en una variable, como la tecnología, no necesariamente conducen a un aumento de la productividad si esos cambios tienen un impacto negativo en otra variable, como las personas.

El entorno interno de una organización tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización. Tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización. Se trata de una sección de personal, producción, marketing y finanzas, cuya esencia se reveló anteriormente.

El análisis ambiental es muy importante para desarrollar la estrategia de una organización y un proceso muy complejo que requiere un seguimiento cuidadoso de los procesos que ocurren en el entorno, evaluando factores y estableciendo conexiones entre los factores y las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas que existen en el ambiente externo. Es obvio que sin conocer el entorno la organización no puede existir. Sin embargo, no flota como un barco sin timón, remos o vela. La organización estudia el entorno con el fin de asegurar un avance exitoso hacia sus objetivos, desarrolla una estrategia de interacción con elementos del entorno externo, proporcionándole la convivencia más cómoda.

Así, lo principal que hay que aprender es que los factores externos, junto con los factores del entorno interno, tienen un impacto decisivo en el funcionamiento de la organización. Todas las variables están estrechamente entrelazadas y se influyen entre sí. El directivo debe ser capaz de analizar todos estos factores de forma conjunta, sin perder ninguno de vista, y tomar la decisión correcta.

ListausadoAyliteratura

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. Gestión estratégica: Libro de texto. - M.: FORO: INFRA-M, 2004. - 256 p. - (Serie “Educación Profesional”).

2. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Gestión estratégica. Libro de texto para universidades. - M.: Editorial RDL, 2003. - 464 p.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Gestión estratégica: Curso de conferencias. - M.: INFRA - M; Novosibirsk: Acuerdo de Siberia, 2000. - 288 p. - (Serie “educación superior”).

4. Gestión estratégica / Ed. Petrova A.N. - San Petersburgo: Peter, 2005. - 496 págs.: ill. - (Serie “Libro de texto para universidades”).

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Gestión estratégica. El arte de desarrollar e implementar estrategias: libro de texto para universidades / Transl. del ingles editado por LG Zaitseva, M.I. Sokolova. - M: Bancos y bolsas, UNIDAD, 1998. - 576 p.

6. www.marketing.spb.ru

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El contenido teórico del entorno interno de una organización en las condiciones modernas: concepto, esencia, elementos principales y significado del entorno interno en el potencial productivo de la organización. Las principales ventajas del entorno interno de la empresa OJSC Orenburgugol.

Instantáneas del entorno interno de la organización:

1. Personal

Incluye:

 interacción entre directivos y trabajadores;

 contratación, formación y promoción de personal;

 evaluación de resultados e incentivos laborales;

 crear y mantener relaciones entre los empleados.

Cuestiones clave en el análisis de personal:

¿Qué estilo de gestión utiliza la alta dirección (el peor es liberal (permisivo), el mejor es democrático?

¿Cuánto tiempo llevan los altos directivos en sus puestos y cuánto tiempo esperan permanecer en ellos?

¿Cómo se adaptan las cualificaciones de los empleados a las necesidades del día?

¿Cuáles son los motivos de los empleados de la organización?

¿Cómo se compara la política de recursos humanos con organizaciones similares?

2. organizacional

Incluye:

 procesos de comunicación;

 estructuras organizativas;

 normas, reglas, procedimientos;

 jerarquía de subordinación.

Cuestiones clave al analizar una sección transversal organizacional:

¿Están claramente distribuidos los derechos y responsabilidades?

¿Existe una práctica para reducir los costos de gestión?

¿Es la interacción entre departamentos efectiva para lograr los objetivos organizacionales?

3. Producción

Incluye:

 fabricación de productos;

 gestión de suministros y almacenes;

 mantenimiento del parque tecnológico;

 implementación de I+D.

Cuestiones clave en el análisis del corte transversal de producción:

¿Las capacidades de producción cumplen con los requisitos del día?

¿Tiene acceso a economías de escala?

¿Qué tan eficiente es la energía utilizada?

¿Cuál es el retorno de la I+D?

Eficiencia de la logística (transporte y almacén)

4. Comercialización

Incluye: 7R:

Producto- todo aquello que pueda ofrecerse al mercado para su atención, adquisición, uso o consumo que pueda satisfacer alguna necesidad. Puede ser un objeto físico, servicio, persona, lugar, organización o idea (rango, calidad, marca).

Precio - Precio- la cantidad de dinero u otros objetos de valor que el cliente intercambia por los beneficios de poseer o utilizar un producto o servicio (su valor, validez subjetiva).

Promoción - Promoción- acciones que informan a la categoría objetivo de clientes sobre un producto o servicio, sus ventajas y los persuaden a comprar (formación de un perfil).

Lugar, distribución - Lugar- todas las acciones de una empresa destinadas a poner un producto o servicio a disposición de la categoría objetivo de clientes (ubicación, facilidad de acceso)

Personal - Personas- todas las personas directa o indirectamente involucradas en el proceso de prestación del servicio, por ejemplo, empleados y otros clientes (personal, normas internas, actitud hacia el trabajo, apariencia, orientación al cliente)

Proceso - Proceso- procedimientos, mecanismos y secuencias de acciones que aseguran la prestación de servicios (sistema de servicio, suministro de información, calidad esperada del servicio)

Evidencia física - Evidencia física- el entorno, el entorno en el que se presta el servicio. Acciones que informan a la categoría objetivo de clientes sobre un producto o servicio, sus ventajas y los persuaden a comprar. Artículos materiales que ayudan a promover y brindar servicios (embalaje, diseño de oficinas, documentos comerciales)

5. Financiero

Incluye:

 mantener la liquidez;

 garantizar la rentabilidad;

 creación de oportunidades de inversión.

Cuestiones clave del análisis financiero:

¿Qué tan óptima es la política fiscal?

¿Cuáles son las tendencias de los indicadores financieros?

¿Qué porcentaje de ganancia se proporciona? varios departamentos?

¿Hay suficiente inversión de capital para el desarrollo?

¿Se relacionan las finanzas? instituciones con el debido respeto a la gestión de la organización?

6. Cultura organizacional

Incluye (según F. Harris y R. Morgan):

 conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización;

 sistema de comunicación y lenguaje de comunicación;

 apariencia de los empleados;

 valores y normas aceptados en la organización;

 creencias y actitudes hacia algo;

 proceso de desarrollo de los empleados;

 Ética y motivación en el trabajo.

 hábitos y tradiciones alimentarios;

 conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso;

 relaciones entre las personas de la organización;

El entorno interno de una organización influye en la formación de su potencial estratégico: recursos, intelectual, innovador y otros potenciales que aseguran la competitividad de la organización.

Análisis situacional. Métodos de análisis ambiental.

En el entorno externo se producen constantemente procesos dinámicos de cambio, algo desaparece y aparece algo constantemente. Una parte de estos procesos abre nuevas oportunidades para la organización, crea para ella condiciones favorables. La otra parte, por el contrario, crea dificultades y restricciones adicionales. Para sobrevivir con éxito a largo plazo, una organización debe ser capaz de anticipar qué dificultades pueden surgir en su camino en el futuro y qué nuevas oportunidades se le pueden abrir. Por tanto, la gestión estratégica al estudiar el entorno externo se centra en descubrir qué amenazas y que posibilidades contiene el ambiente externo.

Fuerte Y débil Los aspectos del entorno interno de la organización, en la misma medida que las amenazas y oportunidades, determinan las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por tanto, la gestión estratégica, al analizar el entorno interno, está interesada en identificar exactamente qué fortalezas y debilidades tienen los componentes individuales de la organización y la organización en su conjunto.

Así, el análisis ambiental, tal como se lleva a cabo en la gestión estratégica, tiene como objetivo identificar las amenazas y oportunidades que pueden surgir en el entorno externo en relación con la organización, y las fortalezas y debilidades que posee la organización. Es para resolver este problema que se han desarrollado y utilizados en la gestión estratégica ciertos métodos de análisis ambiental.

método FODA

Utilizado para análisis medioambiental. método FODA (fuerza, debilidad, oportunidades y amenazas) es un enfoque ampliamente reconocido que permite un estudio conjunto del entorno externo e interno. Utilizando el método FODA es posible establecer líneas de comunicación entre las fortalezas y debilidades inherentes a la organización y las amenazas y oportunidades externas. La metodología FODA implica primero identificar fortalezas y debilidades, así como amenazas y oportunidades, y luego establecer cadenas de conexiones entre ellas, que luego pueden usarse para formular la estrategia de la organización.

Fortalezas:

Competencia excepcional;

Recursos financieros adecuados;

Altamente calificado;

Buena reputación entre los compradores;

Conocido líder del mercado;

Gestión probada en el tiempo.

Debilidades:

No hay direcciones estratégicas claras;

Deterioro de la posición competitiva;

Equipo obsoleto;

Línea de producción muy estrecha;

Poca comprensión del mercado;

Desventajas competitivas;

Habilidades de marketing por debajo del promedio;

No financiar los cambios necesarios en la estrategia.

Posibilidades:

Entrar en nuevos mercados o segmentos de mercado;

Ampliación de la línea de producción;

Aumento de la diversidad en productos relacionados;

Agregar productos relacionados;

Integración vertical;

Posibilidad de unirse a un grupo con mejor estrategia;

Acelerar el crecimiento del mercado.

Amenazas:

Posibilidad de que surjan nuevos competidores;

Aumento de las ventas de un producto de reemplazo;

Desaceleración del crecimiento del mercado;

Políticas gubernamentales desfavorables;

Mayor poder de negociación entre compradores y proveedores;

Cambiar las necesidades y gustos de los clientes;

Cambios demográficos desfavorables.

Una organización puede complementar cada una de las cuatro partes de la lista con aquellas características del entorno externo e interno que reflejen la situación específica en la que se encuentra.

Una vez elaborado un listado específico de las debilidades y fortalezas de la organización, así como de las amenazas y oportunidades, comienza la etapa de establecimiento de conexiones entre ellas. Para establecer estas conexiones se elabora una matriz FODA, que tiene la siguiente forma

Para aquellos pares que han sido seleccionados del campo SIV, se debe desarrollar una estrategia para utilizar las fortalezas de la organización con el fin de capitalizar las oportunidades que han surgido en el entorno externo. Para aquellas parejas que se encuentran en el campo SLV, la estrategia debe estructurarse de tal manera que, debido a las oportunidades que han surgido, intenten superar las debilidades de la organización. Si la pareja está en el campo del SIS, entonces la estrategia debería implicar el uso del poder de la organización para eliminar la amenaza. Finalmente, para las parejas en el campo de las SLU, la organización debe desarrollar una estrategia que le permita deshacerse de la debilidad y tratar de prevenir la amenaza que se cierne sobre ellas.

El análisis FODA permite formular alternativas estratégicas para el desarrollo de una organización en los campos de la matriz.

Perfiles ambientales

Junto con los métodos para estudiar amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de una organización, el método de elaboración de perfiles de una organización se puede utilizar para analizar el entorno. este método Es conveniente utilizarlo para compilar un perfil por separado del macroentorno, el entorno inmediato y el entorno interno. Utilizando el método de elaboración de perfiles ambientales, es posible evaluar la importancia relativa de los factores ambientales individuales para la organización.

El método para compilar un perfil ambiental es el siguiente. Los factores ambientales individuales se enumeran en la tabla de perfil ambiental (Fig. 5). Cada factor recibe una evaluación de expertos:

Importancia para la industria en una escala: 3 - grande, 2 - moderada, 1 - débil;

Impacto en la organización en una escala: 3 - fuerte, 2 - moderado, 1 - débil, 0 - sin influencia;

Direcciones de influencia en la escala: +1 - positivo, -1 - negativo

A continuación se multiplican las tres valoraciones de los expertos y se obtiene una valoración integral, que muestra el grado de importancia del factor para la organización. A partir de esta evaluación, la dirección puede concluir qué factores ambientales son relativamente más importantes para su organización y, por tanto, merecen la atención más seria, y qué factores merecen menos atención.

7. Misión (concepto de negocio) de la organización. El papel de la misión en el desarrollo de la organización.

Interpretación amplia: una declaración de la filosofía y el propósito de la organización; define valores, creencias y principios de acuerdo con la org. pretende realizar sus actividades.

Interpretación restringida: interpretación de por qué existe la organización. y en qué se diferencia de sus pares 3 preguntas: ¿qué hicieron, para quién y cómo?

Los principales grupos de personas cuyos intereses se deben tener en cuenta a la hora de definir la misión:

 propietarios;

 empleados;

 compradores de productos;

 socios comerciales;

 comunidad local;

 la sociedad en su conjunto.

La misión se desarrolla teniendo en cuenta los siguientes factores (F. Kotler):

 historia de la empresa;

 estilo de comportamiento y acciones de propietarios y gerentes;

 estado del entorno de la organización;

 recursos de la organización;

 características distintivas organizaciones.

La decodificación de la misión refleja las siguientes características:

 objetivos;

 filosofía de la organización;

 ámbito de actividad;

 oportunidades y formas de realizar las actividades.

Propósito de la misión:

 Da una idea de la organización: sus objetivos y métodos de trabajo.

 Contribuye a la formación de imágenes.

 Promueve la unidad dentro de la organización: el objetivo común se vuelve claro; la identificación del personal es más fácil de establecer; establece un clima positivo en el equipo

 Crea oportunidades para una gestión más eficaz de la organización: garantiza la coherencia del propósito; ayuda a desarrollar estrategia; proporciona estándares para la asignación de recursos; amplía el significado de la actividad para los empleados y, como resultado, motiva.

Diferencia entre misión y visión:

Visión: pautas para hacer negocios, la base para determinar el nivel de aspiraciones en el proceso de planificación estratégica.

Misión: el sentido común de la existencia de cualquier tipo de actividad, el objetivo general.

Estudio de caso: empresa Kodak: convertirse en el líder mundial en imágenes químicas y electrónicas