Hogyan lehet javítani és ellenőrizni a klinika adminisztrátorának hatékonyságát. A klinika adminisztrátorának ideális modellje: minden tökéletes egyszerű! Kpi egy orvosi rendelőben

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

AZ ORVOSI SZEMÉLYZET MOTIVÁLÁSA KULCS TELJESÍTMÉNYMUTATÓK ALAPJÁN

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

A mai piaci körülmények között, ahol az előrejelzési időszakban alapvető sikertényező a vállalkozás magas szintű versenyképessége, a vállalatvezetésnek olyan innovatív eszközöket és módszereket kell kidolgoznia és alkalmaznia a hatékony személyzeti menedzsmenthez, amelyek meghatározzák az egyes munkavállalók felelősségét, mert a a vállalat jóléte az alkalmazottak potenciáljától, szakmai műveltségétől és a saját munkájukért vállalt felelősségtől függ.

Különösen fontos a hozzáértő személyzeti menedzsment alkalmazása az egészségügyi intézményekben, és ha azt méltó anyagi ösztönzők támogatják, segíti a munkatársak motiválását új eredményekre, ösztönzi fejlődésüket, akkor ez a személyzeti irányítási rendszer nyugodtan nevezhető tökéletesnek, és biztosítja az egészségügy sikerét. a céget hosszú távon.

A munkatársak motivációjának növekedésével kiemelten fontos a javadalmazási rendszer felülvizsgálata, a javadalmazási módszertannak a munkavállaló, az igazgató és a tulajdonos érdekei irányába kell változnia 1 . Ehhez a munkavállaló keresetét nem a munkaidőhöz vagy a bruttó jövedelem (vagy árumennyiség) szerinti terv teljesítéséhez kell kötni, hanem a munka gazdasági hatékonyságához, pl. a keletkező nettó nyereséghez vagy megtakarításhoz.

A kívánt hatás eléréséhez ki kell építeni egy mechanizmust a hatékonyság kiszámítására. Ehhez osztani kell bérek két részre: 70% állandó, vagy alap, és 30% változó. A javadalmazás változó része ösztönző jellegű, és a képesítési kategóriák (tapasztalat, szakmai felkészültség, mentorálás), a munkatapasztalat, az érdemek és a munkaeredmények utáni pótlékot tartalmaz.

Annak érdekében, hogy a javadalmazás változó részét valódi ösztönzőként lehessen felhasználni a munkavállalók számára, szükségessé válik egy olyan mechanizmus létrehozása a munkaerő-hatékonyság kiszámítására kulcsfontosságú mutatók(Key Performance Indicators kulcsfontosságú teljesítménymutató, a továbbiakban KPI) 2.

Ezeket a mutatókat a munkavállaló pénzbeli javadalmazásának meghatározására szolgáló mechanizmusként használják. Néha egy ilyen mechanizmust KPI-alapú motivációs rendszernek vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatónak neveznek.

A KPI egy olyan rendszer, amelyet bármely vállalkozás fő céljainak eléréséhez használnak, mint például a fogyasztók (vevők) vonzása és megtartása, az alkalmazottak professzionalizmusának növelése, a bevételek növelése és a költségek csökkentése 3 .

A KPI-k fő jellemzői a következők:

¦ egyéni relevancia. Minden személy felelős a szakmai kompetenciái gyakorlása során elért eredményekért;

a helyes irányt. Minden kulcsfontosságú teljesítménymutatónak szigorúan az üzleti folyamatokra, fejlesztési projektekre kell összpontosítania;

¦ elérhetőség. A cél elérésének mértékének legalább 80%-nak kell lennie;

¦ alkalmazkodóképesség a változó környezethez. A KPI-értékek könnyen megváltoztathatók a szervezet környezetében bekövetkezett változásoktól függően;

¦ Kiszámíthatóság. Ezek a mutatók határozzák meg a kívánt előnyös eredményeket a jövőben;

¦ konkrétság. Ezeknek a mutatóknak egyértelműen meg kell határozniuk a cél mennyiségi, minőségi és időbeli jellemzőit;

¦ nyilvános elérhetőség. A kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak érthetőnek kell lenniük a vállalat alkalmazottai számára minden szinten;

¦ harmónia. Ezeket a mutatókat össze kell kapcsolni;

¦ láncreakció. A WP1 változásai egyéb pozitív változásokat okoznak a vállalatban;

¦ személyi motiváció;

¦ Relevancia. A mutatókat rendszeresen felül kell vizsgálni;

¦ összehasonlíthatóság. Ugyanazokat a mutatókat kell összehasonlítani két azonos helyzetben;

¦ érvényesség. Minden mutatónak ésszerűen indokoltnak kell lennie.

Asztal 1

Tervezett KPI mátrix háziorvos számára

	Kulcsfigurák		Szint, %
			Alap (legrosszabb)	normatív
	A hozzátartozó lakosság kórházi ápolási arányának csökkentése
	Lefedettség megelőző védőoltások csatolt lakosság
	Az otthoni halálozási arány csökkenése
	A szociális jellegű betegségek előfordulásának stabilizálása
	Az egészségi állapot dinamikus orvosi nyomon követésére szolgáló tevékenységek teljes körű lefedettsége bizonyos kategóriák polgárok, akik jogosultak egy sor szociális szolgáltatás igénybevételére, beleértve a gyógyszerellátást, szanatórium-üdülőhelyet és rehabilitációs kezelés

A vállalat munkavállalói motivációs rendszere a kulcsfontosságú teljesítménymutatók használatán alapulva ösztönzi a munkavállalót a vállalat stratégiai céljainak megvalósítására, segíti a közös ügy iránti felelősségérzet növekedését. Ez a rendszer a munkavállalói igények azonosításán alapul, amelyek kielégítése hozzájárul a termelékenység növeléséhez és a legjobb eredmények eléréséhez.

A vállalat alkalmazottainak fő motivációs tényezőit megkülönböztetik:

¦ beszerzés;

¦ megértés;

¦ szeretet;

¦ biztonság.

Egyetérthetünk A.K.-vel. Klochkov, aki azt állítja, hogy a tulajdonságok vonzó eszközei a motivációnak és a stimulációnak 4 .

A fő teljesítménymutatókon alapuló személyzeti motivációs módszer alkalmazásának hatékonyságának értékelésére a KP1 mátrixot használják.

Tekintsük a KR1 mátrix alkalmazását a városi poliklinikát egy hónapig látogató körzeti háziorvosra, az 5. számú végzés szerinti háziorvosi (háziorvosi) eredményesség értékelési szempontok számításának alapját véve. Ehhez összeállítjuk egy háziorvos KP1 kezdeti mátrixát (1. táblázat).

Ez a kulcsfontosságú teljesítménymutatók mátrixa havi munkatervként kerül a háziorvos rendelkezésére. A jelentési időszak végén értékelni kell az orvos munkájának eredményességét. Ehhez fontos munkája tényleges eredményének értékelése (2. táblázat).

2. táblázat: A háziorvos által végzett munka tényleges szintje havonta

Miután az orvos megadta az elvégzett munka eredményét, kiszámítják a munkavállaló teljesítményét.

A fő teljesítménymutatók indexét a képlet számítja ki

Így a képlet segítségével megtaláljuk a háziorvosi munka kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak indexét (3. táblázat).

3. táblázat: A háziorvos teljesítménye

Ezután megtaláljuk a teljesítményarányt, amelyet az egyes mutatócsoportok KP1 indexeinek és az egyes mutatócsoportok részesedésének szorzataként határozunk meg. Így a háziorvosi teljesítmény kiszámítására szolgáló képlet segítségével 123,58%-os teljesítményarányt kapunk.

A fenti táblázatot elemezve a következő következtetéseket vonhatjuk le:

¦ túllépték a szabványt olyan mutatók tekintetében, mint a csatolt lakosság kórházi ápolási szintjének csökkenése, a megelőző védőoltások lefedettsége a kötődő lakosság körében, az otthoni halálozási ráta csökkenése, valamint a szociális megbetegedések előfordulásának stabilizálása. betegségek;

a normát nem teljesítették az olyan polgárok bizonyos kategóriáinak egészségi állapotának dinamikus orvosi ellenőrzésére irányuló intézkedések teljes körű lefedettsége tekintetében, akik jogosultak egy sor szociális szolgáltatás igénybevételére, beleértve a gyógyszerellátást, a szanatóriumi-üdülőhelyet és a rehabilitációs kezelést, és 33%-kal tér el a célértéktől. Úgy tűnik, ez az orvos főnöke véleménye szerint nem fordított kellő figyelmet ennek a mutatónak a megvalósítására, és nem dolgozott túl hatékonyan a szociális ellátásra jogosult betegekkel, és túlságosan összpontosított a hozzátartozó lakosság kórházi elhelyezésének csökkentésére.

Például, ha egy háziorvosnak havi bónusza van a terv 100%-os végrehajtásáért 5000 rubel, akkor a teljesítményarány alapján főorvos vagy az osztályvezetőnek kell írnia ezt az orvost díj 5000 rubel. + 23,58%. A bónusz végső összege 6179 rubel lesz.

Meg kell jegyezni, hogy a KR1 rendszer vállalatvezetésben való alkalmazásának alapvető pontja ennek a technikának a céljának világos megértése, mint olyan eszköz, amely megkönnyíti a vezetői döntések meghozatalát azáltal, hogy a vezetést teljes körű információkkal látja el és annak korlátait. Ezért fontos a WP1 rendszer bevezetése mellett a gyakorlatban való folyamatos alkalmazása is, kontrollt gyakorolva a kitűzött stratégiai feladatok teljesítése felett 6 .

A motiváció analógja egészségügyi dolgozók kulcsfontosságú teljesítménymutatókon alapul a személyzet motivációja a munkaerő-piaci részvételi együttható (KTU) alapján, a munkavállalók részvételének mértéke a teljes munkavégzés összeredményében egészségügyi intézmény 7 .

A munkaerő-részvételi együttható kiszámítása a KP1-en alapuló teljesítmény együtthatóval megegyező módon történik, de korrigálva a munkavállalói munkavállalási együttható nagyságának növelésének és csökkentésének együtthatóival.

Az orvosok munkavállalási arányát növelő tényezők a következők lehetnek:

¦ minősítési tényezőhöz:

¦ az iskolai végzettségi együtthatóhoz:

Rezidens elérhetősége;

Elérhetőség kiegészítő oktatás;

¦ az együtthatóhoz fokozatés tiszteletbeli cím:

Az Orosz Föderáció tiszteletbeli egészségügyi dolgozója;

az orvostudományok kandidátusa;

Tisztelt néporvos;

az orvostudományok doktora;

¦ a szabályozási együtthatóhoz:

Az orvosi megfigyelés teljessége és időszerűsége;

Védőoltás, a lakosság immunizálása;

A kórházi kezelésre előkészítő klinikai vizsgálat teljessége;

EKG leolvasási módszerek birtoklása;

Lefedettség a populáció fluorográfiai vizsgálatával;

Az oldal távoli elhelyezkedése.

A csökkentő tényezők a következők:

¦ a betegek panaszai, nyilatkozatai;

¦ eltérések a klinikai és poliklinikai diagnózisokban;

¦ súlyos betegség előrehaladott esetei;

¦ olyan betegek halálesetei, akiket orvos nem figyelt meg.

A munkaerő-piaci részvételi arány kiterjedtebb és részletesebb módszer az orvosi bónusz kiszámítására, mint a KPI-alapú módszer. A KPI azonban, ellentétben a KTU-val, lehetővé teszi az orvos számára, hogy teljes mértékben objektíven értékelje munkáját, valamint előre jelezze tevékenységének eredményeit, ezáltal hatékony rendszert építve ki az orvosi járóbeteg-szolgáltatások nyújtására.

kulcsfontosságú orvos prémium motiváció

Megjegyzések

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Menedzsmentszociológia: tankönyv. egyetemek számára. M., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. A társadalmi változásmenedzsment modern mechanizmusai: tankönyv. juttatás az egyetemek számára. M., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI és a személyzet motivációja. M., 2010.

5 A háziorvos (háziorvos) hatékonyságának értékelésére vonatkozó kritériumok jóváhagyásáról: Az Orosz Föderáció Egészségügyi és Szociális Fejlesztési Minisztériumának 2007. május 11-i rendelete? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin AP, Afonin Yu.A. Humánerőforrás menedzsment: szociálpszichológiai megközelítés: tankönyv. juttatás. M., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Az egészségügyi személyzet motivációs problémái // Vestn. Számbárszarvas. állapot gazdaság egyetemi Samara, 2012. S 7 (93). 10-14.o.

Az Allbest.ru oldalon található

...

Hasonló dokumentumok

A gazdasági hatékonyság mutatóinak rendszere az egészségügyben. A MUZ „Központi” teljesítménymutatóinak értékelése kerületi kórházban" Ust-Labinsky kerület. Az egészségügyi személyzet munkájának intenzitásának és az orvosi berendezések használatának növelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.07.16


Pszichológiai ismeretek az ápolók és a kiskorúak munkájában. A szemsebészeti osztály betegeinek pszichológiai ellátása. Az átlagos egészségügyi személyzet munkájának elvei. Optimális légkör megteremtése a beteg osztályokon való tartózkodásához.

bemutató, hozzáadva 2014.07.23


Az egészségügyi dolgozók kézhigiéniájára használt termékek: fertőtlenítőszerek, antiszeptikumok, sterilizálók, kemoterápiás szerek, antibiotikumok, tisztítószerek és tartósítószerek. Lehetséges Negatív következmények kézkezelés és megelőzés.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.03.31


Az egészségügyi intézmények egészségügyi személyzetének összetétele. Az akut és krónikus fertőzések előfordulási aránya az egészségügyi dolgozókban. Az egészségügyi személyzet fertőzésének veszélye. Az egészségügyi dolgozók rutin immunizálása HBV fertőzés ellen.

bemutató, hozzáadva 2014.05.25


Fertőzésvédelmi rendszer és fertőző biztonság betegek és egészségügyi személyzet. A évi munka minőségi és mennyiségi mutatói, továbbképzés. A higiénés nevelés módszerei, eszközei a közegészség védelmében.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2011.06.03


Általános követelmények az egészségügyi személyzet munkakörülményeire. Az épületekre és építményekre vonatkozó követelmények; belső dekorációhoz; vízellátáshoz és csatornázáshoz; fűtésre, szellőztetésre, mikroklímára és beltéri levegőre; a világításhoz és a berendezési tárgyakhoz.

absztrakt, hozzáadva: 2011.09.28


Hozzávetőleges szervezeti felépítés terhességi klinika, egészségügyi személyzetre vonatkozó személyzeti előírások. A körzeti szülész-nőgyógyász munkájának főbb szakaszai. Terhelésügyi szakorvosi alaplapok, statisztikai mutatók számítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.02.05


Az érzelmek megnyilvánulásának egyéni pszichológiai jellemzői. Az érzelmek funkciói, reaktív, személyes szorongás. A donorok személyes és reaktív szorongásának szintjének vizsgálata. Az egészségügyi személyzet szakmai kiégésének jelenlétének vizsgálata.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.09.24


Az ápolószemélyzet szerepe az egészségbiztosítás megszervezésében. Az ápolás képviselőinek szakmai preferenciái az egészségbiztosítás megszervezésében. Egészségbiztosítás az Uljanovszk régióban: állapot és kilátások.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.10.30


Az ápolószemélyzet szerepe a pszichoterápiában, taktika egészségügyi dolgozó pszichiátriai klinikán. Pszichológiai vonatkozások pszichiátriai kórház, a betegséggel kapcsolatos érzelmi stressz levezetése, erőforrások mozgósítása.

• Hogyan lehet növelni az egészségügyi személyzet motivációját
• Miért érdemes használni az egészségügyi vezetők figyelmi tesztjét?
• Hogyan használjuk fel az alkalmazottak hiúságát a nyújtott szolgáltatások minőségének javítására
• Mi az a három KPI mutató, amely jelentősen javíthatja az orvosok munkájának minőségét

1. módszer: Teremtse meg a béke és a jólét érzését a csapatban

Egy orvosi rendelő további motivációként benzintámogatással látja el az egészségügyi személyzetet, sejtes kommunikáció, kezelés és szépségápolási kezelések. Rendszeresen segítséget nyújt a fogyasztási hitelek törlesztéséhez vagy a vállalat költségére való tanuláshoz Oroszországban és külföldön. A klinika személyzete fogadja Jó munka ajándékokat (órákat és ékszereket), év végén pedig a legjobb dolgozót egy külföldi utazással jutalmazzák. A klinika többi dolgozója (főleg a mentősök) születésnapjuk alkalmából ajándékot és virágot kapnak, színházjegyet.

A legjobb dolgozók a vállalkozó szellemű alkalmazottak. Tele vannak új ötletekkel, készek keményen dolgozni és felelősséget vállalni. De ők a legveszélyesebbek is – előbb-utóbb úgy döntenek, hogy maguknak dolgoznak. NÁL NÉL legjobb eset egyszerűen távoznak, és létrehozzák saját vállalkozásukat, legrosszabb esetben elveszik az Ön adatait, egy ügyfélkört, és versenytársakká válnak.

Ha Ön már előfizetője a General Director magazinnak, olvassa el a cikket

A cég céges ünnepségeket, gombás kirándulásokat, bowling-klubba tett kirándulásokat vagy közös éttermi vacsorát szervez. A vezetés célja, hogy mindenkit egy békében és jólétben élő családba egyesítsen. Fontos a dolgozók életének megszervezése, hogy kényelmesen dolgozhassanak: a klinika fizeti a munkaruhát és a cipőt, a személyzeti szobában olasz kávéfőző található, teát is lehet inni; italok és édességek - szintén a klinika költségére. Persze ez önmagában nem elég ahhoz, hogy az ápolónők lelkiismeretesen dolgozzanak. Ezért jó a fizetésük, és négy év munka után a cég 10%-kal emeli a fizetésüket.

2. módszer. Koncentráljon egyes alkalmazottak hiúságára

A hálózat tulajdonosa és menedzsere állatorvosi rendelőkés az állatkereskedések alkalmazottai az új klinikát (állatkereskedést) a legfényesebb és legérdekesebb ötletet terjesztőről nevezik el, és adják neki az új cég nyereségének 3%-át. És bár a személyzet többsége meglehetősen hűvösen reagált a vezető javaslatára, két munkatársat megihletett. Egyikük napi 15 ötletet küld egy kollégájának, még nyaralás közben is. Hogy a kommunikáció ne vegyen túl sok időt, úgy döntöttek, reggel küldenek egy ötletlistát – ha valami érdekel az igazgatót, visszahív, és további részleteket kér. Az ilyen tevékenység néha fárasztja a cég tulajdonosát, de nem tudja nem észrevenni, hogy az innovációknak köszönhetően a cég dinamikusan fejlődik.

3. módszer: Használja a Pénzügyi Mindfulness Tesztet egészségügyi vezetők számára

Van jó útértékelje az egészségügyi intézmények vezetőinek szakmai felkészültségét.

Az egyik vállalatnál a menedzser elmenti az elmúlt év profitadatait. És ha a folyó év bármely hónapjában a divízióban (amely több mint három éve létezik) a nyereség meghaladja az előző hónap azonos hónapjának adatait, és a vezető ezt jelenti az igazgatónak, akkor jutalmat kap. . Már maga a tény is fontos, hogy a menedzser odafigyel-e az egység teljesítményére vagy sem, hív-e dicsekedni, hogy túllépte a tavalyi bevételt. Ha nem, az azt jelenti, hogy nincs terve, nem hasonlítja össze a mai mutatókat a korábbiakkal, és nincs célja. Meglepőnek tűnhet: ha a cégnek van ilyen megrendelése, el lehet-e hagyni az Önt személyesen érintő, díj átvételére jogosító lehetőséget? De ez történik. A lényeg talán a helyi vezetők lustaságában, figyelmetlenségében és nemtörődömségében rejlik. Éppen ellenkezőleg, ezért érdemes büntetni: a vezetőt személyesen megillető bónusz egy versenyző egység fejlesztésére adható.

4. módszer. Legyen személyes példa az alkalmazottak számára a szolgáltatási szabványok bevezetése és fenntartása során

Ahhoz, hogy a szolgáltatási szabályok a személyzet természetes viselkedési modelljévé váljanak, azokat folyamatosan népszerűsíteni kell.

Mindenekelőtt részletesen és egyértelműen meg kell fogalmazni az egészségügyi személyzetre vonatkozó szabványokat, például: „A beteget névvel és családnévvel megszólítva az adminisztrátor felajánlja a cipőhuzat felhelyezését, feltüntetve a helyüket: „Kérjük, tegyen fel cipőhuzatot.” Vagy: „Az adminisztrátor megmutatja a szekrényt, felajánlja, hogy elhagyja a felsőruházatot (de nem „vetkőzik”), és leül a kanapéra: „Eljövök hozzád, és kiállítunk egy kártyát.”

Nem szabad azonban abban reménykedni, hogy elegendő egy mappát adni az alkalmazottnak az utasításokkal, és miután mindent önállóan tanulmányozott, követni fogja őket az Ön emlékeztetői nélkül. Ezért az üléseken rendszeresen emlékeztessen a szabványokra. Mutass személyes példát. Ez azért fontos, mert a szabványok nem írhatnak le minden lehetséges helyzetet – a dolgozók néha a józan ész használatára kényszerülnek. A hibák kijavításához világosan mutasd be, mennyire nevetségesnek tűnik ez a helyzet kívülről.

Tegye úgy, hogy a szolgáltatási szabványok végrehajtása érintse a jutalom bónusz részét. Ha például a „munka minőségi szintje” mutató eléri a 100%-ot, akkor a bónuszt teljes egészében kifizetik. Ha valamelyik szabványt megsértik (a beteg cipőhuzatban maradt, vagy nem kapott ajándékot neki), akkor ez a szám 95%-ra csökken, és ennek megfelelően csökken a fizetés. Még ha ez egy kis levonás is, akkor is kellemetlen, hogy a munkavállalók elveszítik jövedelmük egy részét. Megfordítva, ha az ügyfél azt írta jó értékelés, akkor a mutató 105%-ra emelkedik mindenkinél, aki aznap dolgozott vele.

5. módszer. Határozza meg a megfelelő és érthető kritériumokat a személyzet munkájának értékeléséhez

Változtassa meg a bérrendszert. Tartsa a számítást a munkatermelékenységi mutató (KPI) alapján. Tehát az orvosok esetében a munka termelékenységét három mutatóval mérik.

KPI 1 – minőség egészségügyi ellátás. Minőségértékelést végezzen negyedévente.

KPI 3 - orvos betöltése. A mutató rögzíti, hogy mennyi ideje van nyitva az előjegyzési ütemtervében, és hány beteget látott végül. Ezt egy orvosi programban mérik (például "Medialog"), ahol az orvos nevét és az összes adatot megadják.

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Milyen személyzettel kell rendelkeznie a klinikája recepcióján vagy telefonközpontjában?

Hogyan kell viselkedni?

Íme a leggyakoribb válaszok, amelyeket munkánk során hallottunk klinikavezetőktől, anyakönyvvezetőktől vagy főorvosoktól:

Meg is kérdeztük őket véleményük szerint miért nem tesznek eleget munkatársaik minden követelményüknek.

Nem vitatkozunk – előfordul. De az ilyen alkalmazottak aránya nem több, mint a teljes csapat 10% -a. És ha ÖSSZES a recepciósok nem felelnek meg a kívánt paramétereknek, akkor valószínűleg A probléma nem csak velük van.

Az egyik leggyakoribb ok, amiért egy alkalmazott nem azt teszi, amit a vezető akar tőle, az az, hogy a munkavállaló nem érti amit PONTOSAN megkövetelnek tőle, az Ön kívánsága szerint valami mást jelent, a „saját”.

1. példa: Hányan jártok ilyen... a klinikára

Íme egy példa tapasztalatainkból:

A klinikán a recepció munkáját diagnosztizáltuk. Elemeztük az adminisztrátor és a páciens között kialakult párbeszédet:

Adminisztrátor: Kérlek mutatkozz be.
Egy beteg: Sidorov a vezetéknevem.
Adminisztrátor: Név apanév, kérem. Kevesen jönnek ilyen Sidorovok közületek...

Amikor ezt a helyzetet megbeszéltük az adminisztrátorral, megkérdeztük, mit akar tőle a vezető. Ő válaszolt: hogy figyelmes volt a betegekre, ügyfélközpontúan viselkedett.És az adminisztrátor biztos abban, hogy ezt tette!

Véleménye szerint a betegnek mondott szavak nem sértőek. Egyszerűen kijelentette, hogy elég sokan ilyen vezetéknévvel jönnek a klinikára. Nem kapott egyértelmű követelményeket arra vonatkozóan, hogy pontosan hogyan kell ilyen kérdéseket feltennie a betegeknek ...

2. példa: Olvasd el mi van írva!

Íme egy másik példa ebben a témában:

Egy nap gyermekközpont mesterkurzusának adott otthont egy ismert szakember. Megkeresett minket a vezetőség, hogy titkos betegek hívásait szervezzük, hogy megtudjuk, hogyan válaszolnak az adminisztrátorok a közelgő eseménnyel kapcsolatos kérdésekre.

Amikor egy titkos beteg a gyermekközponthoz fordult, és szülőként mutatkozott be, a párbeszéd az adminisztrátorral a következőképpen zajlott:

Titkos beteg: Üdvözlöm, tudna nekünk többet mondani a hétvégén megrendezésre kerülő workshopról?
Adminisztrátor: A workshop szombaton 14:00 órakor lesz.
Titkos beteg:És mondd el részletesebben: mi a téma, ki vezeti?
Adminisztrátor: A mesterkurzus ingyenes lesz.
Titkos beteg: Mi lesz ezen a mesterkurzuson? Mondd el kérlek?
Adminisztrátor: Honnan hallott a mesterkurzusunkról?
Titkos beteg:Abból a füzetből, amit az óvodában kiosztottak nekünk.
Adminisztrátor: Remek, akkor nyissa ki ezt a füzetet, és olvassa el, ott minden meg van írva.
(Ha a titkos páciens valódi lenne, akkor nagy valószínűséggel már önmagában is levont volna magától értetődő következtetéseket erről a központról, és ez a beszélgetés véget is ért volna. De titkos páciensünk feladata megérteni, miért követi el ezt a hibát az alkalmazott, ezért folytatta a beszélgetést).
Titkos beteg: Talán nem jövök a központodba... köszönöm az átfogó tájékoztatást.(mondta a titkos beteg, hanglejtéssel sértődöttségét hangsúlyozva)
Adminisztrátor(nagy sóhaj): Tudod, elnézést, nem akartam durván hangzani. Jómagam nagyon kényelmetlenül érzem magam, de a felettesem megtiltotta, hogy konzultáljak, és azt mondta, ne mondjak semmi extrát, hanem csak annyit, hogy a füzetekben minden meg van írva.

Ki a bűnös?

Nyilvánvalóvá válik, hogy ebben a helyzetben nem a munkavállaló a hibás. Az adminisztrátor egyszerűen másképp értelmezte a felettese követelményét: „A füzetben leírtakra kell válaszolni.” A vezető arra gondolt, hogy csak azt lehet elmondani, ami a füzetben szerepel, más információt nem. És az adminisztrátor rájött, hogy azt kell mondani: "A füzetben mindent elolvashat az eseményről."

Van egy statisztika, amely szerint az alkalmazottak 10%-a teljesít rosszul, a dolgozók 10%-a pedig mindig jól teljesít, függetlenül a vezető cselekedeteitől. Az alkalmazottak 80%-a úgy dolgozik, ahogy utasítják.

Nagyon fontos, hogy a vezető óhaja és követelményei legyenek a munkavállaló munkájával szemben, legyen a lehető legpontosabb és egyértelműbb.

Minden olyan követelményt, amelyet a munkavállaló kétféleképpen is értelmezhet, úgy fogja fel, hogy a végrehajtás minimális erőfeszítést igényel.

Ebben nincs semmi kivetnivaló – ez csupán pszichológiánk sajátossága.

A telefonközpont vezetői és a recepciós nagy figyelmet és sok időt fordítanak arra, hogy gondosan elmagyarázzák az alkalmazottaknak a szervezeti dolgokat: hol és milyen dokumentációt kell tartani, hogyan kell kitölteni, hogyan kell ebéd közben megszervezni a munkát, hogyan kell szoftverekkel dolgozni. , stb.

Ugyanakkor az egyik kulcsfontosságú folyamat - a pácienssel való kommunikáció folyamata a homályos kívánságok szintjén marad: legyen aktív, figyelmes és kedves. És ezeket a kívánságokat természetesen a dolgozók a nekik megfelelő módon felolvashatják.

Mit kell tenni?

Ennek elkerülése és a munka minél hatékonyabb felépítése érdekében a kereskedelmi klinika vezetőjének rendelkezésére álló egyik kulcsfontosságú menedzsmenteszközt kell használnia. Ez az eszköz ideális modellje a munkavállaló kommunikációs munkájának.

Az ideális modell a szabványok része (tudjon meg többet róluk a "Szabványok mellett és ellen" című cikkben).

Ideális modelleszköz

Az ideális modell az a standard, a legrészletesebb kép, ami optimális a klinika alkalmazottja számára.

Ideális modell call center operátor vagy recepciós számára, és a következőkből áll:

• Konkrét beszédmodulok, szkriptek, amelyeket az alkalmazott kiejt a páciensnek
• Akcióalgoritmusok különféle helyzetekben
• Ezen beszédmodulok érzelmi modellezése

Most nézzük meg egy kicsit részletesebben az ideális modell minden összetevőjét.

Beszédmodulok

Fontos, hogy a munkavállaló világos képet kapjon arról, hogyan kell beszélnie a pácienssel, hogyan fogalmazza meg a találkozóra vonatkozó javaslatát, hogyan kérje fel a beteget, hogy menjen orvoshoz, és hogyan fogalmazza meg helyesen az elutasítást. például időpont egyeztetés.

Fontos figyelembe venni az érzelmi modellezést is: milyen érzelmeket kell megfogalmaznia a szavaiban, hogyan kell ennek tükröződnie az arckifejezésében, milyen helyzetben beszél a pácienssel.

Cselekvési algoritmusok

A munkavállalónak például pontosan meg kell értenie, hogyan kell bánni azzal a pácienssel, aki mára vagy holnapra kér időpontot, de nincs helye a menetrendben.

Ezenkívül az üzemeltető viselkedését ilyen helyzetben figyelembe kell venni, figyelembe véve az eset több jellemzőjét:

• ha a beteg már megérkezett a klinikára;
• ha a beteg felhívta a klinikát;
• ha hívott, de az orvos, akit látni akar, tegnap volt;
• ha kifejezetten messziről jött, hogy időpontot kérjen egy adott orvoshoz.

Vagyis egy egész sor kritérium van, amit nagyon fontos figyelembe venni, és ebben az esetben a rögzítési algoritmus változhat. Minden ilyen algoritmus esetében az események fejlesztésére vonatkozó lehetőségek száma korlátozott.

Illúzió, hogy a helyzet tetszés szerint megfordulhat. Valójában mindig 2-3 tipikus forgatókönyv létezik az események alakulására, és a munkavállalónak világosan meg kell értenie, hogy melyik esetben, hogyan kell viselkednie.

Az ideális modellnek ELŐTT kell formát öltenie a klinika fejében mintsem bármit is követelni kezd alkalmazottaitól.

Egy ilyen modell minden vállalati képzés alapja lesz, mert bármelyik a képzésnek a lehető legspecifikusabbnak kell lennie, konkrét kifejezések, konkrét algoritmusok. Ellenkező esetben az alkalmazottak nem fogják megérteni, mit kell pontosan tenni.

Ráadásul az ideális modell egy olyan eszköz, amely nélkül nehéz felépíteni egy magas színvonalú munkavállalói motivációs rendszert és felépíteni a KPI-jét, mert enélkül nem világos, hogy pontosan mit is kell beépíteni a bónuszrendszerbe vagy az ellenőrzési ellenőrző listába. Vagyis az irányítás is végső soron egy ideális modell alapján épül fel.

Ha az alkalmazottak kegyére hagyja, akkor nagy valószínűséggel nem az üzlet, hanem a személyes érdekeik érdekében teszik. Például azért, hogy kevesebbet dolgozzon és stresszeljen egy olyan időpontban, amikor például az üzlet érdeke egy aktívabb felvétel vagy egy bizonyos benyomás létrehozása lehet. Ezért a fejlesztési feladat Az ideális modell szinte mindig a vezető vállára esik.

Feltétlenül figyeljen erre a kérdésre, és nézze meg, mi az ideális modell a recepciós vagy a telefonos ügyfélszolgálati munkatárs munkájához az Ön klinikáján, hogyan írják elő, mennyire ismerik az alkalmazottak, és hogyan irányítják az Ideális modellt.

Ez azért fontos, mert ez garancia sikeres, szisztematikus és legolcsóbb gazdálkodás, valamint klinikája sikeres munkáját és magas szintű rekordját.

Egy egészségügyi intézmény KPI-je

4,7 (93,33%) 3 szavazat

Ebben az elemzésben megpróbáljuk elemezni lehetséges módjai befolyásoló kulcsmutatók mérése és összehasonlítása az egészségügyi intézmények hatékony működése egész Oroszországban.

A fő tényezők befolyásolja a hatékonyságot a következő pontokban foglalható össze:

1. teljesítmény
2. népszerűség
3. szolgáltatás minősége
4. szolgáltatások költsége (fizetős egészségügyi intézmények számára)
5. tömegközlekedési és metróállomások elhelyezkedése/közelsége

Egészségügyi központ teljesítménye

Ezt a mutatót úgy lehet mérni, hogy rendelkezünk adatokkal az egészségügyi intézmény munkaóráiról, az orvosok munkaóráiról és a szabad szobák számáról. Szintén fontos a páciens általi várakozási idő az orvosra, illetve az az idő, amikor a beteget az orvos kiszolgálja.

Várakozási idő az orvosra \u003d a felvételi idő - a regisztráció ideje

Szolgáltatási idő = átvétel befejezési ideje - fogadás kezdési időpontja

Orvosi várakozási idő + szolgálati idő = teljes idő betegellátás

Számunkra nem a konkrét eset számít, hanem az átlagérték, ezért ezt az értéket kell naponta (hét, hónap) számolni.

Létesítményi munkaidő / teljes betegellátási idő = a naponta kiszolgált betegek ideális száma

Ez azonban feltéve, hogy csak egy orvos és egy rendelő áll rendelkezésre. A legtöbb egészségügyi intézményben több orvos és rendelő is működik, ezért további feltételeket kell figyelembe venni:

Orvosok munkaóráinak száma = orvos munkaideje * orvosok száma

A rendelkezésre álló helyiségek munkaóráinak száma = az egészségügyi intézmény munkaóráinak száma * a szobák száma

Ezekkel az értékekkel könnyen kideríthető pontosan mi csökkenti a teljesítményt egészségügyi intézmények:

Ha az orvosok munkaóráinak száma több mennyiséget a rendelkezésre álló helyiségek munkaideje, akkor az egészségügyi intézményben hiányoznak a felszerelések (orvosi helyiségek), további eszközök beszerzése és/vagy további orvosi helyiségek kialakítása szükséges.

Ha az orvosok munkaóráinak száma kevesebb, mint a rendelkezésre álló rendelők munkaóráinak száma, akkor nincs elegendő alkalmazott (orvos) az egészségügyi intézményben, fel kell venni a kapcsolatot a munkaerőpiaccal / meg kell hirdetni további alkalmazottak felvételét.

Az egészségügyi intézmény népszerűsége

Ha az orvosok vagy egészségügyi intézmény munkaóráinak száma / (a ​​jelentkezett betegek száma * átlagos teljes betegellátási idő) nagyobb vagy egyenlő, mint 1, akkor ennek az egészségügyi intézménynek további reklámra és/vagy PR kampányra van szüksége.

Ha az orvosok vagy egy egészségügyi intézmény munkaóráinak száma / (az igénybe vett betegek száma * egy beteg szolgáltatásának átlagos statisztikai összideje) kevesebb, mint 1, akkor ez azt jelenti, hogy ennek az egészségügyi intézménynek többletforrásra van szüksége (lásd hatékonyság).

A szolgáltatás minősége az orvosi központban

Ez a tényező erősen befolyásolja a népszerűséget. egészségügyi intézmény. Mérhető a jelentkező betegek adataival (kivéve a konzultációkat, amelyek után ritkán jönnek vissza a betegek), valamint a több mint 2 alkalommal jelentkező betegek számával.

2-nél többször jelentkező betegek * 100 / jelentkezett betegek száma = a szolgáltatás minőségével elégedett betegek %-a

Az összehasonlító elemzéshez meg kell mérni azon betegek átlagos százalékos arányát, akik elégedettek a szolgáltatás minőségével a hasonló moszkvai egészségügyi intézményekben. Ha az adott klinika százalékos aránya az átlag alatt van, akkor kvalitatív elemzés(kérdőívek, kérdőívek stb.), hogy pontosan megtudjuk, mi az, amivel a betegek elégedetlenek, és ezt a tényezőt kiküszöböljük.

Az egészségügyi intézményben nyújtott szolgáltatások költsége

Ez a tényező számít a fizetős klinikák számára. Össze kell hasonlítania egy szolgáltatás átlagos költségét a moszkvai klinikákon és ennek a szolgáltatásnak a költségét egy egészségügyi intézményben.

Ha a klinika egészségügyi szolgáltatásainak költsége lényegesen magasabb az átlagosnál, akkor a reklám- / PR-kampánynak a szolgáltatás minőségére kell összpontosítania, itt az ideje, hogy nagyobb figyelmet fordítson annak elemzésére, mielőtt új ügyfelek vonzására kezdene dolgozni.

A klinika elhelyezkedése

A helyszínt úgy kell tekinteni, mint további tényező befolyásolja az egészségügyi intézmény népszerűségét.

Ha sok más egészségügyi intézmény van a közelben, akkor nagyobb figyelmet kell fordítani az előző 4 pont elemzésére.

Ha tömegközlekedéssel nehéz megközelíteni egy egészségügyi intézményt, akkor hangsúlyt kell fektetni a kiegészítő szolgáltatásokra (orvosi otthoni vizit, Mentőautó, orvosok online konzultációi stb.).