การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สภาพแวดล้อมภายใน ส่วนของสภาพแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมทั่วไปที่อยู่ภายในองค์กร มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและมากที่สุด

สภาพแวดล้อมภายในมีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนประกอบด้วยชุดของกระบวนการและองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กร ซึ่งสถานะดังกล่าวร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี

โปรไฟล์บุคลากรของสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ การตัดองค์กรรวมถึง: กระบวนการสื่อสาร โครงสร้างองค์กร บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้นการปกครอง ส่วนการผลิตรวมถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ การจัดการการจัดหาและการจัดเก็บ การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี การดำเนินการวิจัยและพัฒนา

ส่วนการตลาดของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ นี่คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย การลดค่าใช้จ่ายทางการเงินรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับประกันการใช้งานและการเคลื่อนไหวอย่างมีประสิทธิภาพ เงินในองค์กร. โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรักษาสภาพคล่องและการทำกำไร การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมภายในตามที่เป็นอยู่นั้นเต็มไปด้วยวัฒนธรรมองค์กรอย่างสมบูรณ์ซึ่งควรได้รับการศึกษาที่จริงจังที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเช่นเดียวกับส่วนข้างต้น

วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างที่แข็งแกร่งและมั่นคงซึ่งอยู่รอดในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ แม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม ความสำคัญเฉพาะของการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือไม่เพียงแต่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร และวิธีการใดที่จะเลือกดำเนินการแข่งขัน

การทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรนั้นอำนวยความสะดวกโดยการศึกษาว่าองค์กรมีพระบัญญัติที่มั่นคง บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ พิธีกรรม ตำนาน วีรบุรุษ ฯลฯ หรือไม่ พนักงานทุกคนในองค์กรตระหนักดีถึงเรื่องนี้อย่างไรและพวกเขาจริงจังกับเรื่องนี้มากเพียงใด หากพนักงานตระหนักดีถึงประวัติขององค์กร และใช้กฎเกณฑ์ พิธีกรรม และสัญลักษณ์ขององค์กรอย่างจริงจังและด้วยความเคารพ ก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีความถูกต้องแม่นยำในระดับสูงว่าองค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: ตำราเรียน. - ครั้งที่ 3 - ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2546. น. 196-198

สภาพแวดล้อมการแข่งขันการจัดการเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

องค์กรใดตั้งอยู่และดำเนินงานในสภาพแวดล้อม ในการจัดการสภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่ามีเงื่อนไขและปัจจัยที่ส่งผลต่อการทำงานของ บริษัท และจำเป็นต้องมีการตัดสินใจของผู้บริหาร ...

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรในสภาวะปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซีย

วิเคราะห์กิจกรรมองค์กรและเศรษฐกิจของ Bistro "New Lido" จำนวน 150 ที่นั่ง

ภารกิจขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัทใดๆ เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์หลักของบริษัท พันธกิจ - ความหมายของการดำรงอยู่ของบริษัทจากจุดยืนของการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ...

การวิเคราะห์ระบบการจัดการขององค์กรงานไม้ LLC MK "Rassvet"

การวิเคราะห์กลยุทธ์องค์กรในตัวอย่างของ JSC "VMP "Avitek"

ผลของการวิเคราะห์ภายในคือการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ...

สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอกและผลกระทบต่อการทำงานขององค์กร

เป้าหมายหลักที่ บริษัท กำหนดไว้สำหรับตัวเองลดลงเป็นลักษณะทั่วไป - กำไร ในขณะเดียวกัน แน่นอน ทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทและภายใน ...

การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือชุดของตัวแทนที่ดำเนินงานภายในองค์กร และความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ...

การออกแบบระบบควบคุมของ ZAO "Optika"

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรใด ๆ รวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้: โครงสร้างขององค์กร, เป้าหมายของกิจกรรมและงานที่ได้รับการแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากร ...

การออกแบบระบบควบคุมของ "Artex" LLC

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร - สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยของสถานการณ์ภายในองค์กรและส่งผลต่อการทำงานขององค์กร ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม...

การพัฒนามาตรการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการใน JSC IPP "Pravda Severa"

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือสภาพแวดล้อมที่กำหนดเงื่อนไขทางเทคนิคและองค์กรขององค์กรและเป็นผลมาจากการตัดสินใจของผู้บริหาร ...

การพัฒนารูปแบบองค์กรปฏิบัติการ

เนื่องจากโรงแรมถือได้ว่าเป็นวัตถุที่จัดการตนเองและพัฒนาตนเองได้ สภาพแวดล้อมภายในจึงเป็นตัวกำหนดลักษณะและความสำเร็จขององค์กรเป็นหลัก พูดถึงธรรมชาติของสิ่งแวดล้อมภายใน...

การพัฒนาโครงสร้างองค์กรของระบบการจัดการสำหรับองค์กรที่คาดการณ์ไว้

ผู้จัดการสร้างและเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเมื่อจำเป็น ซึ่งเป็นชุดของตัวแปรภายในแบบออร์แกนิก แต่สำหรับสิ่งนี้เขาจะต้องสามารถแยกแยะและรู้จักพวกมันได้ ...

แผนพัฒนายุทธศาสตร์ของ JSC "ChESK"

ตั้งแต่เดือนมีนาคม 2010 Borisov Sergey Andreevich เป็นผู้อำนวยการทั่วไปของ JSC "ChESK" หน้าที่ความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ การจัดการทั้งบริษัทเป็นหลัก...

การจัดการเชิงกลยุทธ์: สาระสำคัญ องค์ประกอบ และความสัมพันธ์ระหว่างกัน ปัญหา

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมที่อยู่ภายในองค์กร มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและตรงที่สุด...

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร - มันเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมทั่วไปตาม Vikhansky O.S. , Naumov A.I. (2539) ที่อยู่ภายในองค์กร. มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและมากที่สุด สภาพแวดล้อมภายในมีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนมีกระบวนการและองค์ประกอบที่สำคัญหลายประการขององค์กร ซึ่งสถานะดังกล่าวร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี(รูปที่ 2.2).

บุคลากรส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น ปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการและพนักงาน การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ

องค์กรชิ้นนี้รวมถึงกระบวนการสื่อสาร โครงสร้างองค์กร บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้นการปกครอง

ที่ ทางอุตสาหกรรมการตัดรวมถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ การจัดหาและคลังสินค้า การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี การดำเนินการวิจัยและพัฒนา

การตลาดส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ นี่คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย

ตัดกรอบ

ตัดองค์กร

ตัดการผลิต

ตัดการตลาด

ตัดการเงิน

วัฒนธรรมองค์กร

ข้าว. 2.2. โครงสร้างของสภาพแวดล้อมภายในเป็นวัตถุของการวิเคราะห์

การเงินการตัดรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรักษาสภาพคล่องและการทำกำไร การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมภายในดูเหมือนจะซึมซาบอย่างสมบูรณ์ วัฒนธรรมองค์กรซึ่งเช่นเดียวกับส่วนข้างต้นนั้นอยู่ภายใต้การศึกษาที่จริงจังที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างที่แข็งแกร่งและมั่นคงซึ่งอยู่รอดในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ แม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรคือไม่เพียงแต่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร และเลือกวิธีใด ที่จะแข่งขัน

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้แสดงออกอย่างชัดเจนจึงเป็นเรื่องยากที่จะศึกษา อย่างไรก็ตาม ยังมีบางประเด็นที่สอดคล้องกันซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องชี้แจงเพื่อพยายามชี้ให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนที่วัฒนธรรมองค์กรมอบให้กับองค์กร

ข้อมูลเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรสามารถหาได้จากสิ่งพิมพ์ต่างๆ ที่องค์กรนำเสนอ องค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งมักจะเน้นย้ำถึงความสำคัญของคนที่ทำงานในองค์กรนั้น องค์กรดังกล่าวในสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับตัวเองให้ความสำคัญกับการอธิบายปรัชญาองค์กรและส่งเสริมค่านิยม ในเวลาเดียวกัน องค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่อ่อนแอ มีแนวโน้มในสื่อสิ่งพิมพ์ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับแง่มุมขององค์กรที่เป็นทางการและเชิงปริมาณของกิจกรรม

แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรมาจากการสังเกตว่าพนักงานทำงานอย่างไรในที่ทำงาน โต้ตอบกันอย่างไร และชอบอะไรในการสนทนา นอกจากนี้ ความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กรสามารถปรับปรุงได้หากคุณคุ้นเคยกับวิธีสร้างระบบอาชีพในองค์กรและเกณฑ์ใดที่ใช้ในการส่งเสริมพนักงาน ในกรณีที่พนักงานก้าวหน้าอย่างรวดเร็วในองค์กรและเป็นผลจากความสำเร็จส่วนบุคคล ก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีวัฒนธรรมองค์กรที่อ่อนแอ หากอาชีพของพนักงานมีลักษณะในระยะยาวและการเลื่อนตำแหน่งให้สามารถทำงานได้ดีในทีมองค์กรดังกล่าวก็มีสัญญาณที่ชัดเจนของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง

การทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรนั้นอำนวยความสะดวกโดยการศึกษาว่าองค์กรมีพระบัญญัติที่มั่นคง บรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ พิธีกรรม ตำนาน วีรบุรุษ ฯลฯ หรือไม่ พนักงานทุกคนในองค์กรตระหนักดีถึงเรื่องนี้อย่างไรและพวกเขาจริงจังกับเรื่องนี้มากเพียงใด หากพนักงานตระหนักดีถึงประวัติขององค์กร และใช้กฎเกณฑ์ พิธีกรรม และสัญลักษณ์ขององค์กรอย่างจริงจังและด้วยความเคารพ ก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีความถูกต้องแม่นยำในระดับสูงว่าองค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง

เพื่อความอยู่รอด องค์กรจะต้องสามารถคาดการณ์ความยากลำบากที่อาจเผชิญในอนาคต และโอกาสใหม่ๆ ที่อาจเปิดขึ้นสำหรับมัน ดังนั้นการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกจึงเน้นค้นหาว่า ภัยคุกคามและอะไร ความสามารถประกอบด้วยสิ่งแวดล้อม

การรู้เกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ไม่เพียงพอต่อการจัดการภัยคุกคามและใช้ประโยชน์จากโอกาสอย่างมีประสิทธิภาพ คุณสามารถรับรู้ถึงภัยคุกคามได้ แต่ไม่สามารถเผชิญหน้ากับมันและพ่ายแพ้ได้ นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะตระหนักถึงโอกาสใหม่ ๆ ที่เปิดขึ้น แต่ไม่มีศักยภาพที่จะใช้ประโยชน์จากพวกเขาและดังนั้นจึงล้มเหลวในการใช้ประโยชน์จากพวกเขา แข็งแกร่งและ อ่อนแอด้านสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรในระดับเดียวกับภัยคุกคามและโอกาสกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จึงเป็นเรื่องที่น่าสนใจที่จะระบุให้แน่ชัดว่าองค์ประกอบแต่ละส่วนขององค์กรและองค์กรโดยรวมมีจุดแข็งและจุดอ่อนอย่างไร

โดยสรุปข้างต้น เราสามารถระบุได้ว่าการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมุ่งเป้าไปที่การระบุ ภัยคุกคามและ โอกาสที่อาจจะเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรอีกด้วย แข็งแกร่งและ อ่อนแอด้านสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรและ การประเมินผลกระทบของพวกเขาเกี่ยวกับประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

100 rโบนัสคำสั่งแรก

เลือกประเภทงาน งานบัณฑิต หลักสูตรการทำงานบทคัดย่อ วิทยานิพนธ์ระดับปริญญาโท รายงานการปฏิบัติ บทความ รายงาน ทบทวน งานทดสอบ เอกสาร การแก้ปัญหา แผนธุรกิจ ตอบคำถาม งานสร้างสรรค์ การเขียนเรียงความ การเขียนเรียงความ การแปล การนำเสนอ การพิมพ์ อื่นๆ เพิ่มความเป็นเอกลักษณ์ของข้อความ วิทยานิพนธ์ของผู้สมัคร งานห้องปฏิบัติการช่วยเหลือออนไลน์

สอบถามราคา

สภาพแวดล้อมภายในมีหลายส่วน ซึ่งสถานะร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี

บุคลากรส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น:

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร

การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น

การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ

องค์กรตัดรวมถึง:

§ กระบวนการสื่อสาร

§ โครงสร้างองค์กร .

§ บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน;

§ การกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบ

§ ลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชา

ที่ ทางอุตสาหกรรมชิ้นรวมถึง:

§ การผลิตผลิตภัณฑ์

§ การจัดการอุปทานและการจัดเก็บ:

§ การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี

§ การดำเนินการวิจัยและพัฒนา

ตัดการตลาดสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้ที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์:

§ กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา

§ กลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด

§ ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย

ตัดการเงินรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนไหวของเงินสดในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ:

¨ รักษาระดับสภาพคล่องที่เหมาะสมและสร้างความมั่นใจในการทำกำไร

¨ การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

Thompson และ Strickland ได้เสนอชุดคุณลักษณะคร่าวๆ ดังต่อไปนี้ ซึ่งบทสรุปควรให้รายการจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

จุดแข็ง:

. ความสามารถที่โดดเด่น;

ทรัพยากรทางการเงินที่เพียงพอ

วุฒิการศึกษาสูง

ชื่อเสียงที่ดีในหมู่ผู้ซื้อ

ผู้นำตลาดที่มีชื่อเสียง;

นักยุทธศาสตร์เชิงสร้างสรรค์ในด้านการทำงานขององค์กร

ความเป็นไปได้ที่จะได้รับเงินออมจากการเติบโตของปริมาณการผลิต

การป้องกันแบบสัมพัทธ์จากแรงกดดันจากการแข่งขันที่รุนแรง

เทคโนโลยีที่เหมาะสม

ข้อได้เปรียบด้านต้นทุน

ข้อได้เปรียบในด้านการแข่งขัน

การปรากฏตัวของความสามารถด้านนวัตกรรมและความเป็นไปได้ของการดำเนินการ

การจัดการที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว

ด้านที่อ่อนแอ:

. ไม่มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน

ตำแหน่งการแข่งขันที่แย่ลง;

อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

กำไรต่ำเพราะ...;

ขาดความสามารถในการบริหารจัดการและการจัดการปัญหาอย่างลึกซึ้ง

ขาดคุณสมบัติและความสามารถที่สำคัญบางประเภท

การติดตามกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ความพร้อมใช้งานกับปัญหาการผลิตภายใน

ความอ่อนแอต่อแรงกดดันจากการแข่งขัน

Backlog ในการวิจัยและพัฒนา

สายการผลิตที่แคบมาก

ความเข้าใจที่ไม่ดีของตลาด

ข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน;

ความสามารถทางการตลาดต่ำกว่าค่าเฉลี่ย

ความล้มเหลวในการระดมทุนเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในกลยุทธ์

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

การทำงานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

วางแผน

บทนำ

ตัวแปรสภาพแวดล้อมองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

วิธีวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

บทนำ

องค์กรเป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุดในการจัดการ องค์กรใดตั้งอยู่และดำเนินงานในสภาพแวดล้อม การดำเนินการของทุกองค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้นจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสภาพแวดล้อมอนุญาตให้นำไปปฏิบัติได้

องค์กรสมัยใหม่เป็นระบบอินทรีย์ที่ซับซ้อน ทุกสิ่งที่อยู่ภายในระบบดังกล่าวเรียกว่าสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร สภาพแวดล้อมภายในเป็นที่มาของความมีชีวิตชีวาและมีศักยภาพที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็อาจเป็นสาเหตุของปัญหาและถึงกับเสียชีวิตได้ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมนี้ควรเป็นระบบและมีหลายปัจจัย ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายในทั้งหมดขององค์กร ตลอดจนระบบย่อยและส่วนประกอบแต่ละรายการ ถือเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรที่กำหนด ขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ อาจไม่ซ้ำกันในระดับใดระดับหนึ่ง แต่จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขหลัก - ความสมบูรณ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ คุณภาพ และประสิทธิผลสูงสุด

ในเรื่องนี้ ควบคุมงานตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรจะได้รับการพิจารณาเช่นเดียวกับองค์ประกอบที่สำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เช่นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อกำหนดกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมขององค์กรและนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ดังนั้น วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมภายในองค์กรเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัท

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้อง เช่นเดียวกับทฤษฎีการจัดการทั้งหมด ในสหัสวรรษใหม่ ประเทศของเราต้องเรียนรู้ที่จะอยู่ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด เงื่อนไขสำคัญเหล่านี้เป็นผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูง ความสามารถในการระบุและวิเคราะห์องค์ประกอบขององค์กรและปัจจัยภายนอกคือกุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัท

ตัวแปรสภาพแวดล้อมองค์กร

ผู้จัดการสร้างและเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเมื่อจำเป็น ซึ่งเป็นชุดของตัวแปรภายในแบบออร์แกนิก แต่สำหรับสิ่งนี้เขาจะต้องสามารถแยกแยะและรู้จักพวกมันได้

ตัวแปรภายในเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ภายในองค์กร เนื่องจากองค์กรเป็นระบบที่สร้างขึ้นโดยคน ตัวแปรภายในจึงส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ตัวแปรหลักภายในองค์กรที่ต้องให้ความสนใจกับผู้บริหารคือ เป้าหมาย, โครงสร้าง, งาน, เทคโนโลยีและ ผู้คน.

องค์กรตามคำจำกัดความคืออย่างน้อย 2 คนที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่างมีสติ องค์กรสามารถเห็นได้ว่าเป็นหนทางไปสู่จุดจบที่ช่วยให้ผู้คนสามารถร่วมกันทำในสิ่งที่พวกเขาไม่สามารถทำเป็นรายบุคคลได้ เป้าหมายคือสถานะสุดท้ายที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งกลุ่มพยายามที่จะบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าการกำหนดเป้าหมายที่ถูกต้องและกำหนดงานสำหรับ 50% กำหนดความสำเร็จของโซลูชันไว้ล่วงหน้า

ในระหว่างกระบวนการวางแผน ฝ่ายบริหารจะพัฒนาเป้าหมายและสื่อสารกับสมาชิกในองค์กร กระบวนการนี้เป็นกลไกการประสานงานที่ทรงพลังเพราะช่วยให้สมาชิกในองค์กรรู้ว่าพวกเขาควรมุ่งมั่นเพื่ออะไร

องค์กรสามารถมีเป้าหมายที่หลากหลายโดยเฉพาะสำหรับองค์กร หลากหลายชนิด. องค์กรที่ทำธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การสร้างสินค้าหรือบริการบางอย่างเป็นหลักภายใต้ข้อจำกัดเฉพาะ - ในแง่ของต้นทุนและผลกำไร งานนี้ของพวกเขาสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายเช่นความสามารถในการทำกำไร (ผลกำไร) และประสิทธิภาพการทำงาน หน่วยงานราชการ สถาบันการศึกษา และโรงพยาบาลที่ไม่แสวงหาผลกำไรไม่ได้แสวงหาผลกำไร แต่พวกเขากังวลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย และสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในชุดเป้าหมายที่กำหนดขึ้นเพื่อให้บริการเฉพาะภายในข้อจำกัดด้านงบประมาณบางประการ

วัตถุประสงค์หลักขององค์กรส่วนใหญ่คือการทำกำไร กำไรคือ ตัวบ่งชี้ที่สำคัญองค์กรต่างๆ การวางแนวกำไรขององค์กรมีสามประเภทหลัก:

การเพิ่มประสิทธิภาพของมัน;

ได้กำไรที่ “น่าพอใจ”

การลดกำไร ตัวเลือกนี้หมายถึงการเพิ่มรายได้ขั้นต่ำที่คาดหวังสูงสุดพร้อมกับการขาดทุนสูงสุดให้น้อยที่สุด

แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่ทำกำไรเป็นเป้าหมายหลัก สิ่งนี้ใช้กับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร เช่น โบสถ์ มูลนิธิการกุศล

โครงสร้างขององค์กรสะท้อนถึงการจัดสรรแผนกต่างๆ ที่พัฒนาขึ้นในองค์กร ความเชื่อมโยงระหว่างแผนกเหล่านี้กับการรวมแผนกต่างๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว

โครงสร้างองค์กร- นี่คือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับของการจัดการและขอบเขตการทำงาน ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

หนึ่งในแนวคิดพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างคือ แผนกเฉพาะด้านแรงงาน. ในองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ การแบ่งงานไม่ได้หมายถึงการแบ่งงานแบบสุ่มระหว่างคนที่มีอยู่ ลักษณะเฉพาะคือแผนกเฉพาะของแรงงาน - การมอบหมายงานนี้ให้กับผู้เชี่ยวชาญเช่น ผู้ที่สามารถทำได้ดีที่สุดจากมุมมองขององค์กรโดยรวม ตัวอย่างคือการแบ่งงานระหว่างผู้เชี่ยวชาญในด้านการตลาด การเงิน และการผลิต

ไม่มีขอบเขตการควบคุมที่สมบูรณ์แบบ ตัวแปรมากมายภายในและภายนอกองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อมันได้ นอกจากนี้ ขอบเขตของการควบคุมหรือ "ความสูง" ของโครงสร้างไม่ได้เป็นตัวบ่งชี้ถึงขนาดขององค์กรเอง

ความจำเป็นในการประสานงานที่มีมาโดยตลอด กลายเป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างแท้จริง เมื่องานมีการแบ่งงานอย่างชัดเจนทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง ดังเช่นกรณีใหญ่ องค์กรสมัยใหม่. หากผู้บริหารไม่วางกลไกการประสานงานอย่างเป็นทางการ ผู้คนจะไม่สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยไม่มีการประสานงานอย่างเป็นทางการอย่างเหมาะสม ระดับต่างๆ, หน้าที่การงานและบุคคลสามารถมุ่งความสนใจไปที่ความสนใจของตนเองได้อย่างง่ายดายและไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

ทิศทางของการแบ่งงานในองค์กรอีกประการหนึ่งคือการกำหนดงาน งานเป็นงานที่กำหนด เป็นงานเป็นชุด หรือเป็นงานที่ต้องทำให้เสร็จล่วงหน้า ทางที่จัดตั้งขึ้นภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้ จากมุมมองทางเทคนิค งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่มอบหมายให้กับตำแหน่งของเขา ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับโครงสร้าง แต่ละตำแหน่งประกอบด้วยงานจำนวนหนึ่งที่ถือว่าเป็นผลงานที่จำเป็นต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร เป็นที่เชื่อกันว่าหากงานเสร็จสิ้นในลักษณะดังกล่าวและในเวลาที่กำหนด องค์กรจะดำเนินการได้สำเร็จ

งานขององค์กรแบ่งออกเป็นสามประเภท นี่คือการทำงานกับ ผู้คน, รายการ, ข้อมูล.

เทคโนโลยีเป็นปัจจัยในสภาพแวดล้อมภายในมีมาก คุ้มค่ากว่ากว่าที่หลายคนคิด เธอหมายถึง มาตรฐานและการใช้เครื่องจักร, กล่าวคือการใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานสามารถอำนวยความสะดวกให้กับกระบวนการผลิตและซ่อมแซมได้อย่างมาก ปัจจุบันมีสินค้าน้อยมากที่กระบวนการผลิตไม่ได้มาตรฐาน

เทคโนโลยีเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิผลขององค์กร จำเป็นต้องมีการศึกษาและจำแนกประเภทอย่างรอบคอบ มีหลายวิธีในการจำแนก เราจะอธิบาย

การจำแนกประเภทของเทคโนโลยีโดย Joan Woodward มีชื่อเสียงมากที่สุด มันแยกความแตกต่างของเทคโนโลยีสามประเภท:

1) การผลิตเดี่ยว ขนาดเล็ก หรือรายบุคคลซึ่งผลิตได้ครั้งละหนึ่งผลิตภัณฑ์เท่านั้น

2) การผลิตจำนวนมากหรือปริมาณมากใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากที่เหมือนกันหรือคล้ายกันมาก

3) การผลิตอย่างต่อเนื่องใช้อุปกรณ์อัตโนมัติที่ทำงานตลอดเวลาเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกันในปริมาณมากอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่าง ได้แก่ การกลั่นน้ำมัน การดำเนินงานของโรงไฟฟ้า

นักสังคมวิทยาและนักทฤษฎีองค์กร James Thompson เสนอเทคโนโลยีอีกสามประเภทที่ไม่ขัดแย้งกับสามประเภทก่อนหน้า:

1) เทคโนโลยีมัลติลิงค์,โดดเด่นด้วยชุดของงานอิสระที่ต้องดำเนินการตามลำดับ ตัวอย่างทั่วไปคือสายการประกอบการผลิตจำนวนมาก

2) เทคโนโลยีตัวกลางมีลักษณะเป็นการประชุมกลุ่มบุคคล เช่น ลูกค้าหรือผู้ซื้อ ที่เป็นหรือต้องการพึ่งพาอาศัยกัน

3) เทคโนโลยีเข้มข้นโดดเด่นด้วยการใช้เทคนิค ทักษะ หรือบริการพิเศษ เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในวัสดุเฉพาะที่เข้าสู่การผลิต

ความแตกต่างในการจำแนกประเภทเหล่านี้มีสาเหตุหลักมาจากความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกันของผู้เขียน กล่าวคือ Woodward มีส่วนร่วมในเทคโนโลยีขององค์กรอุตสาหกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ Thompson เปิดรับองค์กรทุกประเภท

เทคโนโลยีประเภทหนึ่งไม่สามารถเรียกได้ว่าดีกว่าเทคโนโลยีอื่น ในกรณีหนึ่ง ประเภทหนึ่งอาจยอมรับได้มากกว่า ในขณะที่อีกประเภทหนึ่งตรงกันข้ามจะเหมาะสมกว่า ผู้คนจะกำหนดความเหมาะสมสูงสุดของเทคโนโลยีหนึ่งๆ เมื่อพวกเขาตัดสินใจเลือกผู้บริโภค ภายในองค์กร บุคลากรเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจในการพิจารณาความเหมาะสมของงานเฉพาะและเนื้อหาของการดำเนินงานสำหรับเทคโนโลยีที่เลือก ไม่มีเทคโนโลยีใดที่จะเป็นประโยชน์และไม่มีงานใดที่สามารถทำได้โดยปราศจากความร่วมมือจากผู้คน ซึ่งเป็นตัวแปรภายในตัวที่ห้า

คนเป็นกระดูกสันหลังขององค์กรใด ๆ ถ้าไม่มีคนก็ไม่มีองค์กร ผู้คนในองค์กรสร้างผลิตภัณฑ์ พวกเขากำหนดวัฒนธรรมขององค์กร บรรยากาศภายในองค์กร พวกเขากำหนดว่าองค์กรคืออะไร

เนื่องจากสถานการณ์นี้ ผู้คนจึงเป็น "สิ่งสำคัญอันดับหนึ่ง" สำหรับผู้จัดการ ผู้จัดการสร้างบุคลากร สร้างระบบความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา รวมถึงพวกเขาในกระบวนการสร้างสรรค์ของการทำงานร่วมกัน ส่งเสริมการพัฒนา การฝึกอบรม และการส่งเสริมในที่ทำงาน

คนที่ทำงานในองค์กรแตกต่างกันอย่างมากในหลาย ๆ ด้าน: เพศ อายุ การศึกษา สัญชาติ สถานภาพการสมรส ความสามารถ ฯลฯ ความแตกต่างทั้งหมดนี้สามารถส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อทั้งประสิทธิภาพและพฤติกรรมของพนักงานแต่ละคน และการกระทำและพฤติกรรมของสมาชิกคนอื่นๆ ในองค์กร ทั้งนี้ ฝ่ายบริหารควรสร้างงานร่วมกับบุคลากรในลักษณะที่เป็นการส่งเสริมการพัฒนา ผลลัพธ์ที่เป็นบวกพฤติกรรมและกิจกรรมของแต่ละคนและพยายามขจัดผลเสียจากการกระทำของเขา

ชีวิตภายในขององค์กรประกอบด้วยกิจกรรม กระบวนการย่อย และกระบวนการที่แตกต่างกันจำนวนมาก ขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร ขนาดและประเภทของกิจกรรม กระบวนการและกิจกรรมแต่ละรายการอาจเป็นผู้นำในนั้น ในขณะที่กระบวนการบางอย่างที่ดำเนินการอย่างกว้างขวางในองค์กรอื่นอาจขาดหายไปหรือดำเนินการในปริมาณที่น้อยมาก อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการกระทำและกระบวนการที่หลากหลายมาก แต่กระบวนการทำงานห้ากลุ่มสามารถแยกแยะได้ซึ่งครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรใด ๆ และเป็นเป้าหมายของการจัดการโดยฝ่ายบริหาร กลุ่มหน้าที่ของกระบวนการเหล่านี้ ได้แก่ การผลิต การตลาด การเงิน การทำงานร่วมกับบุคลากร การบัญชี (การบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ)

ความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน

ก่อนหน้านี้มีการพิจารณาตัวแปรภายในหลัก แต่ควรจำไว้ว่าในการจัดการตัวแปรเหล่านี้ไม่ควรแยกกัน ไม่มีใครปฏิเสธได้ว่าวัตถุประสงค์ขององค์กรมีอิทธิพลต่อการพัฒนาเป้าหมาย ในทำนองเดียวกัน ตัวแปรภายในอื่นๆ ทั้งหมดจะเชื่อมโยงถึงกันและมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน

ข้าว. 1 - ความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน

ตัวเลขนี้เป็นแบบจำลองที่แสดงความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน ได้แก่ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร แต่เราต้องไม่ลืมว่าองค์กรเป็นระบบเปิด ดังนั้น แผนภาพนี้จึงไม่สามารถเป็นแบบอย่างที่สมบูรณ์เพียงพอของตัวแปรที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการกระทำขององค์กร เนื่องจากจะแสดงเฉพาะตัวแปรภายในเท่านั้น เป็นการถูกต้องกว่าที่จะพิจารณาตัวเลขนี้เป็นแบบจำลองภายใน ระบบย่อยทางสังคมวิทยาองค์กรต่างๆ ตัวแปรภายในมักเรียกว่าระบบย่อยทางสังคมเทคนิค เนื่องจากมีองค์ประกอบทางสังคม (คน) และองค์ประกอบทางเทคนิค (ตัวแปรภายในอื่นๆ)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

ในการกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมขององค์กรและนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ฝ่ายบริหารต้องมีความเข้าใจในเชิงลึกเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ศักยภาพและแนวโน้มการพัฒนาตลอดจนสภาพแวดล้อมภายนอก แนวโน้มการพัฒนา และสถานที่ที่ถูกครอบครองโดย องค์กรในนั้น ในเวลาเดียวกัน สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการศึกษาโดยการจัดการเชิงกลยุทธ์ตั้งแต่แรกเพื่อเปิดเผยภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรต้องคำนึงถึงเมื่อกำหนดเป้าหมายในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรมีผลกระทบโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่องและมากที่สุด มีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนประกอบด้วยชุดของกระบวนการและองค์ประกอบสำคัญขององค์กร ซึ่งสถานะดังกล่าวร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี

บุคลากรส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในครอบคลุมกระบวนการต่างๆ เช่น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การประเมินผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ

ที่ ทางอุตสาหกรรมการตัดรวมถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ การจัดหาและคลังสินค้า การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี การดำเนินการวิจัยและพัฒนา การตัดองค์กรรวมถึง: กระบวนการสื่อสาร โครงสร้างองค์กร บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้นการปกครอง

การตลาดส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ นี่คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย

การเงินการตัดรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรักษาสภาพคล่องและการทำกำไร การสร้างโอกาสการลงทุน ฯลฯ

การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงาน

ทรัพยากรแรงงานรวมถึงส่วนหนึ่งของประชากรที่มีข้อมูลทางกายภาพ ความรู้ และทักษะที่จำเป็นในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง การจัดหาที่เพียงพอขององค์กรที่มีทรัพยากรแรงงานที่จำเป็น การใช้อย่างมีเหตุผล และผลิตภาพแรงงานในระดับสูงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเพิ่มปริมาณการผลิตและปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปริมาณและระยะเวลาของงานทั้งหมด ประสิทธิภาพของการใช้อุปกรณ์ เครื่องจักร กลไก และเป็นผลให้ปริมาณการผลิต ต้นทุน กำไร และตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจอื่น ๆ จำนวนขึ้นอยู่กับความพร้อมของทรัพยากรแรงงานและ ประสิทธิภาพการใช้งาน

หากประเภทค่าจ้างเฉลี่ยที่แท้จริงของคนงานต่ำกว่าที่วางแผนไว้และต่ำกว่าประเภทค่าจ้างเฉลี่ยของงาน การดำเนินการนี้อาจนำไปสู่การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพต่ำกว่า หากอันดับเฉลี่ยของคนงานสูงกว่าอันดับค่าจ้างเฉลี่ยของงาน คนงานจะต้องได้รับเงินเพิ่มสำหรับการจ้างพวกเขาในงานที่มีทักษะน้อยกว่า

ต้องตรวจสอบบุคลากรฝ่ายบริหารและผู้บริหารเพื่อให้สอดคล้องกับระดับการศึกษาที่แท้จริงของพนักงานแต่ละคนในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งและเพื่อศึกษาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเลือกบุคลากรการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง ระดับคุณสมบัติของพนักงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอายุ ประสบการณ์การทำงาน การศึกษา ฯลฯ ดังนั้นในกระบวนการวิเคราะห์จึงได้ทำการศึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของคนงานตามอายุระยะเวลาบริการและการศึกษา เนื่องจากเกิดขึ้นจากการเคลื่อนย้ายกำลังแรงงานจึงให้ความสำคัญกับประเด็นนี้ในการวิเคราะห์

จำเป็นต้องศึกษาเหตุผลในการเลิกจ้างพนักงาน (ตาม เจตจำนงของตัวเอง, การเลิกจ้าง, การละเมิดวินัยแรงงาน ฯลฯ)

การวิเคราะห์ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรแรงงานขององค์กรควรดำเนินการอย่างใกล้ชิดกับการศึกษาการดำเนินการตามแผนพัฒนาสังคมขององค์กร: การก่อสร้างที่อยู่อาศัยสำหรับพนักงาน สถานรับเลี้ยงเด็กและโรงเรียนอนุบาล ร้านขายยา สถานพยาบาล บ้านพัก ฯลฯ

ความตึงเครียดในการจัดหาทรัพยากรแรงงานให้กับองค์กรสามารถบรรเทาได้ด้วยการใช้กำลังแรงงานที่มีอยู่อย่างสมบูรณ์มากขึ้น การเพิ่มผลิตภาพของคนงาน การเพิ่มความเข้มข้นของการผลิต การใช้เครื่องจักรที่ครอบคลุมและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต การแนะนำใหม่ , อุปกรณ์การผลิตมากขึ้น, การปรับปรุงเทคโนโลยีและองค์กรของการผลิต. ในกระบวนการวิเคราะห์ ควรมีการระบุปริมาณสำรองเพื่อลดความต้องการทรัพยากรแรงงานอันเป็นผลมาจากกิจกรรมข้างต้น

หากองค์กรขยายกิจกรรม เพิ่มกำลังการผลิต สร้างงานใหม่ ก็จำเป็นต้องกำหนดความต้องการเพิ่มเติมสำหรับทรัพยากรแรงงานตามประเภทและอาชีพและแหล่งที่มาของแหล่งท่องเที่ยว

การวิเคราะห์การผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

งานหลักขององค์กรคือการจัดหาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงให้กับประชากรด้วยวิธีที่สมบูรณ์ที่สุด อัตราการเติบโตของปริมาณการผลิต การปรับปรุงคุณภาพส่งผลโดยตรงต่อจำนวนต้นทุน กำไร และผลกำไรขององค์กร

ดังนั้นการวิเคราะห์งานของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมจึงเริ่มต้นด้วยการศึกษาตัวบ่งชี้ผลผลิต งานหลัก:

1. การประเมินระดับการดำเนินการตามแผนและพลวัตของการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

2. การกำหนดอิทธิพลของปัจจัยต่อการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของตัวชี้วัดเหล่านี้

3. การระบุปริมาณสำรองในฟาร์มเพื่อเพิ่มผลผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

4. การพัฒนามาตรการเพื่อการพัฒนาเงินสำรองที่ระบุ

ปริมาณของการผลิตทางอุตสาหกรรมสามารถแสดงเป็นเมตรตามธรรมชาติ เป็นธรรมชาติตามเงื่อนไข และต้นทุน ตัวชี้วัดทั่วไปของปริมาณการผลิตได้มาจากการประเมินราคา - ในราคาขายส่ง ตัวชี้วัดหลักของปริมาณการผลิตคือสินค้าโภคภัณฑ์และผลผลิตรวม ผลผลิตรวม - นี่คือมูลค่าของผลิตภัณฑ์และงานที่ผลิตทั้งหมด รวมถึงงานระหว่างทำ มักจะแสดงในราคาที่เทียบเคียงได้

สินค้าตามท้องตลาดแตกต่างจากยอดรวมซึ่งไม่รวมงานระหว่างทำและมูลค่าการซื้อขายในฟาร์ม มันแสดงในราคาขายส่งที่มีผลบังคับใช้ในปีที่รายงาน ในองค์ประกอบของมัน ในหลายองค์กร ผลผลิตรวมเกิดขึ้นพร้อมกับผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ ถ้าไม่มีการหมุนเวียนในฟาร์มและงานอยู่ระหว่างดำเนินการ

ปริมาณการนำไปใช้ สินค้าถูกกำหนดในราคาปัจจุบัน (ขายส่ง, ตามสัญญา) รวมต้นทุนของสินค้าที่ขาย จัดส่ง และชำระเงินโดยลูกค้า

สิ่งสำคัญสำหรับการประเมินการดำเนินการตามแผนการผลิตคือ ตัวชี้วัดธรรมชาติปริมาณการผลิต (ชิ้น เมตร ตัน ฯลฯ) ใช้ในการวิเคราะห์ปริมาณการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันบางประเภท

ตัวชี้วัดธรรมชาติตามเงื่อนไข, เช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายพวกเขาจะใช้เพื่อสรุปลักษณะของปริมาณการผลิตเช่นที่โรงงานบรรจุกระป๋องเช่นตัวบ่งชี้ที่ใช้กระป๋องตามเงื่อนไขหลายพันกระป๋องที่สถานประกอบการซ่อม - จำนวนการซ่อมแซมตามเงื่อนไข

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของกิจกรรมของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การเพิ่มขึ้นนี้ช่วยประหยัดแรงงานและทรัพยากรวัสดุ แต่ยังทำให้สามารถตอบสนองความต้องการของสังคมได้อย่างเต็มที่อีกด้วย คุณภาพของผลิตภัณฑ์ในระดับสูงมีส่วนทำให้ความต้องการเพิ่มขึ้นและปริมาณกำไรที่เพิ่มขึ้นไม่เพียงเพราะปริมาณการขายเท่านั้น แต่ยังเนื่องมาจากราคาที่สูงขึ้นด้วย

คุณภาพของผลิตภัณฑ์ - นี่คือแนวคิดที่แสดงคุณลักษณะของพารามิเตอร์ การปฏิบัติงาน ผู้บริโภค เทคโนโลยี การออกแบบของผลิตภัณฑ์ ระดับของมาตรฐานและการรวม ความน่าเชื่อถือและความทนทาน มีตัวบ่งชี้คุณภาพผลิตภัณฑ์โดยทั่วไปทั้งส่วนบุคคลและโดยอ้อม

งานแรกของการวิเคราะห์ - ศึกษาพลวัตของตัวบ่งชี้ที่แสดงรายการ การดำเนินการตามแผนในแง่ของระดับ สาเหตุของการเปลี่ยนแปลง และประเมินการดำเนินการตามแผนในแง่ของระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์

สำหรับการประเมินทั่วไปของการดำเนินการตามแผนสำหรับคุณภาพผลิตภัณฑ์ วิธีการต่างๆ. สาระสำคัญของวิธีการให้คะแนนของการประเมินคือการกำหนดคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของคุณภาพผลิตภัณฑ์ และโดยการเปรียบเทียบระดับจริงและระดับที่วางแผนไว้ พวกเขาจะพบเปอร์เซ็นต์ของแผนในแง่ของคุณภาพ

สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพตามความหลากหลายหรือเงื่อนไข ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ของแต่ละพันธุ์ (เงื่อนไข) ในปริมาณการผลิตทั้งหมด ปัจจัยเกรดเฉลี่ย ราคาเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของผลิตภัณฑ์ในเงื่อนไขที่เปรียบเทียบกันได้

เมื่อประเมินการดำเนินการตามแผนตามตัวบ่งชี้แรก ส่วนแบ่งที่แท้จริงของแต่ละพันธุ์ในปริมาณการผลิตทั้งหมดจะถูกเปรียบเทียบกับจำนวนที่วางแผนไว้ และเพื่อศึกษาพลวัตของคุณภาพด้วยข้อมูลของช่วงเวลาที่ผ่านมา

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในสถานประกอบการอุตสาหกรรมคือการจัดหาสินทรัพย์ถาวรในปริมาณและการแบ่งประเภทที่ต้องการและการใช้งานที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น

งานของการวิเคราะห์คือการกำหนดความปลอดภัยขององค์กรและแผนกโครงสร้างที่มีสินทรัพย์ถาวรและระดับการใช้งานตามตัวชี้วัดทั่วไปและเฉพาะรวมทั้งเพื่อกำหนดสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง คำนวณผลกระทบของการใช้สินทรัพย์ถาวรต่อปริมาณการผลิตและตัวชี้วัดอื่น ๆ เพื่อศึกษาระดับการใช้กำลังการผลิตขององค์กรและอุปกรณ์ ระบุเงินสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้สินทรัพย์ถาวร

การวิเคราะห์มักจะเริ่มต้นด้วยการศึกษา ปริมาณของสินทรัพย์ถาวร พลวัตและโครงสร้างกองทุนวิสาหกิจแบ่งออกเป็นกองทุนเพื่อการผลิตเชิงอุตสาหกรรมและที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม รวมทั้งกองทุนที่ไม่เกี่ยวกับการผลิต กำลังการผลิตขององค์กรถูกกำหนดโดยสินทรัพย์การผลิตทางอุตสาหกรรม นอกจากนี้ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะส่วนที่ใช้งาน (เครื่องจักรและอุปกรณ์ทำงาน) และส่วนที่แฝงของเงินทุน รวมถึงแยกกลุ่มย่อยตามวัตถุประสงค์การใช้งาน (อาคารการผลิต คลังสินค้า เครื่องจักรทำงานและพลังงาน อุปกรณ์ เครื่องมือวัดและอุปกรณ์ยานพาหนะและอื่น ๆ ) รายละเอียดดังกล่าวมีความจำเป็นในการระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งานตามการปรับโครงสร้างให้เหมาะสม

ขั้นต่อไปของการวิเคราะห์ - การศึกษาความปลอดภัยขององค์กรด้วยสินทรัพย์การผลิตขั้นพื้นฐานความพร้อมใช้งานของเครื่องจักร กลไก อุปกรณ์ สถานที่บางประเภท ถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบความพร้อมใช้งานจริงกับความต้องการตามแผนที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผนการผลิต ตัวชี้วัดทั่วไปที่บ่งบอกถึงระดับการจัดหาขององค์กรด้วยสินทรัพย์การผลิตขั้นพื้นฐานคืออัตราส่วนทุนต่อแรงงานและอุปกรณ์ทางเทคนิคของแรงงาน ตัวบ่งชี้ของอัตราส่วนทุนต่อแรงงานทั้งหมดคำนวณโดยอัตราส่วนของต้นทุนเฉลี่ยต่อปีของสินทรัพย์การผลิตเชิงอุตสาหกรรมต่อจำนวนเฉลี่ยของคนงานในกะที่ใหญ่ที่สุด (หมายความว่าคนงานที่ทำงานในกะอื่นใช้วิธีการเดียวกันของแรงงาน) ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคของแรงงานถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของต้นทุนของอุปกรณ์การผลิตต่อจำนวนคนงานโดยเฉลี่ยในกะที่ใหญ่ที่สุด อัตราการเติบโตของมันถูกเปรียบเทียบกับอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน เป็นที่พึงปรารถนาที่อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานจะแซงหน้าอัตราการเติบโตในอุปกรณ์ทางเทคนิคของแรงงาน

การวิเคราะห์กิจกรรมทางการตลาด

การดำเนินการตามวัตถุประสงค์ของกิจกรรมการผลิตและการตลาดขององค์กรบนพื้นฐานของการวิจัยตลาดและการปรับตัวของการผลิตให้เป็นอิสระ แผนกโครงสร้างวิสาหกิจ-บริการด้านการตลาด. กิจกรรมของบริษัทมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขงานที่เกี่ยวข้องกันสี่งาน: การจัดกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ ดำเนินนโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น การจัดระบบการขายที่มีประสิทธิภาพ และการจัดการการส่งเสริมการขายสินค้าในตลาด นอกจากนี้ ในระบบคุณภาพที่เป็นไปตามมาตรฐานสากลของชุด ISO 9000-904 การตลาดยังมีบทบาทสำคัญในการกำหนดข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ วงจรชีวิตสินค้า.

แนวทางแบบครบวงจรในการแก้ปัญหาการตลาดนั้นจัดทำโดยการตั้งค่าเป้าหมายที่ประสานงานกันขององค์กรในด้านการขายผลิตภัณฑ์ ซึ่งกำหนดโดยตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุด - ปริมาณการขาย อัตรากำไร ระดับการทำกำไร ขนาดส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร ฯลฯ . เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว นโยบายการตลาดได้รับการพัฒนาและดำเนินการ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

ขอแนะนำให้เริ่มกำหนดเป้าหมายทางการตลาดโดยชี้แจงลำดับความสำคัญหลักขององค์กรในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องตอบคำถามจำนวนหนึ่งที่ช่วยเน้นแนวทางหลักสำหรับกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรในสภาวะตลาดปัจจุบัน:

1. มีการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างในตลาดของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น?

คุณสามารถรับคำตอบสำหรับคำถามนี้ได้จากการตรวจสอบกระบวนการขายผลิตภัณฑ์และวิธีการทางการตลาด

2. บริษัทควรพัฒนาไปในทิศทางใด?

คำตอบสำหรับคำถามนี้ต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายทั่วไปขององค์กรในอนาคตอันใกล้

ในเวลาเดียวกันตามประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการใช้วิธีการสร้างความแตกต่างหลายอย่างพร้อมกันสามารถนำไปสู่ความพยายามที่จะ "ทำทุกอย่างเพื่อทุกคน" นั่นคือการเปลี่ยนไปสู่เส้นทางแห่งความสามัคคีและทำให้ภาพลักษณ์ที่ บริษัท เสียไป สร้างในตลาด ทิศทางทั่วไปที่สุดของการใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือการมุ่งเน้นที่แรงจูงใจประการหนึ่งสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค และพัฒนาความสามารถของตน เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะอย่างเต็มที่และมีคุณภาพมากขึ้น

กลยุทธ์การแบ่งส่วนตลาด

หากกลยุทธ์การแข่งขันข้างต้นมีพื้นฐานมาจากการให้บริการในตลาดทั้งหมด กลยุทธ์การแบ่งส่วนมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในส่วนตลาดที่แยกจากกันและมักจะเป็นส่วนตลาดเดียว ซึ่งจัดสรรตามหลักการทางภูมิศาสตร์ จิตวิทยา พฤติกรรม หรือข้อมูลประชากร แนวคิดหลักของกลยุทธ์นี้คือองค์กรสามารถให้บริการตลาดเป้าหมายที่แคบได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่กระจายทรัพยากรไปทั่วตลาด ด้วยเหตุนี้ ความได้เปรียบเหนือคู่แข่งจึงเกิดขึ้นจากการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์โดยพิจารณาจากความพึงพอใจที่ดีขึ้นของความต้องการของตลาดเป้าหมาย หรือโดยการบรรลุต้นทุนที่ต่ำลงในการให้บริการกลุ่มที่เลือก

ดังนั้นโดยไม่บรรลุเป้าหมายในการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนและ / หรือความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในตลาดทั้งหมด องค์กรตามแนวโน้มของตลาดจึงบรรลุผลดังกล่าวในกลุ่มเป้าหมาย การมีต้นทุนการผลิตต่ำหรือนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีให้เลือกมากมายสำหรับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ เช่น กลุ่มที่แยกตัวตามภูมิศาสตร์ บริษัทปกป้องตนเองจากการต่อต้านจากองค์กรต่างๆ โดยใช้กลยุทธ์การแข่งขันอื่นๆ

กลยุทธ์นวัตกรรม

ประสบการณ์การแข่งขันในโลกสมัยใหม่พิสูจน์ได้อย่างปฏิเสธไม่ได้ว่าการผูกขาดส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้เกิดขึ้นจากการค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ และนวัตกรรมอื่นๆ ที่ทำให้สามารถสร้างตลาดใหม่ที่ไม่เคยรู้จักมาก่อนด้วยโอกาสและโอกาสที่กว้างไกล เร่งโต. ผู้นำสมัยใหม่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ การบิน ไฟฟ้า และอิเล็กทรอนิกส์ได้มาจากบริษัทผู้บุกเบิกขนาดเล็ก ทศวรรษที่ผ่านมาได้ยืนยันรูปแบบนี้ในด้านการผลิตเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ การพัฒนาซอฟต์แวร์ และการสร้างอาวุธชนิดพิเศษ

องค์กรที่ยึดมั่นในกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมไม่ได้ผูกมัดตัวเองกับความจำเป็นในการลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ สร้างความแตกต่าง หรือพัฒนากลุ่มตลาดเฉพาะ แต่มุ่งเน้นความพยายามของพวกเขาในการหาเทคโนโลยีพื้นฐานใหม่ที่มีประสิทธิภาพ การออกแบบที่จำเป็น แต่ยังไม่ทราบประเภท ผลิตภัณฑ์ วิธีการจัดระเบียบการผลิต เทคนิคการส่งเสริมการขาย ฯลฯ เป้าหมายหลักคือการก้าวนำหน้าคู่แข่งและยึดครองช่องทางการตลาดเพียงลำพังซึ่งไม่มีการแข่งขันหรือเล็กน้อย ด้วยเหตุผลที่ชัดเจน การปฏิวัติของตลาดดังกล่าวจึงเป็นที่มาของปริมาณการขายจำนวนมากและผลกำไรมหาศาล แต่ในกรณีส่วนใหญ่ (8 ใน 10) มันจบลงด้วยการล้มละลายเนื่องจากตลาดไม่เต็มใจที่จะยอมรับนวัตกรรม การด้อยพัฒนาทางเทคนิคหรือเทคโนโลยีของ ผลิตภัณฑ์ใหม่ การจ้างงานของช่องทางการจัดจำหน่าย การขาดประสบการณ์ในการลอกเลียนแบบนวัตกรรม และอื่นๆ เหตุผล ความเสี่ยงสูงในการปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ ซึ่งอธิบายโดยความไม่แน่นอนในผลลัพธ์ในระดับสูง เทียบได้กับความเสี่ยงจากการลงทุน ซึ่งทำให้บริษัทจำนวนมากไม่สามารถเชี่ยวชาญในธุรกิจนี้ได้

กลยุทธ์ตอบสนองความต้องการของตลาดทันที

การมีความต้องการที่มีประสิทธิภาพสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทในทางทฤษฎีเท่านั้นจะสร้างอุปทานโดยอัตโนมัติ ในทางปฏิบัติ องค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ไม่สอดคล้องกับโปรไฟล์ของตน

ตรงกันข้ามกับองค์กรดังกล่าว บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ในการตอบสนองความต้องการของตลาดในทันที มุ่งเป้าไปที่ความพึงพอใจที่เร็วที่สุดที่เป็นไปได้สำหรับความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่ในภาคธุรกิจต่างๆ หลักการสำคัญของพฤติกรรมคือการเลือกและการดำเนินโครงการที่ทำกำไรได้มากที่สุดในสภาวะตลาดปัจจุบัน สถานประกอบการที่มุ่งตอบสนองอย่างรวดเร็วนั้นพร้อมสำหรับการปรับทิศทางการผลิตในทันที โดยเปลี่ยนขนาดเพื่อให้ได้กำไรสูงสุดในระยะเวลาอันสั้น แม้จะมีต้นทุนต่อหน่วยสูงซึ่งพิจารณาจากการขาดความเชี่ยวชาญในการผลิต

บริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์และ/หรือธุรกิจหลากหลายประเภทพร้อมๆ กัน ใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างเพื่อ กลุ่มต่างๆสินค้า ภูมิภาค หรือช่วงเวลาของการพัฒนา เกณฑ์หลักในการเลือกกลยุทธ์ - การปรับความสามารถให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เฉพาะเจาะจง ในแง่นี้แนวทางที่นำเสนอเป็นพื้นฐานทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปซึ่งสร้างงานการตลาดเชิงปฏิบัติ

การวิเคราะห์ผลประกอบการ

ผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กรมีลักษณะตามจำนวนกำไรที่ได้รับและระดับการทำกำไร องค์กรส่วนใหญ่จะได้รับผลกำไรจากการขายสินค้าตลอดจนจากกิจกรรมอื่น ๆ (การเช่าสินทรัพย์ถาวร กิจกรรมทางการค้าเกี่ยวกับหุ้นและการแลกเปลี่ยนเงินตรา เป็นต้น)

กำไรเป็นส่วนหนึ่งของรายได้สุทธิที่สร้างขึ้นในกระบวนการผลิตและรับรู้ในขอบเขตของการหมุนเวียนซึ่งได้รับโดยตรงจากองค์กร เฉพาะหลังการขายผลิตภัณฑ์เท่านั้นที่รายได้สุทธิจะอยู่ในรูปของกำไร ในเชิงปริมาณ เป็นความแตกต่างระหว่างรายได้ (หลังจากชำระภาษีมูลค่าเพิ่ม ภาษีสรรพสามิต และการหักอื่น ๆ จากรายได้เป็นงบประมาณและกองทุนที่ไม่ใช่งบประมาณ) และต้นทุนขายทั้งหมด ซึ่งหมายความว่ายิ่งองค์กรขายสินค้าที่ทำกำไรได้มากเท่าไร ก็ยิ่งได้รับผลกำไรมากเท่านั้น สถานะทางการเงินก็จะดีขึ้น ดังนั้นควรศึกษาผลการดำเนินงานทางการเงินอย่างใกล้ชิดกับการใช้และการขายผลิตภัณฑ์

ปริมาณการขายและปริมาณของกำไร ระดับของความสามารถในการทำกำไรขึ้นอยู่กับกิจกรรมการผลิต อุปทาน การตลาดและการค้าขององค์กร กล่าวคือ ตัวชี้วัดเหล่านี้กำหนดลักษณะการจัดการทุกด้าน

วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางการเงินคือ:

การควบคุมอย่างเป็นระบบในการดำเนินการตามแผนการขายผลิตภัณฑ์และผลกำไร

การกำหนดอิทธิพลของปัจจัยทั้งวัตถุประสงค์และอัตนัยต่อปริมาณการขายผลิตภัณฑ์และผลลัพธ์ทางการเงิน

การระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์และจำนวนกำไร

การประเมินงานขององค์กรเกี่ยวกับการใช้โอกาสเพื่อเพิ่มปริมาณการขาย ผลกำไร และความสามารถในการทำกำไร

การพัฒนามาตรการสำหรับการใช้เงินสำรองที่ระบุ

แหล่งข้อมูลหลักในการวิเคราะห์การขายและผลกำไรของผลิตภัณฑ์ ได้แก่ ใบแจ้งหนี้สำหรับการจัดส่งผลิตภัณฑ์ ข้อมูลการบัญชีวิเคราะห์ในบัญชี 46, 47, 48 และ 80 งบการเงิน f.2 "งบกำไรขาดทุน", f.5- f "รายงานสรุปผลทางการเงิน" รวมถึงตารางที่เกี่ยวข้องของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร

ในการวิเคราะห์องค์ประกอบและพลวัตของกำไรในงบดุล มีการใช้ดังต่อไปนี้: ตัวชี้วัดกำไร: กำไรในงบดุล กำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ งานและบริการ กำไรจากการขายอื่น ผลลัพธ์ทางการเงินจากการดำเนินงานที่ไม่ใช่การขาย กำไรทางภาษี กำไรสุทธิ

กำไรงบดุลรวมถึงผลลัพธ์ทางการเงินจากการขายผลิตภัณฑ์ ผลงาน และบริการ จากการขาย รายได้ และค่าใช้จ่ายอื่นๆ จากการดำเนินงานที่มิใช่การขาย

รายได้ที่ต้องเสียภาษีคือผลต่างระหว่างกำไรในงบดุลกับจำนวนภาษีอสังหาริมทรัพย์ กำไรที่ต้องเสียภาษีเงินได้ (จากหลักทรัพย์และจากการมีส่วนได้ส่วนเสียในการร่วมค้า) กำไรที่ได้รับจากระดับความสามารถในการทำกำไรข้างต้น ถอนออกจนหมดงบประมาณ ต้นทุนที่นำมาพิจารณาเมื่อคำนวณผลประโยชน์สำหรับภาษีเงินได้ (มาตรการในการกำจัดผลที่ตามมาของภัยพิบัติเชอร์โนบิล มาตรการป้องกันสิ่งแวดล้อมและอัคคีภัย การบำรุงรักษาค่ายสุขภาพเด็ก สถานพยาบาล ฯลฯ )

กำไรสุทธิ - นี่คือกำไรที่ยังคงอยู่ในการกำจัดขององค์กรหลังจากจ่ายภาษีทั้งหมด การคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ และการบริจาคเพื่อกองทุนการกุศล

ในกระบวนการวิเคราะห์ จำเป็นต้องศึกษาองค์ประกอบของกำไรในงบดุล โครงสร้าง พลวัต และการดำเนินการตามแผนสำหรับปีที่รายงาน เมื่อศึกษาพลวัตของกำไรควรพิจารณาปัจจัยเงินเฟ้อของการเปลี่ยนแปลงในจำนวนเงิน ในการทำเช่นนี้ รายได้จะถูกปรับสำหรับดัชนีถ่วงน้ำหนักเฉลี่ยของการเติบโตในราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัทโดยเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรม และต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ขายจะลดลงตามการเติบโตของพวกเขาอันเป็นผลมาจากการเพิ่มขึ้นของราคาสำหรับทรัพยากรที่บริโภคในช่วง ช่วงเวลาที่วิเคราะห์

วิธีวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในดูเหมือนจะซึมซาบอย่างสมบูรณ์ วัฒนธรรมองค์กร, ซึ่งเช่นเดียวกับส่วนข้างต้นควรได้รับการศึกษาอย่างจริงจังที่สุดในกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างที่แข็งแกร่งและมั่นคงซึ่งอยู่รอดในการแข่งขัน แต่อาจเป็นไปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรอ่อนแอ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ แม้ว่าจะมีศักยภาพด้านเทคนิค เทคโนโลยี และการเงินสูงก็ตาม ความสำคัญเฉพาะของการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือไม่เพียงแต่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร แต่ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่องค์กรสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างไร จะเลือกวิธีใดในการจัดการแข่งขัน

เพื่อให้สามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว องค์กรต้องสามารถคาดการณ์ได้ว่าอุปสรรคใดที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต และโอกาสใหม่ๆ ที่อาจเปิดขึ้นสำหรับมัน

แข็งแกร่งและ อ่อนแอด้านสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงสนใจที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละองค์ประกอบขององค์กรและองค์กรโดยรวม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมตามที่ดำเนินการในการจัดการเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุภัยคุกคามและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนที่องค์กรมี เพื่อแก้ปัญหานี้จึงมีการพัฒนาวิธีการบางอย่างในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมซึ่งใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์

มีอยู่ จำนวนมากของวิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร พิจารณาบางส่วน:

การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT เป็นคำจำกัดความของจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่มาจากสภาพแวดล้อมใกล้เคียง (สภาพแวดล้อมภายนอก)

จุดแข็ง (Strengths) - ข้อดีขององค์กร

จุดอ่อน - ข้อบกพร่องขององค์กร

โอกาส - ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม การใช้งานจะสร้างความได้เปรียบให้กับองค์กรในตลาด

ภัยคุกคาม - ปัจจัยที่อาจทำให้ตำแหน่งขององค์กรในตลาดแย่ลง

ในการดำเนินการวิเคราะห์มีความจำเป็น:

กำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กร (ภารกิจ)

ชั่งน้ำหนักกองกำลังและประเมินสถานการณ์ของตลาดเพื่อให้เข้าใจว่าสามารถเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ระบุได้หรือไม่และควรทำอย่างไร (การวิเคราะห์ SWOT)

กำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรโดยคำนึงถึงความสามารถที่แท้จริง (การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร)

การดำเนินการวิเคราะห์ SWOT ลงมาเพื่อกรอกเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ในเซลล์ที่เหมาะสมของเมทริกซ์ จำเป็นต้องป้อนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม

จุดแข็งขององค์กร - สิ่งที่เป็นเลิศหรือคุณลักษณะบางอย่างที่มีให้ คุณลักษณะเพิ่มเติม. จุดแข็งอาจอยู่ในประสบการณ์ที่มีอยู่ การเข้าถึงทรัพยากรที่ไม่เหมือนใคร ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีขั้นสูงและอุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง การรับรู้ถึงแบรนด์ ฯลฯ

จุดอ่อนขององค์กรคือการไม่มีสิ่งที่สำคัญสำหรับการทำงานขององค์กรหรือสิ่งที่ยังไม่สามารถทำได้เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นและทำให้องค์กรอยู่ในตำแหน่งที่ไม่เอื้ออำนวย ตัวอย่างของจุดอ่อน เราสามารถอ้างถึงสินค้าที่ผลิตได้แคบเกินไป ชื่อเสียงที่ไม่ดีของบริษัทในตลาด การขาดเงินทุน การบริการในระดับต่ำ เป็นต้น

โอกาสทางการตลาดเป็นสถานการณ์ที่ดีที่ธุรกิจสามารถใช้ประโยชน์ได้ ตัวอย่างของโอกาสทางการตลาด เช่น การเสื่อมถอยของตำแหน่งคู่แข่ง ความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีการผลิตใหม่ การเพิ่มขึ้นของระดับรายได้ของประชากร ฯลฯ ควรสังเกตว่าโอกาสในแง่ของการวิเคราะห์ SWOT ไม่ใช่โอกาสทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาด แต่เฉพาะโอกาสที่สามารถใช้ได้

ภัยคุกคามของตลาดคือเหตุการณ์ ซึ่งอาจมีผลกระทบในทางลบต่อองค์กร ตัวอย่างของภัยคุกคามในตลาด: คู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาด การเพิ่มภาษี รสนิยมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป อัตราการเกิดที่ลดลง เป็นต้น

ประการแรก ให้คำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะที่องค์กรตั้งอยู่ รายการจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ตลอดจนรายการภัยคุกคามและโอกาสต่างๆ เมื่อรายการเฉพาะจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนภัยคุกคามและโอกาส มาถึงขั้นตอนของการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกัน ในการสร้างลิงก์เหล่านี้จะมีการรวบรวมเมทริกซ์ SWOT ซึ่งมีรูปแบบดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 1):

ตารางที่ 1

	ความสามารถ: 1. เข้าสู่ตลาดใหม่หรือกลุ่มตลาด 2. การขยายไลน์การผลิต	1. ความเป็นไปได้ของคู่แข่งรายใหม่ 2. อิทธิพลที่เพิ่มขึ้นต่อราคาของผู้ซื้อและซัพพลายเออร์
จุดแข็ง: 1. ผู้บริหารระดับกลางที่มีการศึกษา มีพลัง ยืดหยุ่น และอายุน้อยมากขึ้น	สนาม "ความแข็งแกร่งและโอกาส" เข้าสู่ตลาดใหม่ - ชื่อเสียง นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น บทบาทเชิงรุกของการตลาด บรรจุภัณฑ์ การขยายการผลิต - บทบาทเชิงรุกของการตลาด, ความเป็นผู้นำที่มีการศึกษา	สนาม "อำนาจและภัยคุกคาม" การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ - นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น บทบาทเชิงรุกของการตลาด ชื่อเสียง บรรจุภัณฑ์ อิทธิพลต่อราคาโดยผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ - การจัดการที่ยืดหยุ่น นโยบายการกำหนดราคา
ด้านที่อ่อนแอ: 1.อุปกรณ์เก่าขยะปริมาณมาก 2. สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตคับแคบ ฯลฯ	สนาม "จุดอ่อนและโอกาส" อุปกรณ์เก่า-ต่อเติมสายการผลิต ปิดสถานที่ผลิต - บูรณาการในแนวตั้ง ผลกำไรต่ำ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม	สนาม "จุดอ่อนและภัยคุกคาม" แรงกดดันจากการแข่งขัน - อุปกรณ์เก่า กำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนสูง

เทคโนโลยีองค์กรสิ่งแวดล้อมภายใน

ทางด้านซ้ายมีการแยกความแตกต่างสองส่วน (จุดแข็งจุดอ่อน) ซึ่งตามนั้นจุดแข็งและจุดอ่อนทั้งหมดขององค์กรที่ระบุในขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์จะถูกป้อน ที่ด้านบนของเมทริกซ์ ยังมีสองส่วน (โอกาสและภัยคุกคาม) ซึ่งป้อนโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุทั้งหมด

ที่จุดตัดของส่วนต่างๆ จะมีการสร้างสี่ฟิลด์: ฟิลด์ "SIV" (ความแข็งแกร่งและโอกาส); ฟิลด์ "SIS" (ความแข็งแกร่งและภัยคุกคาม); ฟิลด์ "SLV" (จุดอ่อนและโอกาส); ฟิลด์ "SLU" (จุดอ่อนและภัยคุกคาม) ในแต่ละสาขาเหล่านี้ ผู้วิจัยต้องพิจารณาชุดค่าผสมของคู่ที่เป็นไปได้ทั้งหมดและเน้นที่ค่าที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านพฤติกรรมขององค์กร

นอกจากเมทริกซ์ SWOT แล้ว การวิเคราะห์ยังใช้ เมทริกซ์โอกาสโดยเน้นความน่าจะเป็นของโอกาสสำหรับองค์กรและ เมทริกซ์ภัยคุกคามซึ่งใช้สำหรับการประเมินภัยคุกคาม

ปัจจัยเดียวกันอาจเป็นทั้งภัยคุกคามและโอกาสสำหรับองค์กรต่างๆ ตัวอย่างเช่น สำหรับร้านค้าที่ขายสินค้าราคาแพง การเติบโตของรายได้ครัวเรือนอาจเป็นโอกาส เนื่องจากจะทำให้จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น ในเวลาเดียวกัน สำหรับร้านค้าลดราคา ปัจจัยเดียวกันอาจกลายเป็นภัยคุกคามได้ เนื่องจากลูกค้าที่มีเงินเดือนเพิ่มขึ้นสามารถย้ายไปยังคู่แข่งที่ให้บริการในระดับที่สูงขึ้นได้

การวิเคราะห์ SNW

การวิเคราะห์ SNW คือการวิเคราะห์ SWOT ขั้นสูง (ความแรง (ความแรง) ค่ากลาง (ด้านที่เป็นกลาง) จุดอ่อน (ด้านที่อ่อนแอ))

แตกต่างจากการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของ SNW การวิเคราะห์ยังแนะนำสภาวะตลาดโดยเฉลี่ย (N) เหตุผลหลักในการเพิ่มด้านที่เป็นกลางคือ "บ่อยครั้งเพื่อให้ชนะการแข่งขัน อาจมีองค์กรหนึ่งที่สัมพันธ์กับคู่แข่งทั้งหมด แต่ตำแหน่งสำคัญเพียงตำแหน่งเดียวในรัฐ N และเพียงตำแหน่งเดียวในรัฐ S ."

การวิเคราะห์ศัตรูพืช

PEST - การวิเคราะห์เป็นเครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อระบุด้านการเมือง (นโยบาย) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) สังคม (สังคม) เทคโนโลยี (เทคโนโลยี) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลต่อกลยุทธ์ของบริษัท การเมืองได้รับการศึกษาเพราะเป็นการควบคุมอำนาจซึ่งจะกำหนดสภาพแวดล้อมของบริษัทและการรับทรัพยากรที่สำคัญสำหรับกิจกรรมของบริษัท เหตุผลหลักในการศึกษาเศรษฐกิจคือการสร้างภาพการกระจายทรัพยากรในระดับรัฐ ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมขององค์กร ไม่มีการกำหนดความชอบของผู้บริโภคที่สำคัญน้อยกว่าโดยใช้องค์ประกอบทางสังคมของ PEST - การวิเคราะห์ ปัจจัยสุดท้ายคือองค์ประกอบทางเทคโนโลยี วัตถุประสงค์ของการวิจัยของเธอถือเป็นการระบุแนวโน้มในการพัฒนาเทคโนโลยี ซึ่งมักเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงและความสูญเสียของตลาด ตลอดจนการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่

PEST - การวิเคราะห์ไม่ใช่เรื่องธรรมดาสำหรับทุกองค์กร เนื่องจากแต่ละองค์กรมีชุดปัจจัยสำคัญเฉพาะของตนเอง

วิธีการชั่งน้ำหนักสำหรับแต่ละปัจจัย

อีกทางเลือกหนึ่งในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกโดยการรวบรวมรายการอันตรายภายนอกและโอกาสสำหรับองค์กรคือวิธีการชั่งน้ำหนักแต่ละปัจจัย (เพื่อวัดความสำคัญของแต่ละปัจจัยสำหรับองค์กรเฉพาะ)

ตัวประกอบมีน้ำหนักตั้งแต่ +5 (บวกมาก) ถึง 0 (เป็นกลาง) ถึง -5 (เชิงลบมาก) ผลกระทบของปัจจัยคือตั้งแต่ +50 (ผลกระทบรุนแรง ความเป็นไปได้) ถึง 0 (ไม่มีผลกระทบ เป็นกลาง) ถึง -50 (ผลกระทบรุนแรง อันตรายร้ายแรง)

โอกาสที่ดีที่สุดนั้นมาจากพลังทางเทคโนโลยีขององค์กร อันตรายที่สุดคือการแข่งขันจากบริษัทต่างชาติ

หลังจากตรวจสอบรายการแล้ว ผู้บริหารควรประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ในขณะเดียวกันก็ต้องมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงศักยภาพภายในและข้อบกพร่องขององค์กรตลอดจนปัญหาภายนอก

บทสรุป

เมื่อพิจารณาและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรแล้ว จำเป็นต้องสรุปข้อสรุปหลักในหัวข้อนี้

ตัวแปรภายในเป็นปัจจัยตามสถานการณ์ภายในองค์กรที่ส่วนใหญ่สามารถควบคุมและปรับได้ ตัวแปรหลักของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากฝ่ายจัดการ ได้แก่ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร ตัวแปรภายในทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน โดยรวมแล้วถือว่าเป็นระบบย่อยทางสังคมเทคนิค การเปลี่ยนรายการใดรายการหนึ่งจะส่งผลต่อรายการอื่นๆ ในระดับหนึ่ง การปรับปรุงในตัวแปรหนึ่ง เช่น เทคโนโลยี อาจไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน หากการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นส่งผลกระทบในทางลบต่อตัวแปรอื่น เช่น บุคคล

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรมีผลกระทบโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่องและมากที่สุด มีหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนประกอบด้วยชุดของกระบวนการและองค์ประกอบสำคัญขององค์กร ซึ่งสถานะดังกล่าวร่วมกันกำหนดศักยภาพและโอกาสที่องค์กรมี นี่คือส่วนบุคลากร การผลิต การตลาดและการเงิน ซึ่งมีการเปิดเผยสาระสำคัญก่อนหน้านี้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมีความสำคัญมากสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและกระบวนการที่ซับซ้อนมาก ซึ่งต้องมีการตรวจสอบกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบ การประเมินปัจจัยต่างๆ และสร้างความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ กับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก . เห็นได้ชัดว่าองค์กรจะไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดยไม่รู้สภาพแวดล้อม อย่างไรก็ตาม มันไม่ลอยไปมาเหมือนเรือที่ไม่มีหางเสือ พาย หรือใบเรือ องค์กรศึกษาสภาพแวดล้อมเพื่อให้แน่ใจว่าประสบความสำเร็จในการพัฒนาไปสู่เป้าหมาย พัฒนากลยุทธ์สำหรับการโต้ตอบกับองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ให้การอยู่ร่วมกันที่สะดวกสบายที่สุด

ดังนั้นสิ่งสำคัญที่ต้องเรียนรู้คือปัจจัยภายนอกร่วมกับปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในมีผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อการทำงานขององค์กร ตัวแปรทั้งหมดเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิดและส่งผลต่อกันและกัน ผู้จัดการจะต้องสามารถวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ร่วมกันโดยไม่มองข้ามสิ่งใดๆ และตัดสินใจได้ถูกต้อง

รายการใช้แล้วโอ้วรรณกรรม

1. Volkogonova O.D. , Zub A.T. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - M.: FORUM: INFRA-M, 2004. - 256s. - (ซีรีส์ "อาชีวศึกษา")

2. Kruglova N.Yu. , Kruglov M.I. การจัดการเชิงกลยุทธ์. หนังสือเรียนสำหรับโรงเรียนมัธยม. - M.: RDL Publishing House, 2546. - 464 p.

3. Markova V.D. , Kuznetsova S.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หลักสูตรการบรรยาย - ม.: อินฟรา - ม.; โนโวซีบีสค์: ข้อตกลงไซบีเรีย, 2000. - 288s. - (ซีรีส์ "อุดมศึกษา")

4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / ผศ. เปโตรวา เอ.เอ็น. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2548 - 496 หน้า: ป่วย - (ชุด "ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย")

5. Thompson A.A. , Strickland A.J. การจัดการเชิงกลยุทธ์. ศิลปะแห่งการพัฒนากลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ: หนังสือเรียนสำหรับโรงเรียนมัธยมปลาย / ต่อ จากอังกฤษ. เอ็ด แอลจี Zaitseva, M.I. โซโกโลวา. - M: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน UNITI, 1998. - 576s.

6. www.marketing.spb.ru

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

ตัวแปรหลักของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรความสัมพันธ์ของพวกเขา การประเมินสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร "Image" LLC มีส่วนร่วมในการขายอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ทั้งปลีกและส่ง การผลิต (องค์กรของกระบวนการซื้อขาย) ระบบควบคุมสินค้าคงคลัง

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/11/2016


สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมซึ่งอยู่ภายในองค์กรคือตัวแปรต่างๆ กิจกรรมที่สำคัญของ บริษัท เป็นกระบวนการสองทาง: ความสามัคคีของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ขั้นตอนและสาระสำคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

งานคุมเพิ่ม 11/09/2010


การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ประวัติโดยย่อของโรงงาน ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร องค์กร การผลิต บุคลากร การตลาด ส่วนการเงิน วัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม จุดแข็ง จุดอ่อนขององค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 17/09/2552


ตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร: เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี คน ความสัมพันธ์ของตัวแปรภายใน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การใช้ทรัพยากรแรงงาน การผลิตและการขายสินค้า กิจกรรมทางการตลาด

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/23/2002


แนวคิดขององค์กร ตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงาน การวิเคราะห์การผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรตามตัวอย่าง “อมราตา ทัวร์” มช.

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 11/30/2004


สาระสำคัญและแนวคิดของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของ OAO "LZPM" และการจัดหาทรัพยากรแรงงาน การปรับปรุงสภาพแวดล้อมภายในด้วยบุคลากร องค์กร การผลิต กระบวนการทางการตลาด

ภาคเรียนที่เพิ่ม 17/07/2554


การวิเคราะห์บทบัญญัติทางทฤษฎีและแนวทางปฏิบัติในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ขั้นตอนของการวิเคราะห์ การวิเคราะห์และการประเมินสภาพแวดล้อมภายในของ OJSC AAK "ความคืบหน้า": การระบุจุดอ่อนและจุดแข็ง

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/21/2014


ความสัมพันธ์ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร ลักษณะของโครงสร้างองค์กรของ LLC "หน้าต่างของคุณ" การประเมินตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายใน การระบุจุดอ่อนของบริษัท ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับองค์กรการผลิต

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 10/26/2014


การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: ความจำเป็นและสาระสำคัญ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรและวิธีการดำเนินการ การวิเคราะห์ SWOT และการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ SNW ของสภาพแวดล้อมภายในด้วยตัวอย่างของ Samarenergo การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรที่กำลังศึกษา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/12/2012


เนื้อหาเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรในสภาพสมัยใหม่: แนวคิด สาระสำคัญ องค์ประกอบหลัก และความสำคัญของสภาพแวดล้อมภายในในศักยภาพการผลิตขององค์กร ข้อได้เปรียบหลักของสภาพแวดล้อมภายในของ บริษัท OJSC "Orenburgugol"

ส่วนของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร:

1. บุคลากร

รวมถึง:

 ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

 การสรรหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร

 การประเมินผลงานและการกระตุ้น;

 การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

คำถามสำคัญสำหรับการวิเคราะห์โปรไฟล์บุคลากร:

ผู้บริหารระดับสูงใช้รูปแบบการจัดการแบบใด (ที่แย่ที่สุดคือเสรีนิยม (อนุญาต) ดีที่สุดคือประชาธิปไตย)

ผู้บริหารระดับสูงดำรงตำแหน่งมานานแค่ไหนแล้วและพวกเขาจะดำรงตำแหน่งต่อไปหรือไม่?

คุณสมบัติของลูกจ้างตรงตามข้อกำหนดของวันนั้นมากน้อยเพียงใด?

แรงจูงใจของพนักงานขององค์กรคืออะไร?

นโยบายด้านบุคลากรเทียบกับองค์กรที่คล้ายคลึงกันเป็นอย่างไร?

2. องค์กร

รวมถึง:

 กระบวนการสื่อสาร

 โครงสร้างองค์กร

 บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน;

 ลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชา

คำถามสำคัญสำหรับการวิเคราะห์การตัดองค์กร:

มีการกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบไว้อย่างชัดเจนหรือไม่?

มีแนวปฏิบัติในการลดต้นทุนการจัดการหรือไม่?

ปฏิสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือไม่?

3. การผลิต

รวมถึง:

 การผลิตผลิตภัณฑ์

 การจัดการอุปทานและการจัดเก็บ

 การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี

 การวิจัยและพัฒนา

คำถามสำคัญสำหรับการวิเคราะห์การลดการผลิต:

กำลังการผลิตตรงตามข้อกำหนดของวันหรือไม่?

มีการเข้าถึงเอฟเฟกต์มาตราส่วนหรือไม่?

การใช้พลังงานมีประสิทธิภาพแค่ไหน?

ผลตอบแทนจาก R&D คืออะไร?

ประสิทธิภาพด้านลอจิสติกส์ (การขนส่งและคลังสินค้า)

4. การตลาด

รวม: 7 R:

สินค้า - สินค้า- ทุกสิ่งที่สามารถนำเสนอสู่ตลาดเพื่อความสนใจ การได้มา การใช้หรือการบริโภคที่สามารถตอบสนองความต้องการบางอย่างได้ อาจเป็นวัตถุ การบริการ บุคคล สถานที่ องค์กร หรือความคิด (ช่วง คุณภาพ ยี่ห้อ)

ราคา - ราคา- จำนวนเงินหรือมูลค่าอื่น ๆ ที่ลูกค้าแลกเปลี่ยนเพื่อประโยชน์ในการเป็นเจ้าของหรือใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ (มูลค่า, ความถูกต้องตามอัตนัย)

การส่งเสริม - การส่งเสริม- การกระทำที่แจ้งหมวดหมู่เป้าหมายของลูกค้าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการเกี่ยวกับข้อดีและแนวโน้มที่จะซื้อ (โปรไฟล์)

สถานที่จำหน่าย - Place- กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรที่มุ่งสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (ที่ตั้ง ความสะดวกในการเข้าถึง)

พนักงาน - คน- ทุกคนที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมในกระบวนการให้บริการ เช่น พนักงานและลูกค้าอื่นๆ (พนักงาน มาตรฐานภายใน ทัศนคติต่อการทำงาน รูปร่าง, การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า)

กระบวนการ - กระบวนการ- ขั้นตอน กลไก และลำดับของการกระทำที่รับประกันการให้บริการ (ระบบบริการ การจัดหาข้อมูล คุณภาพของบริการที่คาดหวัง)

หลักฐานทางกายภาพ - หลักฐานทางกายภาพ- สภาพแวดล้อมที่ให้บริการ การกระทำที่แจ้งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ เกี่ยวกับคุณธรรม และชักชวนให้ซื้อ วัตถุสิ่งของที่ช่วยส่งเสริมและให้บริการ (บรรจุภัณฑ์ ตกแต่งสำนักงาน เอกสารทางธุรกิจ)

5. การเงิน

รวมถึง:

 รักษาสภาพคล่อง

 สร้างความมั่นใจในการทำกำไร

 การสร้างโอกาสในการลงทุน

คำถามสำคัญสำหรับการวิเคราะห์การตัดเงิน:

นโยบายภาษีมีความเหมาะสมเพียงใด?

แนวโน้มของตัวชี้วัดทางการเงินคืออะไร?

ได้กำไรกี่เปอร์เซ็นต์ หน่วยงานต่างๆ?

มีการลงทุนเพียงพอสำหรับการพัฒนาหรือไม่?

ทำการเงิน สถาบันด้วยความเคารพต่อความเป็นผู้นำขององค์กร?

6. วัฒนธรรมองค์กร

รวมถึง (ตาม F. Harris และ R. Morgan):

 การตระหนักรู้ในตนเองและสถานที่ในองค์กร

 ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร

 ลักษณะที่ปรากฏของพนักงาน

 ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยอมรับในองค์กร

 ความเชื่อและทัศนคติต่อบางสิ่ง

 กระบวนการพัฒนาพนักงาน

 จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ

 นิสัยการกินและประเพณี

 การตระหนักรู้เกี่ยวกับเวลา ทัศนคติต่อมัน และการใช้ประโยชน์

 ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรส่งผลต่อการก่อตัวของศักยภาพเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ ทรัพยากร ปัญญา นวัตกรรม และศักยภาพอื่นๆ ที่รับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

การวิเคราะห์สถานการณ์ วิธีวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

ในสภาพแวดล้อมภายนอก กระบวนการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง มีบางอย่างหายไปอย่างต่อเนื่องและมีบางอย่างปรากฏขึ้น ส่วนหนึ่งของกระบวนการเหล่านี้เปิดโอกาสใหม่ๆ ให้กับองค์กร สร้างขึ้นเพื่อมัน เงื่อนไขที่เอื้ออำนวย. ในทางกลับกัน กลับสร้างปัญหาและข้อจำกัดเพิ่มเติม เพื่อให้สามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว องค์กรต้องสามารถคาดการณ์ความยากลำบากที่อาจพบได้ในอนาคต และโอกาสใหม่ๆ ที่อาจเปิดขึ้นสำหรับองค์กรนั้น ดังนั้น การจัดการเชิงกลยุทธ์ในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกจึงมุ่งเน้นไปที่การค้นหาว่า ภัยคุกคามและอะไร ความสามารถปกปิดสภาพแวดล้อมภายนอก

แข็งแกร่งและ อ่อนแอด้านสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรในระดับเดียวกับภัยคุกคามและโอกาสกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในจึงสนใจที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละองค์ประกอบขององค์กรและองค์กรโดยรวม

ดังนั้น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมตามที่ดำเนินการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุภัยคุกคามและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กร และจุดแข็งและจุดอ่อนที่องค์กรมี เพื่อแก้ปัญหานี้จึงมีการพัฒนาวิธีการบางอย่างในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมซึ่งใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์

วิธี SWOT

ใช้ได้กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม กระบวนการ SWOT - จุดแข็ง (ความแข็งแกร่ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน) โอกาส (โอกาส) และภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม) - เป็นแนวทางที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางซึ่งช่วยให้สามารถศึกษาร่วมกันเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในได้ การนำวิธี SWOT มาใช้ทำให้สามารถสร้างแนวการสื่อสารระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อนที่มีอยู่ในองค์กรกับภัยคุกคามและโอกาสจากภายนอกได้ วิธีการ SWOT เกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและจุดอ่อน ตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสก่อน จากนั้นจึงสร้างห่วงโซ่ของการเชื่อมโยงระหว่างกัน ซึ่งสามารถนำมาใช้เพื่อกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรได้ในภายหลัง

จุดแข็ง:

ความสามารถที่โดดเด่น;

ทรัพยากรทางการเงินที่เพียงพอ

วุฒิการศึกษาสูง

ชื่อเสียงที่ดีในหมู่ผู้ซื้อ

ผู้นำตลาดที่มีชื่อเสียง;

การจัดการที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว

ด้านที่อ่อนแอ:

ไม่มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน

ตำแหน่งการแข่งขันที่แย่ลง;

อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

สายการผลิตที่แคบมาก

ความเข้าใจที่ไม่ดีของตลาด

ข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน;

ความสามารถทางการตลาดต่ำกว่าค่าเฉลี่ย

ความล้มเหลวในการระดมทุนเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในกลยุทธ์

ความสามารถ:

เข้าสู่ตลาดใหม่หรือกลุ่มตลาด

การขยายสายการผลิต

เพิ่มความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

การเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

บูรณาการในแนวตั้ง;

โอกาสในการเข้าร่วมกลุ่ม กลยุทธ์ที่ดีที่สุด;

การเร่งการเติบโตของตลาด

ภัยคุกคาม:

ความเป็นไปได้ของคู่แข่งรายใหม่

การเติบโตของยอดขายผลิตภัณฑ์ทดแทน

การเติบโตของตลาดชะลอตัว

นโยบายรัฐบาลที่ไม่เอื้ออำนวย

การเพิ่มอำนาจต่อรองของผู้ซื้อและซัพพลายเออร์

ความต้องการและรสนิยมของลูกค้าที่เปลี่ยนไป

การเปลี่ยนแปลงทางประชากรที่ไม่เอื้ออำนวย

องค์กรสามารถเสริมแต่ละส่วนจากสี่ส่วนของรายการด้วยคุณลักษณะเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่สะท้อนถึงสถานการณ์เฉพาะที่มันตั้งอยู่

หลังจากที่รายการจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสถูกร่างขึ้น ขั้นตอนของการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกันจะเริ่มต้นขึ้น ในการสร้างลิงก์เหล่านี้จะมีการรวบรวมเมทริกซ์ SWOT ซึ่งมีรูปแบบดังต่อไปนี้

สำหรับคู่บ่าวสาวที่ได้รับการคัดเลือกจากสายงาน SIV ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อให้ได้ผลตอบแทนจากโอกาสที่ปรากฎในสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับคู่รักที่พบว่าตัวเองอยู่ในสายงาน SLV ควรสร้างกลยุทธ์เพื่อให้พวกเขาพยายามที่จะเอาชนะจุดอ่อนในองค์กรเนื่องจากโอกาสที่ปรากฏขึ้น หากทั้งคู่อยู่ในฟิลด์ SIS กลยุทธ์ควรเกี่ยวข้องกับการใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อกำจัดภัยคุกคาม สุดท้าย สำหรับคู่รักในสาขา SLN องค์กรต้องพัฒนากลยุทธ์ที่จะช่วยให้ทั้งคู่กำจัดจุดอ่อนและพยายามป้องกันภัยคุกคามที่ปรากฏขึ้น

การวิเคราะห์ Swat ช่วยให้คุณสร้างทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กรในด้านเมทริกซ์

โปรไฟล์สิ่งแวดล้อม

ร่วมกับวิธีการศึกษาภัยคุกคาม โอกาส จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร วิธีการรวบรวมโปรไฟล์สามารถใช้เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมได้ วิธีนี้สะดวกในการใช้รวบรวมโปรไฟล์แยกจากสภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมในทันที และสภาพแวดล้อมภายใน การใช้วิธีการจัดทำโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อมทำให้สามารถประเมินความสำคัญสัมพัทธ์สำหรับการจัดองค์กรของปัจจัยแวดล้อมแต่ละอย่างได้

วิธีการทำโปรไฟล์สภาพแวดล้อมมีดังนี้ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมแต่ละรายการแสดงอยู่ในตารางโปรไฟล์สิ่งแวดล้อม (รูปที่ 5) ปัจจัยแต่ละอย่างได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ:

ความสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมในระดับ: 3 - ใหญ่ 2 - ปานกลาง 1 - อ่อนแอ;

ผลกระทบต่อองค์กรในระดับ: 3 - แข็งแกร่ง 2 - ปานกลาง 1 - อ่อนแอ 0 - ไม่มีผลกระทบ

ทิศทางของอิทธิพลในระดับ: +1 - บวก, -1 - ลบ

นอกจากนี้ การประเมินจากผู้เชี่ยวชาญทั้งสามแบบจะถูกคูณและได้การประเมินแบบบูรณาการ ซึ่งแสดงระดับความสำคัญของปัจจัยสำหรับองค์กร จากการประเมินนี้ ฝ่ายบริหารสามารถสรุปได้ว่าปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมข้อใดมีความสำคัญต่อองค์กรมากกว่า ดังนั้นจึงสมควรได้รับความสนใจอย่างจริงจังที่สุด และปัจจัยใดไม่ควรได้รับความสนใจน้อยกว่า

7. พันธกิจ (แนวคิดทางธุรกิจ) ขององค์กร บทบาทของภารกิจในการพัฒนาองค์กร

การตีความแบบกว้าง ๆ : คำแถลงปรัชญาและวัตถุประสงค์ขององค์กร กำหนดค่านิยม ความเชื่อ และหลักการตาม k-mi org ตั้งใจจะดำเนินกิจกรรม

การตีความแบบแคบ: การตีความว่าองค์กรมีไว้เพื่ออะไร และแตกต่างจากชนิดของมันอย่างไร 3 คำถาม พวกเขาทำอะไร เพื่อใคร และอย่างไร?

กลุ่มคนหลักที่ควรคำนึงถึงความสนใจเมื่อกำหนดภารกิจ:

 เจ้าของ;

 พนักงาน

 ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์

 คู่ค้าทางธุรกิจ

 ชุมชนท้องถิ่น

 สังคมโดยรวม

ภารกิจได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้ (F. Kotler):

 ประวัติบริษัท

 ลักษณะพฤติกรรมและการกระทำของเจ้าของและผู้จัดการ

 สภาวะแวดล้อมขององค์กร

 ทรัพยากรขององค์กร

 คุณสมบัติที่โดดเด่นองค์กรต่างๆ

การถอดรหัสภารกิจสะท้อนถึงลักษณะดังต่อไปนี้:

 เป้าหมาย;

 ปรัชญาขององค์กร

 สาขากิจกรรม

 โอกาสและแนวทางในการดำเนินกิจกรรม

วัตถุประสงค์ภารกิจ:

 ให้แนวคิดเกี่ยวกับองค์กร: เกี่ยวกับเป้าหมายและวิธีการทำงาน

 มีส่วนช่วยในการสร้างภาพ

 ส่งเสริมความสามัคคีภายในองค์กร: เป้าหมายร่วมกันจะชัดเจน ระบุบุคลากรได้ง่ายขึ้น สร้างบรรยากาศที่ดีในทีม

 สร้างโอกาสสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นขององค์กร: รับรองความสม่ำเสมอของวัตถุประสงค์ ช่วยในการพัฒนากลยุทธ์ จัดให้มีมาตรฐานในการจัดสรรทรัพยากร ขยายความหมายของกิจกรรมสำหรับพนักงาน อันเป็นผล - แรงจูงใจ

ความแตกต่างระหว่างภารกิจและวิสัยทัศน์:

วิสัยทัศน์ - แนวทางในการทำธุรกิจ ฐานกำหนดระดับการเรียกร้องในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์

ภารกิจ - สามัญสำนึกของการมีอยู่ของกิจกรรมประเภทใดเป้าหมายร่วมกัน

ตัวอย่าง - บริษัท Kodak: เป็นผู้นำระดับโลกด้านการถ่ายภาพทางเคมีและอิเล็กทรอนิกส์