ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของสถาบันการแพทย์KPI ของสถาบันการแพทย์ การจัดการสถานพยาบาลด้วย KPIs - Medicine and Healthcare

แนวคิดของดัชนีชี้วัดที่สมดุลและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักไม่เพียงแต่สะท้อนถึงประสบการณ์ของบริษัทการค้าชั้นนำเท่านั้น แต่ยังตอบสนองความต้องการด้านการพัฒนาขององค์กรด้านงบประมาณอย่างเต็มที่

ดังต่อไปนี้ ตัวอย่างเช่น จากคำสั่งหมายเลข 451 ของกระทรวงสาธารณสุขของรัสเซีย ลงวันที่ 11 กรกฎาคม 2013 ซึ่งอนุมัติตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเป้าหมายสำหรับกิจกรรมของหน่วยงานงบประมาณของรัฐบาลกลางและสถาบันของรัฐที่อยู่ภายใต้เขตอำนาจของกระทรวงสาธารณสุข รัสเซีย เกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของผู้นำ ตลอดจนเงื่อนไขค่าตอบแทนผู้จัดการ

ระบบ KPI ในการแพทย์

ดังนั้นในความสัมพันธ์กับคลินิกของการรักษา (กุมาร) และรายละเอียดการผ่าตัดตัวบ่งชี้เป้าหมายของประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้นำของพวกเขาได้กำหนดเกณฑ์สำหรับการประเมิน (ดูตารางที่ 1)

Storytelling หรือ Company Stories as

ข้อมูลตาราง 1 แสดงว่าการประเมินดำเนินการตามเกณฑ์สามกลุ่ม:

1. กิจกรรมหลักของสถาบัน
2. กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ การปฏิบัติตามวินัย
3. กิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคล

ในแง่ของความสำคัญของเกณฑ์ที่ระบุไว้ "กิจกรรมหลัก" อยู่ในอันดับแรกโดยมีน้ำหนักเฉพาะ 60 คะแนน "กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ วินัยของผู้บริหาร" อยู่ในอันดับที่สองด้วยคะแนน 30 และสุดท้ายสำหรับ " กิจกรรมที่มุ่งทำงานกับบุคลากร” มากถึง 10 คะแนน คะแนน

จำนวนคะแนนสุดท้ายที่คณะกรรมการส่งมาพิจารณาเพื่อประเมินความสำเร็จของเป้าหมายการปฏิบัติงานของสถาบันจะคำนวณจากคะแนนรวมที่ต่ำกว่าที่ออกโดยแต่ละแผนกที่รับผิดชอบของกระทรวงสำหรับกิจกรรมบางประเภท หากผลรวมของคะแนนสอดคล้องกับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเป้าหมายทั้งหมด จำนวนโบนัสสำหรับหัวหน้าสถาบันสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานจะเท่ากับ 100% ของโบนัสที่กำหนดในช่วงเวลานี้ จำนวนคะแนนจาก 17 ถึง 46 จะได้รับเป็นรายไตรมาส ขึ้นอยู่กับความสำคัญของเกณฑ์ที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละไตรมาส ดังนั้นสัดส่วนของกองทุนโบนัสรายไตรมาสจึงแตกต่างกัน (จาก 20 ถึง 30%) เมื่อเทียบกับรายปี (ดูตารางที่ 2)

ขึ้นอยู่กับจำนวนคะแนนสะสมตามผลของกิจกรรมของสถาบัน จำนวนเบี้ยประกันเป็นเปอร์เซ็นต์ของกองทุนโบนัสประจำปีจะพิจารณาจากยอดสะสมรายไตรมาส (ดูตารางที่ 3)

ปฐมนิเทศ สถาบันงบประมาณเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้เฉพาะ ส่งเสริมให้ผู้จัดการสร้างระบบค่าตอบแทนที่เพียงพอสำหรับพนักงานทุกคน

ดังนั้นในโรงเรียนประจำทางจิตและประสาทแห่งหนึ่งในรัสเซียเมื่อประเมินผลงานของพนักงานจะได้รับคะแนนสูงสุดสำหรับตัวชี้วัดเหล่านั้นเพื่อให้แน่ใจว่าการแก้ปัญหาของงานลำดับความสำคัญของสถาบันงบประมาณนี้ (ดูตารางที่ 4 ). ขึ้นอยู่กับจำนวนคะแนนสะสม จำนวนเงินค่าตอบแทนสำหรับพนักงานแต่ละคนจะถูกกำหนด (ดูตารางที่ 5) ไม่มีการจ่ายเงินจูงใจสำหรับผู้ที่ได้คะแนนน้อยกว่า 5 คะแนน

แนวทางที่คล้ายคลึงกันในการสร้างระบบสำหรับการประเมินผลงานยังใช้ในสถาบันงบประมาณในอุตสาหกรรมอื่น ๆ

ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญในการศึกษา

ตัวอย่างเช่น คำสั่งหมายเลข 1116 ลงวันที่ 8 พฤศจิกายน 2010 ของกระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซียอนุมัติรายการตัวบ่งชี้เป้าหมายสำหรับประสิทธิภาพของสถาบันการศึกษางบประมาณที่ใช้โปรแกรมการศึกษาขั้นพื้นฐานทั่วไปและอยู่ภายใต้เขตอำนาจของกระทรวงนี้ (ดูตารางที่ 6)

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 6 ในบรรดาเกณฑ์ที่กำหนดไว้สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของสถาบัน ไม่เพียงแต่ความพึงพอใจของลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ และการพัฒนาพนักงานที่แนะนำโดย R. Kaplan และ D. Norton แต่ยังรวมถึงตัวชี้วัดอื่นๆ ด้วย

ตามคำสั่งของกระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของรัสเซียลงวันที่ 08.11.2010 ฉบับที่ 1116 สำหรับครูของ MBOU "โรงเรียนครอบคลุมขั้นพื้นฐาน Staro-Verkhissenskaya" ของเขตเทศบาล Insarsky ของสาธารณรัฐมอร์โดเวียระเบียบว่าด้วยการแจกจ่าย ของส่วนจูงใจของกองทุนค่าจ้างกำหนดเกณฑ์ 13 ข้อและตัวบ่งชี้การประเมิน 37 รายการตามคะแนนที่เกี่ยวข้องรวมถึงเกณฑ์ 6 ข้อที่ลดระดับแรงจูงใจสำหรับอาจารย์ผู้สอน (ดูตารางที่ 7 และ 8)

บันทึก!

ค่าเป้าหมาย KPI สามารถกำหนดได้ในระยะยาวและระยะสั้น และควรพัฒนาระบบจูงใจให้เหมาะสม

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 7 เกณฑ์ "การใช้เทคโนโลยีการศึกษาสมัยใหม่อย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการศึกษา" ที่จัดตั้งขึ้นสำหรับการประเมินสถาบันงบประมาณการศึกษาแบ่งออกเป็น 6 ตัวชี้วัดเฉพาะโดยมีคะแนนสะสมที่สอดคล้องกันสำหรับประสิทธิภาพ เกี่ยวกับจำนวนเงินค่าตอบแทน

ความสมดุลของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ๆ ทำได้โดยการปรับความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน ผลลัพธ์ในอดีตและอนาคต กิจกรรมภายในและภายนอก

ดังนั้นระบบการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานจึงถูกสร้างขึ้นในองค์กรภาครัฐซึ่งจัดให้มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของสถาบันและพนักงานอย่างสม่ำเสมอและมีเป้าหมายเพื่อสร้างความมั่นใจในความสนใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งหัวหน้าสถาบันและพนักงาน

วิธี SMART ในการกำหนดเป้าหมายและพัฒนา KPIs

อย่างไรก็ตาม เมื่อพัฒนาและปรับเป้าหมายและ KPI ที่สอดคล้องกัน สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของวิธี SMART การใช้วิธีนี้ถือว่าเป้าหมายคือ:

• Specifi c (เฉพาะ);
• วัดได้ (วัดได้);
• บรรลุได้ (บรรลุได้);
• เกี่ยวข้อง (เกี่ยวข้อง);
• กำหนดเวลา (กำหนดในเวลา)

พึงระลึกไว้เสมอว่าระบบแรงจูงใจอาจไม่สนใจในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้เสมอไป สิ่งนี้จะเกิดขึ้นหากพนักงานมีความคิดเห็นของตัวเอง ซึ่งแตกต่างจากความคิดเห็น "อย่างเป็นทางการ" เกี่ยวกับเป้าหมายของบริษัท และแม้แต่สิ่งจูงใจที่มีให้เพื่อให้เป็นไปตามตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของเขาได้ โดยการเสียสละรายได้ส่วนหนึ่ง พนักงานดังกล่าวจะยังคงทำในสิ่งที่เขาเห็นสมควรต่อไป ข้อสรุปชัดเจน: ในการพัฒนา KPI สิ่งสำคัญอันดับแรกคือต้องคำนึงถึงความคิดเห็นของพนักงานโดยเฉพาะผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญและประการที่สองเพื่อให้สามารถแสดงตำแหน่งของผู้บริหารตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานของบริษัทได้อย่างสมเหตุสมผล .

ดังนั้น KPI ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของดัชนีชี้วัดที่สมดุล จึงเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการปรับปรุงคุณภาพการบริการที่มีให้ การก่อตัวของระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของแรงงานรายบุคคลและส่วนรวม

ตารางที่ 1. ตัวบ่งชี้เป้าหมายของประสิทธิผลของแต่ละสถาบันภายใต้เขตอำนาจของกระทรวงสาธารณสุขของรัสเซียและเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของผู้นำ

ตารางที่ 2 ส่วนแบ่งของกองทุนโบนัสและจำนวนคะแนนสูงสุดและสะสมรายไตรมาสสำหรับผลงาน

ตารางที่ 3 ขนาดของโบนัสเป็นเปอร์เซ็นต์ของกองทุนโบนัสประจำปี โดยคำนึงถึงจำนวนคะแนนสะสมในแต่ละไตรมาสตามเกณฑ์คงค้าง

ตารางที่ 4. หลักเกณฑ์การประเมินผลงานของผู้ประกอบวิชาชีพเวชกรรมทั่วไป

ตารางที่ 5. ขึ้นอยู่กับขนาดของส่วนจูงใจของกองทุนค่าจ้างตามจำนวนคะแนนที่ได้รับ

ตารางที่ 6 รายการตัวบ่งชี้เป้าหมายของประสิทธิผลของการทำงานของสถาบันการศึกษางบประมาณที่ใช้โปรแกรมการศึกษาทั่วไปหลักของการศึกษาทั่วไป

ตารางที่ 7. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ กิจกรรมระดับมืออาชีพคณาจารย์ของ MBOU ตาม 1 ใน 13 เกณฑ์

ตารางที่ 8 ตัวบ่งชี้ที่ลดส่วนจูงใจของค่าตอบแทนครู

การประเมินประสิทธิภาพของสถาบันการแพทย์และผู้เชี่ยวชาญโดยอิงจากตัวชี้วัดทางสถิติในการทำงาน ความคิดเห็นของผู้ป่วย และความเห็นของกระทรวงสาธารณสุข สูตรเฉพาะที่รวมข้อมูลทั้งหมดและให้คะแนนในระดับหนึ่งร้อย สันนิษฐานว่านวัตกรรมให้คนไข้ได้เลือก คลินิกที่ดีที่สุดและแพทย์

อย่างไรก็ตาม ผู้ปฏิบัติงานทางการแพทย์ต่างสงสัยในวิธีการประเมินผลงานของตนด้วยวิธีนี้ ดังนั้น Ekaterina Chatskaya ประธานร่วมของ MPRP "Action" สูติแพทย์นรีแพทย์ของโพลีคลินิกหมายเลข 180 กล่าวว่าแพทย์ไม่สามารถปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดได้เสมอไป

ในสถานบริการผู้ป่วยนอกที่มีการแนะนำระบบ EMAS (ระบบ บันทึกอิเล็กทรอนิกส์ไปพบแพทย์ - ประมาณ. ชีวิต), กำหนดช่วงเวลาสำหรับผู้ป่วยแต่ละรายต่ำเกินไป ในเวลาเดียวกัน แพทย์อยู่ภายใต้แรงกดดันให้ปฏิบัติตามช่วงเวลานี้ ดังนั้นการใช้ตัวบ่งชี้นี้เป็นการประเมินคุณภาพการรักษาพยาบาลในความคิดของฉันจึงไม่ถูกต้องนัก เธอพูดว่า. - จำเป็นต้องให้แพทย์ตัดสินใจเองว่าต้องใช้เวลาเท่าไรในการไปพบผู้ป่วยรายใดรายหนึ่ง

โดยทั่วไป สถิติทุกประเภทไม่น่าเชื่อถือเสมอไป Chatskaya กล่าวเสริม

ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่ามีการร้องเรียนทั้งที่มีเหตุผลและไม่มีมูลเกี่ยวกับความคิดเห็นของผู้ป่วย

ข้อเท็จจริงของการร้องเรียนไม่ได้หมายความว่ามีบางอย่างผิดปกติกับแพทย์ บางครั้งผู้ป่วยบ่นเกี่ยวกับสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องกับการรักษาพยาบาล ตัวอย่างเช่น พนักงานต้อนรับหยาบคายต่อผู้ป่วย และผู้ป่วยเขียนคำร้องเรียน ในสถานการณ์เช่นนี้ แพทย์ที่ผู้ป่วยไปพบส่วนใหญ่มักจะถูกลงโทษ Chatskaya กล่าว - มีข้อร้องเรียนจากคนไข้ว่าหมอมือเย็น ตัวอย่างเช่น ในฐานะที่เป็นสูตินรีแพทย์ บ่อยครั้งที่ฉันปิดสำนักงาน น้ำร้อน. และเป็นไปไม่ได้เลยที่จะอุ่นมือของคุณในระหว่างการรับในลักษณะที่แตกต่างออกไป สื่อในทุก ๆ ด้านส่งเสริมว่าคุณควรบ่นเกี่ยวกับแพทย์เสมอและให้เหตุผลกับผู้ป่วย

ด้วยการนำระบบดังกล่าวมาใช้ แพทย์จะพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานโดยเสียค่าใช้จ่ายในการทำงานเอง Chatskaya เชื่อ

ตัวอย่างเช่น การจ่ายเงินจูงใจได้รับการแนะนำแล้ว ตอนแรกสันนิษฐานว่า หมอดีกว่าผลงานยิ่งให้ผลตอบแทนสูง อันที่จริงแล้ว แพทย์ที่เข้าเกณฑ์รับเงินค่ารักษาได้ รับผู้ป่วยเพิ่มขึ้นสำหรับ เวลาทำงานและพวกเขาไม่มีเส้น เธอพูดว่า. - และแพทย์ที่เอาใจใส่ผู้ป่วยไม่ได้มาตรฐาน แต่เท่าที่จำเป็นในบางกรณี แน่นอนว่าผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมักจะมีคิวอยู่หน้าสำนักงานเสมอ และจะไม่มีการจ่ายเงินจูงใจให้เขา

Chatskaya รองรับและ หัวหน้าแพทย์คลินิก "คุณหมอ" Tatyana Romanenko ในความเห็นของเธอถึงนอกจากความยุ่งยากเพิ่มเติมแล้ว การแนะนำเทคนิคนี้จะไม่ทำให้เกิดอะไรเลย

ประการแรกความคิดเห็นของผู้ป่วยมักเป็นอัตนัย และประการที่สอง ควรประเมินความเป็นมืออาชีพของแพทย์โดยคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสม และนี่คืองาน ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ฯลฯ - เธอกล่าว - ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนมีเอกสารยืนยันคุณสมบัติที่เหมาะสม โดยหลักการแล้วสิ่งนี้ก็เพียงพอแล้ว สถาบันที่ผู้เชี่ยวชาญทำงานมีใบอนุญาตที่เหมาะสมสำหรับสิทธิในการดำเนินกิจกรรมบางประเภท ใบอนุญาตออกตามความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในสถาบันนี้

ตามทัตยานา โรมาเนนโก เกี่ยวกับ หมอที่ดีผู้ป่วยไม่ค่อยเขียนรีวิว ส่วนใหญ่ได้ยินแต่ไม่พอใจ

หากระบบดังกล่าวปรากฏใน เมืองเล็ก ๆในกรณีที่มีแพทย์จำนวนน้อย การประเมินงานของผู้เชี่ยวชาญจะขึ้นอยู่กับความคิดเห็นส่วนตัวเท่านั้น

• วิธีเพิ่มแรงจูงใจ บุคลากรทางการแพทย์
• เหตุใดจึงต้องใช้การทดสอบความสนใจสำหรับผู้จัดการด้านการดูแลสุขภาพ
• วิธีการใช้โต๊ะเครื่องแป้งของพนักงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพการให้บริการ
• อะไรคือตัวชี้วัด KPI สามประการที่สามารถปรับปรุงคุณภาพงานของแพทย์ได้อย่างมาก

วิธีที่ 1. สร้างความสงบสุขและความเจริญรุ่งเรืองในทีม

หนึ่ง คลินิกการแพทย์เพื่อเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติม จัดสรรเงินอุดหนุนน้ำมันเบนซินให้กับบุคลากรทางการแพทย์ การสื่อสารเคลื่อนที่, ทรีทเม้นท์และทรีทเม้นท์ความงาม ให้ความช่วยเหลือในการชำระสินเชื่อผู้บริโภคอย่างสม่ำเสมอหรือศึกษาค่าใช้จ่ายของ บริษัท ในรัสเซียและต่างประเทศ เจ้าหน้าที่คลินิกรับ การทำงานที่ดีของขวัญ (นาฬิกาและเครื่องประดับ) และเมื่อสิ้นปีพนักงานที่ดีที่สุดจะได้รับรางวัลเดินทางไปต่างประเทศ พนักงานคลินิกคนอื่นๆ (ส่วนใหญ่เป็นเจ้าหน้าที่แพทย์) จะได้รับของขวัญและดอกไม้ในวันเกิด ตั๋วเข้าชมโรงละคร

คนงานที่ดีที่สุดคือพนักงานที่กล้าได้กล้าเสีย พวกเขาเต็มไปด้วยความคิดใหม่ๆ พวกเขาพร้อมที่จะทำงานหนักและมีความรับผิดชอบ แต่พวกเขายังเป็นคนที่อันตรายที่สุด - ไม่ช้าก็เร็วพวกเขาตัดสินใจที่จะทำงานเพื่อตัวเอง ที่ กรณีที่ดีที่สุดพวกเขาจะออกไปและสร้างธุรกิจของตัวเอง ที่แย่ที่สุด พวกเขาจะนำข้อมูลของคุณ กลุ่มลูกค้า และกลายเป็นคู่แข่ง

หากคุณเป็นสมาชิกนิตยสาร General Director อยู่แล้ว อ่านบทความ

บริษัทจัดงานเฉลิมฉลององค์กร ทริปเห็ด ทริปไปโบว์ลิ่งคลับหรืออาหารค่ำร่วมกันในร้านอาหาร จุดประสงค์ของการเป็นผู้นำคือการรวมทุกคนเข้าเป็นครอบครัวที่อาศัยอยู่อย่างสงบสุขและเจริญรุ่งเรือง สิ่งสำคัญคือต้องจัดระเบียบชีวิตของพนักงานเพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างสะดวกสบาย: คลินิกจ่ายค่าเสื้อผ้าและรองเท้าทำงาน มีเครื่องชงกาแฟอิตาลีในห้องพนักงาน คุณยังสามารถดื่มชาได้ เครื่องดื่มและขนมหวาน - ค่าใช้จ่ายของคลินิกด้วย แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่เพียงพอสำหรับพยาบาลที่จะทำงานอย่างมีสติสัมปชัญญะ ดังนั้นพวกเขาจึงมีเงินเดือนที่ดีและหลังจากทำงานสี่ปี บริษัท จะเพิ่มเงินเดือนขึ้น 10%

วิธีที่ 2. เน้นที่โต๊ะเครื่องแป้งของพนักงานบางคน

เจ้าของและผู้จัดการเครือข่าย คลินิกสัตวแพทย์และพนักงานร้านขายสัตว์เลี้ยงตั้งชื่อคลินิกใหม่ (ร้านขายสัตว์เลี้ยง) ตามชื่อผู้เสนอแนวคิดที่ฉลาดและน่าสนใจที่สุด และยังให้ผลกำไร 3% ของบริษัทใหม่นี้แก่เขา และแม้ว่าพนักงานส่วนใหญ่จะตอบสนองต่อข้อเสนอของหัวหน้าค่อนข้างเยือกเย็น แต่ก็เป็นแรงบันดาลใจให้พนักงานสองคน หนึ่งในนั้นส่งไอเดียให้เพื่อนร่วมงาน 15 ไอเดียต่อวัน แม้ในช่วงวันหยุด เพื่อไม่ให้การสื่อสารใช้เวลามากเกินไปจึงตัดสินใจส่งรายการความคิดในตอนเช้า - หากผู้กำกับสนใจอะไรเขาจะโทรกลับและสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม บางครั้งกิจกรรมดังกล่าวทำให้เจ้าของบริษัทเบื่อหน่าย แต่เขาอดไม่ได้ที่จะตระหนักว่าต้องขอบคุณนวัตกรรมที่ทำให้บริษัทมีการพัฒนาแบบไดนามิก

วิธีที่ 3: ใช้แบบทดสอบสติทางการเงินสำหรับผู้บริหารด้านการดูแลสุขภาพ

มี ทางที่ดีประเมินความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการสถาบันการแพทย์

ในบริษัทแห่งหนึ่ง ผู้จัดการจะบันทึกแผนภูมิตัวเลขกำไรสำหรับปีที่ผ่านมา และถ้าในเดือนใดของปีปัจจุบันในแผนก (ซึ่งมีมานานกว่าสามปี) กำไรเกินตัวเลขสำหรับเดือนเดียวกันของเดือนก่อนหน้าและผู้จัดการรายงานสิ่งนี้ต่อผู้อำนวยการแล้วเขาจะได้รับโบนัส . ความจริงก็คือตัวมันเองสำคัญไม่ว่าผู้จัดการจะใส่ใจกับผลงานของหน่วยหรือไม่ก็ตามไม่ว่าเขาจะโทรมาอวดว่าเขาทำรายได้เกินปีที่แล้วไปหรือเปล่า หากเขาไม่ทำ แสดงว่าเขาไม่มีแผนใดๆ เขาไม่ได้เปรียบเทียบตัวชี้วัดของวันนี้กับตัวชี้วัดที่เคยเป็นมาก่อน และเขาไม่มีเป้าหมาย มันดูน่าประหลาดใจ: หากบริษัทมีคำสั่งดังกล่าว เป็นไปได้ไหมที่จะพลาดโอกาสที่เกี่ยวข้องกับตัวคุณเป็นการส่วนตัวและให้สิทธิ์คุณได้รับรางวัล แต่มันกำลังเกิดขึ้น บางทีประเด็นคือความเกียจคร้าน ไม่ใส่ใจ และไม่แยแสของผู้นำท้องถิ่น ในทางตรงกันข้าม มันคุ้มค่าที่จะลงโทษ: โบนัสจากผู้จัดการเป็นการส่วนตัวสามารถมอบให้กับการพัฒนาหน่วยแข่งขันได้

วิธีที่ 4. เป็นตัวอย่างส่วนตัวของพนักงานในการแนะนำและรักษามาตรฐานการบริการ

เพื่อให้กฎการบริการกลายเป็นแบบอย่างของพฤติกรรมของพนักงาน จำเป็นต้องได้รับการส่งเสริมอย่างต่อเนื่อง

ประการแรก มาตรฐานสำหรับบุคลากรทางการแพทย์ควรมีการกำหนดไว้อย่างละเอียดและชัดเจน ตัวอย่างเช่น “การกล่าวถึงผู้ป่วยด้วยชื่อและนามสกุล ผู้ดูแลระบบเสนอให้สวมที่หุ้มรองเท้า โดยระบุตำแหน่ง: “โปรดสวมที่หุ้มรองเท้า” หรือ: “ผู้ดูแลระบบแสดงตู้เสื้อผ้า เสนอให้ถอดเสื้อนอก (แต่ไม่ใช่ “ถอดเสื้อผ้า”) แล้วนั่งบนโซฟา: “ฉันจะมาหาคุณแล้วเราจะออกบัตรให้”

อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรหวังที่จะให้โฟลเดอร์ที่มีคำแนะนำเพียงพอแก่พนักงาน และเมื่อศึกษาทุกอย่างด้วยตัวเองแล้ว เขาจะปฏิบัติตามโดยที่คุณไม่ต้องคอยเตือน ดังนั้นควรเตือนเกี่ยวกับมาตรฐานในการประชุมอย่างสม่ำเสมอ ตั้งค่าตัวอย่างส่วนบุคคล เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากมาตรฐานไม่สามารถอธิบายสถานการณ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดได้ - บางครั้งพนักงานถูกบังคับให้ใช้สามัญสำนึก ในการแก้ไขข้อผิดพลาด ให้แสดงให้เห็นชัดเจนว่าสถานการณ์นี้ดูน่าขันเมื่อมองจากภายนอก

ทำให้การปฏิบัติตามมาตรฐานการบริการส่งผลต่อส่วนโบนัสของรางวัล ตัวอย่างเช่นหากตัวบ่งชี้ "ระดับคุณภาพของงาน" ถึง 100% โบนัสจะจ่ายเต็มจำนวน หากมีการละเมิดมาตรฐานใด ๆ (ผู้ป่วยที่เหลืออยู่ในรองเท้าหุ้มหรือไม่ได้รับของขวัญเนื่องจากเขา) ตัวเลขนี้จะลดลงเหลือ 95% และการชำระเงินจะลดลงตามลำดับ แม้ว่านี่จะเป็นการหักเงินเพียงเล็กน้อย แต่ก็ยังไม่เป็นที่พอใจสำหรับพนักงานที่จะสูญเสียรายได้ส่วนหนึ่ง ในทางกลับกัน ถ้าลูกค้าเขียนว่า รีวิวดีๆจากนั้นตัวบ่งชี้จะเพิ่มขึ้นเป็น 105% สำหรับทุกคนที่ทำงานกับเขาในวันนั้น

วิธีที่ 5. กำหนดหลักเกณฑ์การประเมินงานบุคลากรที่ถูกต้องและเข้าใจได้

เปลี่ยนระบบค่าจ้าง เก็บการคำนวณตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแรงงาน (KPI) ดังนั้นสำหรับแพทย์แล้ว ประสิทธิภาพแรงงานจึงวัดจากตัวชี้วัดสามตัว

KPI 1 - คุณภาพ ดูแลรักษาทางการแพทย์. ดำเนินการประเมินคุณภาพทุกไตรมาส

KPI 3 - โหลดหมอ. ตัวบ่งชี้จะบันทึกเวลาที่เขาเปิดในตารางนัดหมายและจำนวนผู้ป่วยที่เขาพบในที่สุด วัดในโปรแกรมการแพทย์ (เช่น "Medialog") ซึ่งป้อนชื่อแพทย์และข้อมูลทั้งหมด

อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาโดยไม่ได้รับการอนุมัติหากมีลิงก์ dofollow ไปที่หน้านี้

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

แรงจูงใจของบุคลากรทางการแพทย์ตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ

พีพี Sagdeev, Yu.A. Afonin

ในสภาวะตลาดปัจจุบัน ซึ่งความสามารถในการแข่งขันในระดับสูงขององค์กรเป็นปัจจัยความสำเร็จขั้นพื้นฐานในช่วงเวลาคาดการณ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทจำเป็นต้องพัฒนาและใช้เครื่องมือและวิธีการที่เป็นนวัตกรรมสำหรับการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพซึ่งกำหนดความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน เนื่องจาก ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทขึ้นอยู่กับศักยภาพของพนักงาน ความรู้ในวิชาชีพ และระดับความรับผิดชอบในการทำงานของตนเอง

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องใช้การจัดการบุคลากรที่มีความสามารถในสถาบันทางการแพทย์ และหากได้รับการสนับสนุนจากแรงจูงใจทางการเงินที่คุ้มค่า ช่วยกระตุ้นบุคลากรให้ประสบความสำเร็จใหม่ ส่งเสริมการพัฒนา ระบบการบริหารงานบุคคลนี้สามารถเรียกได้ว่าสมบูรณ์แบบได้อย่างปลอดภัยและรับประกันความสำเร็จของ ของบริษัทในระยะยาว

ด้วยแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน การแก้ไขระบบค่าตอบแทนจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง และวิธีการกำหนดค่าตอบแทนควรเปลี่ยนไปในทิศทางของผลประโยชน์ของพนักงาน ผู้อำนวยการ และเจ้าของ 1 . ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องผูกรายได้ของพนักงานกับเวลาทำงานหรือการปฏิบัติตามแผนในแง่ของรายได้รวม (หรือปริมาณของสินค้า) แต่ให้เข้ากับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของแรงงาน กล่าวคือ สู่กำไรสุทธิหรือเงินออมที่เกิดขึ้น

เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ คุณต้องสร้างกลไกในการคำนวณประสิทธิภาพ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องแบ่งเงินเดือนออกเป็นสองส่วน: ค่าคงที่ 70% หรือค่าพื้นฐาน และตัวแปร 30% ส่วนตัวแปรของค่าตอบแทนเป็นตัวกระตุ้นและรวมถึงการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับหมวดหมู่คุณสมบัติ (ประสบการณ์ ความเป็นมืออาชีพ การให้คำปรึกษา) สำหรับประสบการณ์การทำงาน บุญกุศล และผลงาน

เพื่อที่จะใช้ส่วนของค่าตอบแทนเป็นแรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับพนักงาน จำเป็นต้องสร้างกลไกสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพแรงงานตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า KPI) 2 .

ตัวชี้วัดเหล่านี้ใช้เป็นกลไกในการกำหนดค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินของพนักงาน บางครั้งกลไกดังกล่าวเรียกว่าระบบแรงจูงใจตาม KPI หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

KPI เป็นระบบที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายหลักของธุรกิจใดๆ เช่น การดึงดูดและรักษาผู้บริโภค (ลูกค้า) เพิ่มความเป็นมืออาชีพของพนักงาน เพิ่มรายได้ และลดต้นทุน 3 .

ลักษณะสำคัญของ KPI คือ:

¦ ความเกี่ยวข้องของแต่ละบุคคล แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ได้รับในกระบวนการใช้ความสามารถทางวิชาชีพของตน

ทิศทางที่ถูกต้อง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทั้งหมดควรเน้นที่กระบวนการทางธุรกิจ โครงการพัฒนาอย่างเคร่งครัด

¦ ความสามารถในการเข้าถึง ระดับความสำเร็จของเป้าหมายต้องมีอย่างน้อย 80%

¦ การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ค่า KPI สามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กร

¦ การคาดการณ์ ตัวชี้วัดเหล่านี้กำหนดผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ที่ต้องการในอนาคต

¦ ความเป็นรูปธรรม ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรกำหนดลักษณะเชิงปริมาณ คุณภาพ และชั่วคราวของเป้าหมายอย่างชัดเจน

¦ ความพร้อมสาธารณะ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควรเป็นที่เข้าใจของพนักงานของบริษัททุกระดับ

¦ความสามัคคี ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรเชื่อมโยงถึงกัน

¦ ปฏิกิริยาลูกโซ่ การเปลี่ยนแปลง WP1 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอื่นๆ ในบริษัท

¦ แรงจูงใจของบุคลากร

¦ ความเกี่ยวข้อง ตัวชี้วัดต้องได้รับการตรวจสอบเป็นระยะ

¦ การเปรียบเทียบ จำเป็นต้องเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เดียวกันในสองสถานการณ์ที่เหมือนกัน

¦ ความถูกต้อง ตัวบ่งชี้แต่ละตัวต้องมีความสมเหตุสมผล

ตารางที่ 1

เมทริกซ์ KPI ที่วางแผนไว้สำหรับผู้ปฏิบัติงานทั่วไป

	ตัวชี้วัดที่สำคัญ		ระดับ, %
			พื้นฐาน (แย่ที่สุด)	กฎเกณฑ์
	ลดอัตราการรักษาตัวในโรงพยาบาลของประชากรที่แนบมา
	ความคุ้มครอง วัคซีนป้องกันประชากรที่แนบมา
	อัตราการเสียชีวิตที่บ้านลดลง
	การรักษาเสถียรภาพของอุบัติการณ์ของโรคที่มีลักษณะทางสังคม
	ความสมบูรณ์ของความคุ้มครองตามกิจกรรมสำหรับการติดตามสถานะสุขภาพทางการแพทย์แบบไดนามิก บางหมวดหมู่ประชาชนที่มีสิทธิได้รับบริการสังคม ได้แก่ การจัดหายา สถานพักฟื้น-รีสอร์ท และ การบำบัดฟื้นฟู

ระบบจูงใจพนักงานของบริษัทตามการใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก กระตุ้นพนักงานให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และช่วยเพิ่มความรู้สึกรับผิดชอบต่อสาเหตุทั่วไป ระบบนี้ใช้การระบุความต้องการของพนักงาน ซึ่งความพึงพอใจนั้นมีส่วนช่วยในการเพิ่มผลิตภาพและได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจหลักของพนักงานของ บริษัท มีความโดดเด่น:

¦ การได้มา;

¦ ความเข้าใจ;

¦ สิ่งที่แนบมา;

¦ ความปลอดภัย

เราเห็นด้วยกับ A.K. Klochkov ซึ่งอ้างว่าเป็นคุณสมบัติที่เป็นเครื่องมือที่น่าสนใจสำหรับแรงจูงใจและการกระตุ้น 4 .

ในการประเมินประสิทธิภาพของการใช้วิธีการจูงใจบุคลากรตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก จะใช้เมทริกซ์ KP1

ให้เราพิจารณาการประยุกต์ใช้เมทริกซ์ KR1 สำหรับผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไปประจำเขตที่ไปโรงพยาบาลในเมืองเป็นเวลาหนึ่งเดือน เพื่อเป็นพื้นฐานในการคำนวณเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของผู้ประกอบโรคศิลปะทั่วไป (แพทย์ประจำครอบครัว) ตามคำสั่งที่ 5 ในการทำเช่นนี้ เราจะรวบรวมเมทริกซ์เริ่มต้น KP1 ของผู้ปฏิบัติงานทั่วไป (ตารางที่ 1)

เมทริกซ์ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักนี้มีให้สำหรับผู้ปฏิบัติงานทั่วไปเป็นแผนงานรายเดือน เมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลาการรายงาน จำเป็นต้องประเมินประสิทธิผลของงานแพทย์ การทำเช่นนี้เป็นสิ่งสำคัญในการประเมินผลงานจริงของเขา (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 ระดับของงานจริงที่ทำโดยผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไปต่อเดือน

หลังจากที่แพทย์ให้ผลลัพธ์ของงานที่ทำแล้ว ประสิทธิภาพของพนักงานจะถูกคำนวณ

ดัชนีของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคำนวณโดยสูตร

ดังนั้นเมื่อใช้สูตรเราจะพบดัชนีของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของงานของผู้ปฏิบัติงานทั่วไป (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 ผลการปฏิบัติงานของผู้ประกอบโรคศิลปะทั่วไป

ต่อไป เราจะหาอัตราส่วนประสิทธิภาพ ซึ่งกำหนดเป็นผลรวมของดัชนี KP1 แบบคูณสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละกลุ่มโดยส่วนแบ่งของตัวบ่งชี้แต่ละกลุ่ม ดังนั้น โดยใช้สูตรการคำนวณผลการปฏิบัติงานของผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไป เราจะได้อัตราส่วนประสิทธิภาพเท่ากับ 123.58%

การวิเคราะห์ตารางข้างต้น เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

¦ เกินมาตรฐานในแง่ของตัวชี้วัดเช่นการลดลงของระดับการรักษาในโรงพยาบาลของประชากรที่แนบมา, ความครอบคลุมของการฉีดวัคซีนป้องกันในหมู่ประชากรที่แนบมา, อัตราการตายที่บ้านลดลง, และการรักษาเสถียรภาพของอุบัติการณ์ของสังคม โรค;

บรรทัดฐานยังไม่บรรลุผลในแง่ของความสมบูรณ์ของมาตรการสำหรับการตรวจสอบทางการแพทย์แบบไดนามิกของสุขภาพของประชาชนบางประเภทที่มีสิทธิ์ได้รับชุดบริการทางสังคมรวมถึงการจัดหายา สถานพยาบาล - รีสอร์ทและการบำบัดฟื้นฟู และเบี่ยงเบนไปจากมูลค่าเป้าหมาย 33% เห็นได้ชัดว่าแพทย์คนนี้ตามความเห็นของเจ้านายของเขาไม่ได้ให้ความสนใจเพียงพอกับการใช้ตัวบ่งชี้นี้และไม่ได้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพกับผู้ป่วยที่มีสิทธิ์ได้รับบริการทางสังคมและมุ่งเน้นที่การลดระดับการรักษาในโรงพยาบาลของประชากรที่แนบมามากเกินไป

ตัวอย่างเช่น หากผู้ประกอบโรคศิลปะทั่วไปมีโบนัสรายเดือนสำหรับการปฏิบัติตามแผน 100% คือ 5,000 รูเบิล ดังนั้นตามอัตราส่วนประสิทธิภาพ หัวหน้าแพทย์หรือหัวหน้าแผนกต้องกำหนด หมอคนนี้รางวัลเป็นจำนวน 5,000 รูเบิล + 23.58%. จำนวนเงินสุดท้ายของการจ่ายโบนัสจะเป็น 6179 รูเบิล

ควรสังเกตว่าจุดพื้นฐานในการประยุกต์ใช้ระบบ KR1 ในการจัดการบริษัทคือความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของเทคนิคนี้ในฐานะเครื่องมือที่ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยให้ข้อมูลและข้อจำกัดแก่ผู้บริหารอย่างครบถ้วน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียง แต่จะแนะนำระบบ WP1 เท่านั้น แต่ยังต้องใช้งานอย่างต่อเนื่องในทางปฏิบัติโดยใช้การควบคุมการปฏิบัติตามภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ 6 .

แรงจูงใจของบุคลากรทางการแพทย์ที่คล้ายคลึงกันตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคือแรงจูงใจของบุคลากรตามค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน (KTU) คือระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลงานโดยรวมของสถาบันการแพทย์ทั้งหมด 7 .

ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงานคำนวณในลักษณะเดียวกับค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานตาม KP1 แต่ปรับค่าสัมประสิทธิ์การเพิ่มและลดขนาดของค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของพนักงาน

ปัจจัยที่เพิ่มอัตราการมีส่วนร่วมของแพทย์สามารถเป็นดังนี้:

¦ สำหรับปัจจัยคุณสมบัติ:

¦ สำหรับค่าสัมประสิทธิ์ระดับการศึกษา:

ความพร้อมของที่อยู่อาศัย;

ความพร้อมใช้งาน การศึกษาเพิ่มเติม;

¦ สำหรับค่าสัมประสิทธิ์ ระดับและตำแหน่งกิตติมศักดิ์:

เจ้าหน้าที่สาธารณสุขผู้มีเกียรติแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย;

ผู้สมัครของวิทยาศาสตร์การแพทย์;

เป็นเกียรติ แพทย์ประชาชน;

แพทยศาสตร์บัณฑิต;

¦ สำหรับค่าสัมประสิทธิ์การควบคุม:

ความสมบูรณ์และทันเวลาของการสังเกตการจ่ายยา

การฉีดวัคซีน การสร้างภูมิคุ้มกันให้กับประชากร

ความสมบูรณ์ของการตรวจทางคลินิกเพื่อเตรียมการรักษาตัวในโรงพยาบาล

ครอบครองวิธีการอ่าน ECG;

ความครอบคลุมโดยการตรวจด้วยฟลูออโรกราฟิกของประชากร

ความห่างไกลของไซต์

ปัจจัยการลดลงคือ:

¦ ข้อร้องเรียน คำชี้แจงของผู้ป่วย

¦ ความคลาดเคลื่อนในการวินิจฉัยทางคลินิกและโพลีคลินิก

¦ กรณีเจ็บป่วยรุนแรงขั้นสูง

¦ กรณีผู้ป่วยเสียชีวิตที่ไม่ได้พบแพทย์

อัตราการมีส่วนร่วมของกำลังแรงงานเป็นวิธีที่ครอบคลุมและมีรายละเอียดมากขึ้นสำหรับการคำนวณการจ่ายโบนัสแพทย์มากกว่าการใช้วิธีการตาม KPI อย่างไรก็ตาม KPI ซึ่งแตกต่างจาก KTU ช่วยให้แพทย์ประเมินงานของเขาอย่างเป็นกลาง รวมทั้งคาดการณ์ผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขา จึงเป็นการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการให้บริการผู้ป่วยนอกทางการแพทย์

หมอสำคัญ แรงจูงใจระดับพรีเมียม

หมายเหตุ

1 Afonin Yu.A. , Dobrenkov V.I. , Zhabin AP สังคมวิทยาการจัดการ: ตำราเรียน. สำหรับมหาวิทยาลัย ม., 2554.

3 Afonin Yu.A. , Dobrenkov V.I. , Zhabin AP กลไกสมัยใหม่ของการจัดการการเปลี่ยนแปลงทางสังคม: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย ม., 2555.

4 Klochkov A.K. KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ม., 2010.

5 ในการอนุมัติเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของผู้ประกอบโรคศิลปะทั่วไป (แพทย์ประจำครอบครัว): คำสั่งของกระทรวงสาธารณสุขและการพัฒนาสังคมของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 11 พฤษภาคม 2550? 325.

6 Dobrenkov V.I. , Zhabin AP, Afonin Yu.A. การจัดการทรัพยากรมนุษย์: แนวทางทางสังคมและจิตวิทยา: ตำราเรียน. เบี้ยเลี้ยง. ม., 2552.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. ปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรทางการแพทย์ // Vestn. ซามาร์. สถานะ เศรษฐกิจ มหาวิทยาลัย Samara, 2012. S 7 (93). น. 10-14.

โฮสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในการดูแลสุขภาพ การประเมินตัวชี้วัดประสิทธิภาพของ MUZ "Central โรงพยาบาลอำเภออำเภอ Ust-Labinsky การเพิ่มความเข้มข้นของการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์และการใช้อุปกรณ์ทางการแพทย์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 07/16/2011


ความรู้ทางจิตวิทยาในการทำงานของพยาบาลและเจ้าหน้าที่รุ่นน้อง การดูแลผู้ป่วยทางจิตในแผนกศัลยกรรมตา หลักการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์โดยเฉลี่ย การสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการเข้าพักของผู้ป่วยในแผนกต่างๆ

การนำเสนอ, เพิ่ม 07/23/2014


ผลิตภัณฑ์ที่ใช้สำหรับสุขอนามัยของมือของบุคลากรทางการแพทย์: ยาฆ่าเชื้อ น้ำยาฆ่าเชื้อ น้ำยาฆ่าเชื้อ สารเคมีบำบัด ยาปฏิชีวนะ สารทำความสะอาด และสารกันบูด เป็นไปได้ ผลเสียการรักษาและป้องกันมือ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/31/2013


องค์ประกอบของบุคลากรทางการแพทย์ของสถาบันการแพทย์ อัตราอุบัติการณ์การติดเชื้อเฉียบพลันและเรื้อรังในบุคลากรทางการแพทย์ ความเสี่ยงของการติดเชื้อของบุคลากรทางการแพทย์ การฉีดวัคซีนตามปกติของบุคลากรทางการแพทย์ต่อการติดเชื้อไวรัสตับอักเสบบี

การนำเสนอ, เพิ่ม 05/25/2014


ระบบควบคุมการติดเชื้อและ ความปลอดภัยในการติดเชื้อผู้ป่วยและบุคลากรทางการแพทย์ ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของงานประจำปี การฝึกอบรมขั้นสูง วิธีการวิธีการศึกษาที่ถูกสุขลักษณะในการคุ้มครองด้านสาธารณสุข

งานคอนโทรลเพิ่ม 06/03/2011


ข้อกำหนดทั่วไปกับสภาพการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์ ข้อกำหนดสำหรับอาคารและโครงสร้าง สำหรับตกแต่งภายใน น้ำประปาและท่อน้ำทิ้ง; เพื่อให้ความร้อน การระบายอากาศ ปากน้ำ และอากาศภายในอาคาร เพื่อแสงสว่างและติดตั้ง

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 29/28/2554


โครงสร้างองค์กรโดยประมาณของคลินิกฝากครรภ์ มาตรฐานการจัดบุคลากรสำหรับบุคลากรทางการแพทย์ ส่วนหลักของงานของสูติแพทย์ - นรีแพทย์อำเภอ เวชระเบียนพื้นฐานของคลินิกฝากครรภ์ การคำนวณตัวชี้วัดทางสถิติ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/05/2016


ลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของการแสดงอารมณ์ หน้าที่ของอารมณ์ ปฏิกิริยา ความวิตกกังวลส่วนบุคคล ศึกษาระดับความวิตกกังวลส่วนบุคคลและเชิงโต้ตอบของผู้บริจาค การศึกษาความเหนื่อยหน่ายของบุคลากรทางการแพทย์อย่างมืออาชีพ

วิทยานิพนธ์, เพิ่มเมื่อ 09/24/2009


บทบาทของเจ้าหน้าที่พยาบาลในองค์กรประกันสุขภาพ ความชอบทางวิชาชีพของผู้แทนพยาบาลในองค์กรประกันสุขภาพ ประกันสุขภาพในภูมิภาค Ulyanovsk: รัฐและอนาคต

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/30/2008


บทบาทของบุคลากรทางการพยาบาลต่อจิตบำบัด กลวิธี เจ้าหน้าที่การแพทย์ในคลินิกจิตเวช ด้านจิตวิทยาโรงพยาบาลจิตเวช การกำจัดความเครียดทางอารมณ์ที่เกี่ยวข้องกับโรคและการระดมทรัพยากร