จะปรับปรุงและติดตามประสิทธิภาพของผู้บริหารคลินิกอย่างไร โมเดลในอุดมคติของผู้บริหารคลินิก: ทุกอย่างสมบูรณ์แบบนั้นเรียบง่าย! Kpi ในคลินิกการแพทย์

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรทางการแพทย์โดยอิงตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

พี.พี. Sagdeev, Yu.A. อาโฟนิน

ในสภาวะตลาดสมัยใหม่ ซึ่งความสามารถในการแข่งขันในระดับสูงขององค์กรเป็นปัจจัยพื้นฐานสำหรับความสำเร็จในช่วงระยะเวลาคาดการณ์ การจัดการองค์กรจำเป็นต้องพัฒนาและประยุกต์ใช้วิธีการและวิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิผล ซึ่งกำหนดความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน เนื่องจาก ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทขึ้นอยู่กับศักยภาพของพนักงาน ความรู้ทางวิชาชีพ และระดับความรับผิดชอบสำหรับธุรกิจ "ของคุณ"

การใช้การจัดการบุคลากรที่มีความสามารถในสถาบันการแพทย์มีความสำคัญอย่างยิ่ง และหากได้รับการสนับสนุนจากสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุที่เหมาะสม ช่วยจูงใจพนักงานให้ประสบความสำเร็จครั้งใหม่ และส่งเสริมการพัฒนาของพวกเขา ระบบการจัดการบุคลากรนี้สามารถเรียกได้ว่าสมบูรณ์แบบอย่างปลอดภัยและรับประกันความสำเร็จของ บริษัทในระยะยาว

เมื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องทบทวนระบบค่าตอบแทน และวิธีการจ่ายค่าตอบแทนควรเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางของผลประโยชน์ของพนักงาน กรรมการ และเจ้าของ 1 ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องผูกรายได้ของพนักงานเข้ากับเวลาทำงานหรือการปฏิบัติตามแผนในแง่ของรายได้รวม (หรือปริมาณสินค้า) แต่กับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของแรงงานเช่น ไปสู่กำไรสุทธิหรือเงินออมที่เกิดขึ้น

เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ คุณต้องสร้างกลไกในการคำนวณประสิทธิภาพ ในการทำเช่นนี้คุณต้องแบ่ง ค่าจ้างออกเป็นสองส่วน: ค่าคงที่ 70% หรือฐาน และตัวแปร 30% ส่วนที่ผันแปรของค่าตอบแทนนั้นเป็นสิ่งกระตุ้นและรวมถึงการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับประเภทคุณสมบัติ (ประสบการณ์ ความเป็นมืออาชีพ การให้คำปรึกษา) สำหรับระยะเวลาการทำงาน ความดีความชอบ และผลการทำงาน

เพื่อที่จะใช้ค่าตอบแทนส่วนที่แปรผันเป็นแรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับพนักงาน จำเป็นต้องสร้างกลไกในการคำนวณประสิทธิภาพแรงงานตามตัวบ่งชี้หลัก (Key Performance Indicators ในที่นี้จะเรียกว่า KPI) 2.

ตัวชี้วัดเหล่านี้ใช้เป็นกลไกในการกำหนดค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินของพนักงาน บางครั้งกลไกดังกล่าวเรียกว่าระบบแรงจูงใจตาม KPI หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

KPI เป็นระบบที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายหลักของธุรกิจใดๆ เช่น การดึงดูดและรักษาผู้บริโภค (ลูกค้า) การเพิ่มความเป็นมืออาชีพของพนักงาน เพิ่มรายได้ และลดต้นทุน 3.

ลักษณะสำคัญของ KPI คือ:

¦ ความเกี่ยวข้องส่วนบุคคล แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ได้รับในกระบวนการนำความสามารถทางวิชาชีพของตนไปใช้

¦ ทิศทางที่ถูกต้อง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญทั้งหมดจะต้องมุ่งเน้นที่กระบวนการทางธุรกิจและโครงการพัฒนาอย่างเคร่งครัด

¦ ความสามารถในการเข้าถึง ระดับความสำเร็จของเป้าหมายจะต้องมีอย่างน้อย 80%;

¦ การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ค่า KPI สามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมขององค์กร

¦ การคาดเดาได้ ตัวชี้วัดเหล่านี้จะกำหนดผลลัพธ์ที่ดีที่ต้องการในอนาคต

¦ ความจำเพาะ ตัวชี้วัดเหล่านี้จะต้องกำหนดลักษณะเชิงปริมาณ คุณภาพ และเวลาของเป้าหมายอย่างชัดเจน

¦ ความพร้อมใช้งานทั่วไป ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควรสามารถเข้าถึงได้เพื่อความเข้าใจของพนักงานบริษัททุกระดับ

¦ ความสามัคคี ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะต้องเชื่อมต่อถึงกัน

¦ ปฏิกิริยาลูกโซ่ การเปลี่ยนแปลงใน KP1 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอื่นๆ ในบริษัท

¦ แรงจูงใจของพนักงาน;

¦ ความเกี่ยวข้อง จำเป็นต้องมีการทบทวนตัวชี้วัดเป็นระยะ

¦ ความสามารถในการเปรียบเทียบ จำเป็นต้องเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เดียวกันในสองสถานการณ์ที่เหมือนกัน

¦ ความถูกต้อง ตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะต้องมีเหตุผลอันสมควร

ตารางที่ 1

การวางแผนเมทริกซ์ KPI สำหรับผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไป

	ตัวชี้วัดที่สำคัญ		ระดับ, %
			ขั้นพื้นฐาน (แย่ที่สุด)	เชิงบรรทัดฐาน
	อัตราการรักษาในโรงพยาบาลลดลงของประชากรที่แนบมา
	ความคุ้มครอง การฉีดวัคซีนป้องกันประชากรที่แนบมา
	อัตราการเสียชีวิตที่บ้านลดลง
	การรักษาเสถียรภาพอุบัติการณ์ของโรคทางสังคม
	ครอบคลุมการติดตามสถานะสุขภาพทางการแพทย์แบบไดนามิกอย่างครบถ้วน แต่ละหมวดหมู่พลเมืองที่มีสิทธิได้รับชุดบริการทางสังคม รวมถึงการจัดหายา สถานพยาบาล และรีสอร์ท การบำบัดฟื้นฟู

ระบบการจูงใจพนักงานของบริษัท ซึ่งอิงตามการใช้ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก จะกระตุ้นให้พนักงานบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และช่วยเพิ่มความรู้สึกรับผิดชอบต่อสาเหตุร่วม ระบบนี้อยู่บนพื้นฐานของการระบุความต้องการเหล่านั้นของพนักงาน ซึ่งความพึงพอใจจะช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงานและได้รับผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

ระบุปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจหลักสำหรับพนักงานบริษัท:

¦ การได้มา;

¦ ความเข้าใจ;

¦ ไฟล์แนบ;

¦ การรักษาความปลอดภัย

เราเห็นด้วยกับ A.K. โคลชคอฟ ซึ่งอ้างว่ามันเป็นคุณสมบัติที่เป็นเครื่องมือที่น่าสนใจสำหรับการสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้น 4.

เพื่อประเมินประสิทธิผลของวิธีการจูงใจพนักงานตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก จะใช้เมทริกซ์ KR1

ลองพิจารณาการใช้เมทริกซ์ KR1 สำหรับแพทย์ทั่วไปในพื้นที่ที่นัดที่คลินิกในเมืองเป็นเวลาหนึ่งเดือน โดยถือเป็นพื้นฐานในการคำนวณเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของแพทย์ทั่วไป (แพทย์ประจำครอบครัว) ตามคำสั่งที่ 5 . เพื่อดำเนินการนี้ เราจะรวบรวมเมทริกซ์เริ่มต้น KR1 ของผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไป (ตารางที่ 1)

เมทริกซ์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักนี้จัดทำขึ้นให้กับผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไปเป็นแผนงานรายเดือน หลังจากพ้นระยะเวลารายงานแล้วจำเป็นต้องประเมินผลการปฏิบัติงานของแพทย์ ในการทำเช่นนี้ การประเมินผลลัพธ์ที่แท้จริงของงานของเขาเป็นสิ่งสำคัญ (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2. ระดับงานจริงที่ผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไปทำต่อเดือน

หลังจากที่แพทย์แจ้งผลการปฏิบัติงานแล้ว จะมีการคำนวณประสิทธิภาพของพนักงาน

ดัชนีของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคำนวณโดยใช้สูตร

ดังนั้นเมื่อใช้สูตรเราจะพบดัชนีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไป (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3. ผลงานของผู้ประกอบวิชาชีพเวชกรรมทั่วไป

ต่อไป เราจะค้นหาค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพ ซึ่งกำหนดเป็นผลรวมของดัชนี KR1 คูณสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละกลุ่มด้วยน้ำหนักเฉพาะของตัวบ่งชี้แต่ละกลุ่ม ดังนั้นเมื่อใช้สูตรคำนวณการปฏิบัติงานของผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไปจึงได้ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานเท่ากับ 123.58%

จากการวิเคราะห์ตารางด้านบน เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

¦ เกินมาตรฐานในแง่ของตัวบ่งชี้เช่นการลดลงของระดับการรักษาในโรงพยาบาลของประชากรที่แนบมา, ความครอบคลุมของประชากรที่แนบมาด้วยการฉีดวัคซีนป้องกัน, การลดลงของอัตราการเสียชีวิตที่บ้าน, การรักษาเสถียรภาพของอุบัติการณ์ของโรคในสังคม ธรรมชาติ;

ไม่เป็นไปตามมาตรฐานในแง่ของความสมบูรณ์ของความคุ้มครองโดยการติดตามทางการแพทย์แบบไดนามิกเกี่ยวกับสถานะสุขภาพของพลเมืองบางประเภทที่มีสิทธิ์รับบริการทางสังคม รวมถึงการจัดหายา สถานพยาบาล-รีสอร์ท และการบำบัดฟื้นฟู และเบี่ยงเบนไปจากมูลค่าเป้าหมาย 33% เห็นได้ชัดว่าแพทย์คนนี้ตามความเห็นของเจ้านายไม่ได้ให้ความสนใจเพียงพอกับการดำเนินการตามตัวบ่งชี้นี้และไม่ได้ผลอย่างมีประสิทธิภาพกับผู้ป่วยที่มีสิทธิ์ได้รับบริการสังคมสงเคราะห์และมุ่งเน้นมากเกินไปในการลดระดับการรักษาในโรงพยาบาลของประชากรที่ได้รับมอบหมาย .

ตัวอย่างเช่น หากโบนัสรายเดือนของผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไปสำหรับการปฏิบัติตามแผน 100% คือ 5,000 รูเบิล จากนั้นจะขึ้นอยู่กับค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงาน หัวหน้าแพทย์หรือหัวหน้าแผนกต้องเขียนออกมา ถึงหมอคนนี้โบนัสจำนวน 5,000 รูเบิล +23.58%. จำนวนเงินโบนัสสุดท้ายคือ 6179 รูเบิล

ควรสังเกตว่าจุดพื้นฐานในการใช้ระบบ KP1 ในการจัดการบริษัทคือความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของเทคนิคนี้ในฐานะเครื่องมือที่อำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยการให้ข้อมูลที่ครบถ้วนและข้อจำกัดของฝ่ายบริหาร ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียงแต่จะต้องนำระบบ KR1 ไปใช้เท่านั้น แต่ยังต้องใช้ในทางปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง ติดตามการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ได้รับมอบหมาย 6

คล้ายคลึงกับแรงจูงใจ บุคลากรทางการแพทย์โดยพิจารณาจากตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก คือ แรงจูงใจของบุคลากรโดยพิจารณาจากอัตราการมีส่วนร่วมของแรงงาน (LCR) คือ ระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลลัพธ์โดยรวมของงานทั้งหมด สถาบันการแพทย์ 7 .

ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงานคำนวณในลักษณะเดียวกับค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานตาม KR1 แต่ปรับตามค่าสัมประสิทธิ์การเพิ่มขึ้นและลดลงของค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมในแรงงานของพนักงาน

ปัจจัยที่เพิ่มอัตราการมีส่วนร่วมของแพทย์อาจเป็นดังนี้:

¦ สำหรับค่าสัมประสิทธิ์คุณสมบัติ:

¦ สำหรับค่าสัมประสิทธิ์ระดับการศึกษา:

ความพร้อมของถิ่นที่อยู่;

ความพร้อมใช้งาน การศึกษาเพิ่มเติม;

¦ สำหรับค่าสัมประสิทธิ์ ระดับวิทยาศาสตร์และตำแหน่งกิตติมศักดิ์:

เจ้าหน้าที่สาธารณสุขผู้มีเกียรติแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์การแพทย์;

เกียรตินิยม แพทย์ประชาชน;

วิทยาศาสตรบัณฑิต;

สำหรับค่าสัมประสิทธิ์การควบคุม:

ความสมบูรณ์และทันเวลาของการสังเกตการจ่ายยา

การฉีดวัคซีนการสร้างภูมิคุ้มกันให้กับประชากร

ความสมบูรณ์ของการตรวจทางคลินิกเพื่อเตรียมพร้อมเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาล

ความรู้เกี่ยวกับวิธีการอ่าน ECG

ความครอบคลุมของประชากรด้วยการตรวจฟลูออโรกราฟิก

ความห่างไกลของไซต์

ปัจจัยการลดคือ:

¦ ข้อร้องเรียน ข้อความจากผู้ป่วย

¦ ความแตกต่างในการวินิจฉัยทางคลินิกและผู้ป่วยนอก

กรณีเจ็บป่วยรุนแรงขั้นสูง

¦ กรณีการเสียชีวิตของผู้ป่วยที่ไม่ได้พบแพทย์

อัตราการมีส่วนร่วมของแรงงานเป็นวิธีการคำนวณการจ่ายโบนัสแพทย์ที่ครอบคลุมและมีรายละเอียดมากกว่าการใช้วิธีตาม KPI อย่างไรก็ตาม KPI ต่างจาก KTU ตรงที่แพทย์สามารถประเมินงานของเขาอย่างเป็นกลางได้อย่างเต็มที่ รวมทั้งคาดการณ์ผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขาได้ จึงเป็นการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการให้บริการทางการแพทย์แก่ผู้ป่วยนอก

แรงจูงใจโบนัสแพทย์ที่สำคัญ

หมายเหตุ

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. สังคมวิทยาการจัดการ: หนังสือเรียน. สำหรับมหาวิทยาลัย ม., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. กลไกสมัยใหม่ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงทางสังคม: หนังสือเรียน คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย ม., 2012.

4 โคลชคอฟ เอ.เค. KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ม., 2010.

5 ในการอนุมัติเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของผู้ประกอบวิชาชีพทั่วไป (แพทย์ประจำครอบครัว): คำสั่งของกระทรวงสาธารณสุขและการพัฒนาสังคมแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 11 พฤษภาคม 2550? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin A.P., Afonin Yu.A. การจัดการทรัพยากรมนุษย์: แนวทางสังคมและจิตวิทยา: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. ม., 2552.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. ปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรทางการแพทย์ // เวสน์. ซามาร์. สถานะ เศรษฐกิจ ยกเลิก ซามารา, 2555 หน้า 7 (93) หน้า 10-14.

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ระบบตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในการดูแลสุขภาพ การประเมินตัวชี้วัดการปฏิบัติงานของสถาบันการแพทย์กลาง โรงพยาบาลเขต“เขต Ust-Labinsk เพิ่มความเข้มงวดในการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์และการใช้อุปกรณ์ทางการแพทย์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 16/07/2554


ความรู้ทางจิตวิทยาในการปฏิบัติงานของพยาบาลและเจ้าหน้าที่ระดับต้น การดูแลจิตใจผู้ป่วยในแผนกศัลยกรรมตา หลักการทำงานของเจ้าหน้าที่พยาบาล สร้างบรรยากาศที่เหมาะสมที่สุดให้ผู้ป่วยอยู่ในแผนกต่างๆ

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 23/07/2014


ผลิตภัณฑ์ที่ใช้เพื่อสุขอนามัยของมือของบุคลากรทางการแพทย์: ยาฆ่าเชื้อ ยาฆ่าเชื้อ ยาฆ่าเชื้อ เคมีบำบัด ยาปฏิชีวนะ น้ำยาทำความสะอาด และสารกันบูด เป็นไปได้ ผลกระทบด้านลบการรักษาและป้องกันมือ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 31/03/2556


องค์ประกอบของบุคลากรทางการแพทย์ของสถาบันการรักษาและป้องกัน อัตราอุบัติการณ์ของการติดเชื้อเฉียบพลันและเรื้อรังของบุคลากรทางการแพทย์ ความเสี่ยงต่อการติดเชื้อของบุคลากรทางการแพทย์ การฉีดวัคซีนตามปกติของบุคลากรทางการแพทย์จากการติดเชื้อ HBV

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 25/05/2014


ระบบควบคุมการติดเชื้อและ ความปลอดภัยในการติดเชื้อผู้ป่วยและบุคลากรทางการแพทย์ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณสำหรับปี การฝึกอบรมขั้นสูง วิธีการและวิธีการศึกษาด้านสุขอนามัยในการปกป้องสุขภาพของประชาชน

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 06/03/2554


ข้อกำหนดทั่วไปต่อสภาพการทำงานของบุคลากรทางการแพทย์ ข้อกำหนดสำหรับอาคารและโครงสร้าง ไปจนถึงการตกแต่งภายในสถานที่ เพื่อการประปาและการระบายน้ำทิ้ง การทำความร้อน การระบายอากาศ ปากน้ำ และสภาพแวดล้อมทางอากาศในสถานที่ ไปจนถึงแสงสว่างและอุปกรณ์

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 28/09/2554


โครงสร้างองค์กรโดยประมาณ คลินิกฝากครรภ์,มาตรฐานการจัดบุคลากรสำหรับบุคลากรทางการแพทย์ ส่วนหลักของการทำงานของสูติแพทย์-นรีแพทย์ในพื้นที่ เวชระเบียนเบื้องต้นของคลินิกฝากครรภ์ การคำนวณตัวชี้วัดทางสถิติ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 02/05/2016


ลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของการแสดงอารมณ์ การทำงานของอารมณ์ ปฏิกิริยา ความวิตกกังวลส่วนบุคคล ศึกษาระดับความวิตกกังวลส่วนบุคคลและปฏิกิริยาของผู้บริจาค การศึกษาความเหนื่อยหน่ายทางวิชาชีพของบุคลากรทางการแพทย์

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 24/09/2552


บทบาทของบุคลากรทางการพยาบาลในการจัดระบบประกันสุขภาพ ความชอบทางวิชาชีพของผู้แทนการพยาบาลในองค์กรประกันสุขภาพ ประกันสุขภาพในภูมิภาค Ulyanovsk: รัฐและโอกาส

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 30/10/2551


บทบาทของบุคลากรทางการพยาบาลในด้านจิตบำบัด ยุทธวิธี บุคลากรทางการแพทย์ในคลินิกจิตเวช ด้านจิตวิทยาโรงพยาบาลจิตเวช บรรเทาความเครียดทางอารมณ์อันเนื่องมาจากความเจ็บป่วย และระดมทรัพยากร

• วิธีเพิ่มแรงจูงใจให้บุคลากรทางการแพทย์
• เหตุใดจึงใช้แบบทดสอบสติสำหรับผู้จัดการด้านการดูแลสุขภาพ
• วิธีใช้โต๊ะเครื่องแป้งของพนักงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพการให้บริการ
• อะไรสาม ตัวชี้วัดตัวชี้วัดสามารถปรับปรุงคุณภาพการทำงานของแพทย์ได้อย่างมาก

วิธีที่ 1. สร้างความรู้สึกสงบสุขและความเจริญรุ่งเรืองในทีมของคุณ

คลินิกการแพทย์แห่งหนึ่งให้เงินอุดหนุนน้ำมันแก่บุคลากรทางการแพทย์เพื่อเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติม การสื่อสารเคลื่อนที่,การรักษาและขั้นตอนความงาม ให้ความช่วยเหลือในการชำระสินเชื่อผู้บริโภคหรือการศึกษาอย่างสม่ำเสมอโดยเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัทในรัสเซียและต่างประเทศ พนักงานคลินิกได้รับ งานที่ดีของขวัญ (นาฬิกาและเครื่องประดับ) และในช่วงปลายปีพนักงานที่ดีที่สุดจะได้รับรางวัลด้วยการเดินทางไปต่างประเทศ พนักงานคลินิกอื่นๆ (ส่วนใหญ่เป็นเจ้าหน้าที่พยาบาล) จะได้รับของขวัญและดอกไม้ในวันเกิดของตน และตั๋วเข้าชมโรงละคร

พนักงานที่ดีที่สุดคือพนักงานที่กล้าได้กล้าเสีย พวกเขาเต็มไปด้วยความคิดใหม่ๆ พวกเขาพร้อมที่จะทำงานหนักและมีความรับผิดชอบ แต่พวกเขาก็เป็นสิ่งที่อันตรายที่สุดเช่นกัน - ไม่ช้าก็เร็วพวกเขาก็ตัดสินใจทำงานเพื่อตัวเอง ใน สถานการณ์กรณีที่ดีที่สุดพวกเขาจะจากไปและสร้างธุรกิจของตัวเอง หรือแย่ที่สุด พวกเขาจะคว้าข้อมูลของคุณ กลุ่มลูกค้าของคุณ และกลายเป็นคู่แข่ง

หากคุณเป็นสมาชิกนิตยสาร General Director อยู่แล้ว โปรดอ่านบทความ

บริษัทจัดงานเฉลิมฉลองขององค์กร ทริปเก็บเห็ด ทริปไปชมรมโบว์ลิ่ง หรือร่วมรับประทานอาหารค่ำในร้านอาหาร เป้าหมายของการเป็นผู้นำคือการรวมทุกคนให้เป็นหนึ่งเดียวกันในครอบครัวที่อาศัยอยู่อย่างสันติและความเจริญรุ่งเรือง สิ่งสำคัญคือต้องจัดระเบียบชีวิตประจำวันของพนักงานเพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างสะดวกสบาย คลินิกจ่ายค่าเสื้อผ้าและรองเท้าสำหรับทำงาน มีเครื่องชงกาแฟอิตาลีในห้องของผู้พักอาศัย คุณสามารถดื่มชาได้เช่นกัน เครื่องดื่มและขนมหวานเป็นค่าใช้จ่ายของคลินิกด้วย แน่นอนว่าเพียงเท่านี้ไม่เพียงพอสำหรับพยาบาลที่จะทำงานอย่างมีสติ ดังนั้นพวกเขาจึงมีเงินเดือนที่ดีและหลังจากทำงานสี่ปีบริษัทก็ขึ้นเงินเดือนขึ้น 10%

วิธีที่ 2: เน้นความหยิ่งผยองของพนักงานบางคน

เจ้าของและผู้อำนวยการเครือข่าย คลินิกสัตวแพทย์และพนักงานร้านขายสัตว์เลี้ยงตั้งชื่อคลินิกใหม่ (ร้านขายสัตว์เลี้ยง) ตามชื่อที่นำเสนอแนวคิดที่สดใสและน่าสนใจที่สุด และยังให้ผลกำไร 3% ของบริษัทใหม่นี้แก่เขาด้วย และถึงแม้ว่าพนักงานส่วนใหญ่จะโต้ตอบค่อนข้างเย็นชาต่อข้อเสนอของผู้จัดการ แต่พนักงานสองคนก็ได้รับแรงบันดาลใจจากข้อเสนอนี้ หนึ่งในนั้นส่งไอเดีย 15 ข้อไปให้เพื่อนร่วมงานทุกวัน แม้จะอยู่ในช่วงพักร้อนก็ตาม เพื่อไม่ให้การสื่อสารใช้เวลานานเกินไปจึงตัดสินใจส่งรายการไอเดียในตอนเช้า - หากผู้กำกับสนใจสิ่งใดเขาจะโทรกลับและสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม บางครั้งกิจกรรมดังกล่าวทำให้เจ้าของบริษัทเบื่อหน่าย แต่เขาอดไม่ได้ที่จะยอมรับว่าต้องขอบคุณนวัตกรรมที่บริษัทกำลังพัฒนาแบบไดนามิก

วิธีที่ 3: ใช้แบบทดสอบสติเรื่องเงินสำหรับผู้บริหารด้านการดูแลสุขภาพ

กิน วิธีที่ดีประเมินความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการสถาบันการแพทย์

ในบริษัทแห่งหนึ่ง ผู้จัดการจะเก็บแผนภูมิตัวบ่งชี้กำไรของปีที่แล้ว และหากในเดือนใดของปีปัจจุบันในแผนก (ซึ่งมีมานานกว่าสามปี) กำไรเกินตัวชี้วัดในเดือนเดียวกันของเดือนก่อนหน้าและผู้จัดการแจ้งให้ผู้อำนวยการทราบเกี่ยวกับเรื่องนี้ เขาจะได้รับโบนัส . ข้อเท็จจริงนั้นเป็นสิ่งสำคัญไม่ว่าผู้จัดการจะใส่ใจกับผลงานของแผนกหรือไม่ ไม่ว่าเขาจะโทรมาอวดว่าเขามีรายได้เกินปีที่แล้วก็ตาม หากเขาไม่เป็นเช่นนั้นก็หมายความว่าเขาไม่มีแผนใดๆ เขาไม่ได้เปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของวันนี้กับตัวบ่งชี้ที่เคยเป็นมาก่อน และเขาไม่มีเป้าหมาย ดูเหมือนจะน่าแปลกใจ: หากบริษัทมีคำสั่งซื้อดังกล่าว เป็นไปได้ไหมที่จะพลาดโอกาสที่เกี่ยวข้องกับคุณเป็นการส่วนตัวและให้สิทธิ์คุณในการรับโบนัส? แต่มันเกิดขึ้น บางทีอาจเป็นเรื่องของความเกียจคร้าน การไม่ใส่ใจ และความเฉยเมยของผู้นำท้องถิ่น ในทางตรงกันข้ามสิ่งนี้ควรถูกลงโทษ: โบนัสที่ผู้จัดการต้องได้รับเป็นการส่วนตัวสามารถมอบให้กับการพัฒนาฝ่ายที่แข่งขันกัน

วิธีที่ 4 เป็นตัวอย่างส่วนตัวให้กับพนักงานเมื่อแนะนำและปฏิบัติตามมาตรฐานการบริการ

เพื่อให้กฎการบริการกลายเป็นแบบอย่างของพฤติกรรมตามธรรมชาติของพนักงาน จำเป็นต้องได้รับการส่งเสริมอย่างต่อเนื่อง

ประการแรก ควรมีการกำหนดมาตรฐานสำหรับบุคลากรทางการแพทย์อย่างละเอียดและไม่คลุมเครือ เช่น “เมื่อเรียกผู้ป่วยด้วยชื่อและนามสกุล ผู้ดูแลระบบแนะนำให้สวมรองเท้าคลุม โดยระบุตำแหน่งของพวกเขา: “กรุณาสวมรองเท้าคลุม” หรือ: “ผู้ดูแลระบบแสดงตู้เสื้อผ้า เสนอให้ทิ้งเสื้อตัวนอกของคุณ (แต่ไม่ใช่ "เปลื้องผ้า") แล้วนั่งบนโซฟา: "ฉันจะมาหาคุณแล้วเราจะวาดการ์ด"

อย่างไรก็ตามคุณไม่ควรหวังว่าการมอบโฟลเดอร์พร้อมคำแนะนำให้กับพนักงานก็เพียงพอแล้วและเมื่อศึกษาทุกอย่างด้วยตัวเองแล้วเขาจะปฏิบัติตามพวกเขาโดยไม่มีการแจ้งเตือนจากคุณ ดังนั้นควรจัดให้มีการเตือนมาตรฐานในการประชุมอย่างสม่ำเสมอ นำโดยตัวอย่าง เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากมาตรฐานไม่สามารถครอบคลุมทุกสถานการณ์ที่เป็นไปได้ - บางครั้งพนักงานถูกบังคับให้ใช้สามัญสำนึก เพื่อแก้ไขข้อผิดพลาด ให้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าสถานการณ์นี้ดูไร้สาระเมื่อมองจากภายนอก

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการปฏิบัติตามมาตรฐานการบริการส่งผลต่อส่วนโบนัสของรางวัล ตัวอย่างเช่น หากตัวบ่งชี้ “ระดับคุณภาพงาน” ถึง 100% แสดงว่าจ่ายโบนัสเต็มจำนวน หากมีการละเมิดมาตรฐานใด ๆ (ผู้ป่วยทิ้งรองเท้าไว้หรือไม่ได้รับของขวัญเนื่องจากเขา) ตัวบ่งชี้นี้จะลดลงเหลือ 95% และการชำระเงินจะลดลงตามนั้น แม้ว่าจะเป็นการหักเงินเพียงเล็กน้อย แต่ก็ยังไม่เป็นที่พอใจสำหรับพนักงานที่จะสูญเสียรายได้บางส่วน และในทางกลับกันหากลูกค้าเขียน รีวิวที่ดีจากนั้นตัวบ่งชี้จะเพิ่มขึ้นเป็น 105% สำหรับทุกคนที่ร่วมงานกับเขาในวันนั้น

วิธีที่ 5. กำหนดเกณฑ์การประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานให้ถูกต้องและเข้าใจได้

เปลี่ยนระบบค่าจ้าง คำนวณตามตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน (KPI) ดังนั้นในหมู่แพทย์ ประสิทธิภาพการทำงานจึงถูกวัดด้วยตัวชี้วัด 3 ประการ

เป้าหมายที่ 1 – คุณภาพ การดูแลทางการแพทย์- ดำเนินการประเมินคุณภาพทุกไตรมาส

KPI 3 – ปริมาณงานของแพทย์ ตัวชี้วัดจะบันทึกเวลาที่เขาเปิดทำการนัดหมาย และจำนวนผู้ป่วยที่เขาพบในท้ายที่สุด วัดกันในโปรแกรมทางการแพทย์ (เช่น “Medialog”) โดยใส่ชื่อแพทย์และข้อมูลทั้งหมด

อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาโดยไม่ได้รับอนุญาตหากมีลิงก์ dofollow ไปยังหน้านี้

พนักงานต้อนรับหรือคอลเซ็นเตอร์ของคลินิกควรมีพนักงานแบบไหน?

เราควรปฏิบัติตัวอย่างไร?

ต่อไปนี้เป็นคำตอบที่พบบ่อยที่สุดที่เราได้ยินระหว่างการทำงาน: จากผู้จัดการคลินิก ผู้จัดการฝ่ายทะเบียน หรือหัวหน้าแพทย์:

เราก็ถามพวกเขาด้วย เหตุใดในความเห็นของพวกเขา พนักงานของพวกเขาจึงยังไม่สามารถตอบสนองความต้องการทั้งหมดได้

เราไม่เถียง - สิ่งนี้เกิดขึ้น แต่ส่วนแบ่งของพนักงานดังกล่าวไม่เกิน 10% ของทั้งทีม และถ้า ทั้งหมดพนักงานต้อนรับไม่ตรงตามพารามิเตอร์ที่ต้องการซึ่งเป็นไปได้มากที่สุด ปัญหาไม่ใช่แค่กับพวกเขาเท่านั้น

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดประการหนึ่งที่ทำให้พนักงานไม่ทำสิ่งที่ผู้จัดการต้องการให้ทำคือเพราะพนักงานไม่เข้าใจ สิ่งที่จำเป็นสำหรับเขาอย่างแน่นอนหมายถึงความปรารถนาของคุณอย่างอื่น "ของคุณเอง"

ตัวอย่าง #1: คุณไม่มีทางรู้หรอกว่าคนอย่างคุณ...มาที่คลินิก

นี่คือตัวอย่างจากประสบการณ์ของเรา:

ครั้งหนึ่งที่คลินิก เรากำลังวินิจฉัยการทำงานของแผนกต้อนรับ เราวิเคราะห์บทสนทนาที่เกิดขึ้นระหว่างผู้บริหารและผู้ป่วย:

ผู้ดูแลระบบ: กรุณาแนะนำตัวเอง.
อดทน: Sidorov คือนามสกุลของฉัน
ผู้ดูแลระบบ: โปรดระบุชื่อกลางของคุณ พวกคุณไม่กี่คน Sidorovs มา...

เมื่อเราหารือเกี่ยวกับสถานการณ์นี้กับผู้ดูแลระบบ เราก็ถามว่าผู้จัดการต้องการอะไรจากเธอ เธอตอบว่า: เพื่อให้เธอเอาใจใส่ผู้ป่วยและประพฤติตนในลักษณะที่มุ่งเน้นลูกค้าและผู้ดูแลระบบมั่นใจว่าเธอทำอย่างนั้น!

ในความเห็นของเธอ คำพูดที่พูดกับผู้ป่วยไม่ได้น่ารังเกียจ เธอบอกเพียงว่ามีคนนามสกุลนั้นมาที่คลินิกค่อนข้างมาก เธอไม่ได้รับข้อกำหนดที่ชัดเจนว่าเธอควรถามคำถามดังกล่าวกับผู้ป่วยอย่างไร...

ตัวอย่าง #2: อ่านสิ่งที่เขียน!

นี่เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งในหัวข้อนี้:

วันหนึ่ง ศูนย์เด็กเป็นเจ้าภาพจัดการเรียนการสอนโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียง เราได้รับการติดต่อจากฝ่ายบริหารเพื่อจัดการการโทรลับของผู้ป่วยเพื่อดูว่าผู้ดูแลระบบตอบคำถามเกี่ยวกับงานที่กำลังจะเกิดขึ้นได้อย่างไร

เมื่อคนไข้ลับเข้ามาที่ศูนย์เด็กและแนะนำตัวเองในฐานะผู้ปกครอง ก็มีบทสนทนากับผู้บริหารดังนี้

คนไข้ลับ: สวัสดี คุณช่วยบอกเราเพิ่มเติมเกี่ยวกับมาสเตอร์คลาสที่คุณจะมีสุดสัปดาห์นี้ได้ไหม
ผู้ดูแลระบบ: มาสเตอร์คลาสจะมีขึ้นในวันเสาร์เวลา 14.00 น.
คนไข้ลับ:โอ้บอกรายละเอียดเพิ่มเติมให้เราฟังหน่อยว่าหัวข้ออะไรใครเป็นผู้ดำเนินการ?
ผู้ดูแลระบบ: มาสเตอร์คลาสจะฟรี
คนไข้ลับ: จะเกิดอะไรขึ้นในมาสเตอร์คลาสนี้? กรุณาบอกฉันหน่อย?
ผู้ดูแลระบบ: คุณได้ยินเกี่ยวกับชั้นเรียนปริญญาโทของเราได้อย่างไร?
คนไข้ลับ:จากหนังสือเล่มเล็กที่แจกให้เราตอนอนุบาล
ผู้ดูแลระบบ: เยี่ยมเลย จากนั้นเปิดหนังสือเล่มนี้แล้วอ่าน ทุกอย่างเขียนอยู่ในนั้น
(ถ้าคนไข้ลับมีจริง ก็มีแนวโน้มว่าเขาจะได้ข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับศูนย์นี้สำหรับตัวเขาเองแล้วและนั่นจะเป็นการสิ้นสุดการสนทนา แต่งานของผู้ป่วยลับของเราคือการเข้าใจว่าเหตุใดพนักงานจึงทำผิดพลาดนี้ เขาจึงสนทนาต่อ)
คนไข้ลับ: ฉันเดาว่าฉันจะไม่มาที่ศูนย์ของคุณ... ขอบคุณสำหรับข้อมูลที่ครอบคลุมเช่นนี้(คนไข้ลับกล่าว น้ำเสียงเน้นย้ำความผิดของตน)
ผู้ดูแลระบบ(ถอนหายใจอย่างหนัก): คุณรู้ไหม ฉันขอโทษจริงๆ ฉันไม่ได้ตั้งใจจะฟังดูหยาบคาย ตัวฉันเองรู้สึกอึดอัดมาก แต่หัวหน้าห้ามไม่ให้ฉันปรึกษาและบอกฉันว่าอย่าพูดอะไรที่ไม่จำเป็น แต่ให้บอกว่าทุกอย่างเขียนไว้ในหนังสือเล่มเล็กเท่านั้น

ใครจะตำหนิ?

เห็นได้ชัดว่าพนักงานไม่ควรตำหนิในสถานการณ์นี้ ผู้ดูแลระบบเพียงตีความความต้องการของผู้จัดการของเธอแตกต่างออกไป: “คุณต้องตอบสิ่งที่เขียนไว้ในหนังสือเล่มเล็ก” ผู้นำหมายความว่าคุณสามารถบอกได้เฉพาะสิ่งที่ระบุไว้ในหนังสือเล่มเล็กเท่านั้นและไม่ให้ข้อมูลอื่น และผู้ดูแลระบบตระหนักว่าเธอจำเป็นต้องพูดว่า: “คุณสามารถอ่านทุกอย่างเกี่ยวกับงานนี้ได้ในหนังสือเล่มเล็ก”

มีสถิติที่บอกว่า 10% ของพนักงานจะทำงานได้ดี และพนักงาน 10% จะทำงานได้ดีเสมอ ไม่ว่าผู้จัดการจะทำอะไรก็ตาม พนักงาน 80% ทำงานตามแนวทางที่พวกเขาเป็นผู้นำ

เป็นสิ่งสำคัญมากที่ความปรารถนาและข้อกำหนดที่ผู้จัดการทำเพื่องานของพนักงาน มีความเฉพาะเจาะจงและชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ข้อกำหนดใด ๆ ที่พนักงานสามารถอ่านได้สองวิธีจะถูกรับรู้โดยเขาในลักษณะที่การปฏิบัติตามนั้นต้องใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อย

ไม่มีอะไรน่าตำหนิในเรื่องนี้ - มันเป็นเพียงคุณลักษณะของจิตวิทยาของเรา

ผู้จัดการศูนย์บริการทางโทรศัพท์และแผนกต้อนรับส่วนหน้าให้ความสนใจเป็นอย่างมากและมีเวลามากในการอธิบายสิ่งต่าง ๆ ขององค์กรให้กับพนักงานอย่างรอบคอบ: ควรเก็บเอกสารที่ไหนและอะไร, จะกรอกอย่างไร, ควรจัดระเบียบงานอย่างไรในช่วงอาหารกลางวัน, ทำอย่างไร ทำงานกับซอฟต์แวร์ ฯลฯ

ในเวลาเดียวกันหนึ่งในกระบวนการสำคัญ - กระบวนการสื่อสารกับผู้ป่วย - ยังคงอยู่ในระดับความปรารถนาที่คลุมเครือ: มีความกระตือรือร้นเอาใจใส่และใจดี และความปรารถนาเหล่านี้พนักงานสามารถอ่านได้ในลักษณะที่เหมาะสมกับพวกเขา

จะทำอย่างไร?

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้และจัดระเบียบงานอย่างมีประสิทธิภาพที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คุณต้องใช้เครื่องมือการจัดการหลักอย่างใดอย่างหนึ่งที่มีให้กับหัวหน้าคลินิกเชิงพาณิชย์ เครื่องมือนี้เป็นตัวอย่างที่ดีของงานสื่อสารของพนักงาน

โมเดลในอุดมคติเป็นส่วนหนึ่งของมาตรฐาน (คุณสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับพวกเขาได้ ในบทความ “มาตรฐานสำหรับและต่อต้าน”).

เครื่องมือรุ่นในอุดมคติ

โมเดลในอุดมคติคือภาพมาตรฐานที่มีรายละเอียดมากที่สุด ซึ่งเหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงานคลินิกของคุณ

โมเดลในอุดมคติสำหรับผู้ปฏิบัติงานคอลเซ็นเตอร์หรือพนักงานต้อนรับประกอบด้วย:

• โมดูลคำพูดเฉพาะ สคริปต์ที่พนักงานออกเสียงให้ผู้ป่วยฟัง
• อัลกอริทึมของการกระทำในสถานการณ์ต่างๆ
• การสร้างแบบจำลองทางอารมณ์ของโมดูลคำพูดเหล่านี้

ตอนนี้เรามาดูส่วนประกอบแต่ละส่วนของแบบจำลองในอุดมคติโดยละเอียดเพิ่มเติมอีกเล็กน้อย

โมดูลคำพูด

สิ่งสำคัญคือต้องให้พนักงานมีความคิดที่ชัดเจนว่าควรพูดคุยกับผู้ป่วยอย่างไร, วิธีกำหนดข้อเสนอในการนัดหมาย, วิธีขอให้ผู้ป่วยไปพบแพทย์, และวิธีกำหนดวิธีปฏิเสธอย่างถูกต้อง ทำการนัดหมาย เป็นต้น

สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงการสร้างแบบจำลองทางอารมณ์: เขาควรใส่อารมณ์อะไรลงในคำพูดของเขา สิ่งนี้ควรสะท้อนให้เห็นในการแสดงออกทางสีหน้าของเขาอย่างไร ท่าทางที่เขาพูดคุยกับผู้ป่วย

อัลกอริธึมการดำเนินการ

พนักงานต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงวิธีจัดการกับคนไข้ที่ขอนัดหมายจริงๆ สำหรับวันนี้หรือพรุ่งนี้ แต่ไม่มีที่ว่างในกำหนดการ

นอกจากนี้ควรพิจารณาพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานในสถานการณ์ดังกล่าวโดยคำนึงถึงคุณสมบัติหลายประการในกรณีนี้:

• หากคนไข้มาคลินิกแล้ว
• หากผู้ป่วยโทรไปที่คลินิก
• ถ้าเขาโทรมาแต่ไปพบหมอที่เขาต้องการนัดด้วยเมื่อวานนี้
• หากเขามาจากแดนไกลเพื่อมาพบแพทย์เฉพาะทางโดยเฉพาะ

นั่นคือมีเกณฑ์ทั้งหมดที่สำคัญมากที่ต้องคำนึงถึงและในกรณีนี้อัลกอริธึมการบันทึกอาจมีการเปลี่ยนแปลง สำหรับอัลกอริธึมดังกล่าว จำนวนการพัฒนาที่เป็นไปได้มีจำกัด

เป็นภาพลวงตาว่าสถานการณ์สามารถเกิดขึ้นได้ในทางใดทางหนึ่ง ในความเป็นจริงมีตัวเลือก 2-3 แบบทั่วไปสำหรับการพัฒนากิจกรรมและพนักงานจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าควรประพฤติตนอย่างไรและในกรณีใด

ควรสร้างแบบจำลองในอุดมคติขึ้นในหัวหน้าของผู้อำนวยการคลินิกก่อนกว่าที่เขาจะเริ่มเรียกร้องอะไรจากพนักงานของเขา

โมเดลนี้จะกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการฝึกอบรมขององค์กรเพราะว่าใดๆ การฝึกอบรมควรประกอบด้วยเทคนิคเฉพาะเจาะจงมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้วลีเฉพาะ อัลกอริธึมเฉพาะ มิฉะนั้นพนักงานจะไม่เข้าใจว่าต้องทำอะไรจริงๆ

นอกจากนี้ โมเดลในอุดมคติยังเป็นเครื่องมือหากปราศจากนั้น เป็นการยากที่จะสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานคุณภาพสูงและสร้าง KPI ของเขา เพราะหากไม่มีก็ยังไม่ชัดเจนว่าควรรวมอะไรไว้ในระบบโบนัสหรือรายการตรวจสอบการควบคุม นั่นคือในที่สุดแม้แต่การควบคุมก็ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของแบบจำลองในอุดมคติ

หากคุณปล่อยให้เรื่องนี้ขึ้นอยู่กับพนักงาน มีแนวโน้มว่าพวกเขาจะไม่ทำเพื่อผลประโยชน์ของธุรกิจ แต่เพื่อผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาเอง ตัวอย่างเช่น เพื่อให้คุณทำงานน้อยลงและเครียดน้อยลง ในช่วงเวลาดังกล่าว ความสนใจของธุรกิจอาจอยู่ที่การบันทึกที่กระตือรือร้นมากขึ้นหรือในการสร้างความประทับใจบางอย่าง ดังนั้นงานพัฒนา โมเดลในอุดมคติมักจะตกอยู่บนไหล่ของผู้จัดการเสมอ

อย่าลืมใส่ใจกับปัญหานี้และดูว่ารูปแบบการทำงานในอุดมคติสำหรับพนักงานต้อนรับหรือพนักงานศูนย์บริการทางโทรศัพท์ในคลินิกของคุณคืออะไร มีการเขียนอย่างไร พนักงานคุ้นเคยกับรูปแบบนี้ดีเพียงใด และควบคุมรูปแบบในอุดมคติอย่างไร

นี่เป็นสิ่งสำคัญเพราะเป็นหลักประกัน บริหารจัดการได้สำเร็จ เป็นระบบ และมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดรวมถึงความสำเร็จในการดำเนินงานของคลินิกของคุณและการบันทึกในระดับสูง

KPI ของสถาบันการแพทย์

4.7 (93.33%) 3 โหวต

ในการวิเคราะห์นี้เราจะพยายามวิเคราะห์ วิธีที่เป็นไปได้การวัดและเปรียบเทียบตัวชี้วัดสำคัญที่มีผลกระทบ การทำงานที่มีประสิทธิภาพของสถาบันการแพทย์ทั่วรัสเซีย

ปัจจัยหลัก ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพสามารถสรุปได้ดังนี้

1. ผลงาน
2. ความนิยม
3. คุณภาพของการบริการ
4. ค่าบริการ (สำหรับสถาบันการแพทย์ที่ชำระเงิน)
5. ที่ตั้ง/ความใกล้เคียงการขนส่งสาธารณะและสถานีรถไฟใต้ดิน

ประสิทธิภาพของศูนย์การแพทย์

ตัวบ่งชี้นี้สามารถวัดได้โดยการมีข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนชั่วโมงการทำงานของสถาบันการแพทย์ จำนวนชั่วโมงทำงานของแพทย์ และจำนวนสำนักงานที่มีอยู่ เวลาที่ผู้ป่วยรอแพทย์และเวลาที่แพทย์ให้บริการผู้ป่วยก็มีความสำคัญเช่นกัน

เวลารอแพทย์ = เวลาเริ่มนัดหมาย – เวลาลงทะเบียน

เวลาให้บริการ = เวลาสิ้นสุดการรับ - เวลาเริ่มต้นการรับ

ระยะเวลาที่แพทย์รอ + เวลาให้บริการ = เวลาทั้งหมดการดูแลผู้ป่วย

สิ่งสำคัญสำหรับเราไม่ใช่กรณีพิเศษ แต่เป็นค่าสถิติเฉลี่ย จึงจำเป็นต้องคำนวณค่านี้ต่อวัน (สัปดาห์ เดือน)

ชั่วโมงทำการของสถานที่ / เวลาให้บริการผู้ป่วยทั้งหมด = จำนวนผู้ป่วยที่ต้องการให้บริการต่อวัน

อย่างไรก็ตาม โดยมีเงื่อนไขว่าจะต้องมีแพทย์เพียงคนเดียวและมีสำนักงานเพียงแห่งเดียวเท่านั้น สถาบันการแพทย์ส่วนใหญ่มีแพทย์และสำนักงานหลายแห่ง ดังนั้นจึงควรพิจารณาเงื่อนไขเพิ่มเติม:

จำนวนชั่วโมงทำงานของแพทย์ = ชั่วโมงทำงานของแพทย์ * จำนวนแพทย์

จำนวนชั่วโมงทำงานของห้องว่าง = จำนวนชั่วโมงทำงานของสถานพยาบาล * จำนวนห้อง

การใช้ค่าเหล่านี้ทำให้ง่ายต่อการค้นหา อะไรทำให้ประสิทธิภาพลดลงอย่างแน่นอน?สถาบันการแพทย์:

หากนับตามจำนวนชั่วโมงการทำงานของแพทย์ ปริมาณมากขึ้นเวลาทำการของสำนักงานที่มีอยู่ ส่งผลให้สถาบันการแพทย์มีอุปกรณ์ไม่เพียงพอ (สำนักงานแพทย์) จำเป็นต้องซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติม และ/หรือ สร้างสำนักงานแพทย์เพิ่มเติม

หากจำนวนชั่วโมงทำงานของแพทย์น้อยกว่าจำนวนชั่วโมงทำงานของสำนักงานที่มีอยู่ แสดงว่าสถาบันการแพทย์มีพนักงาน (แพทย์) ไม่เพียงพอ คุณต้องติดต่อการแลกเปลี่ยนแรงงาน/โฆษณาเพื่อจ้างพนักงานเพิ่มเติม

ความนิยมของสถาบันการแพทย์

หากจำนวนชั่วโมงการทำงานของแพทย์หรือสถาบันการแพทย์ / (จำนวนผู้ป่วยที่สมัคร * เวลารวมเฉลี่ยในการดูแลผู้ป่วย) มากกว่าหรือเท่ากับ 1 แสดงว่าสถาบันการแพทย์แห่งนี้ต้องการการโฆษณาเพิ่มเติม และ/หรือ แคมเปญประชาสัมพันธ์

หากจำนวนชั่วโมงการทำงานของแพทย์หรือสถาบันการแพทย์ / (จำนวนผู้ป่วยที่สมัคร * เวลารวมเฉลี่ยในการดูแลผู้ป่วย) น้อยกว่า 1 แสดงว่าสถาบันการแพทย์แห่งนี้ต้องการทรัพยากรเพิ่มเติม (ดูประสิทธิภาพ)

คุณภาพการบริการในศูนย์การแพทย์

ปัจจัยนี้มีความเข้มแข็ง มีอิทธิพลต่อความนิยมสถาบันการแพทย์ สามารถวัดได้จากข้อมูลคนไข้ที่สมัคร (ยกเว้นการปรึกษา หลังจากนั้นคนไข้ไม่ค่อยกลับมาอีก) และจำนวนคนไข้ที่เข้าคลินิกที่กำหนดมากกว่า 2 ครั้ง

คนไข้ที่สมัครมากกว่า 2 ครั้ง * 100 / จำนวนคนไข้ที่สมัคร = % คนไข้พอใจกับคุณภาพการบริการ

สำหรับการวิเคราะห์เปรียบเทียบจำเป็นต้องวัดเปอร์เซ็นต์เฉลี่ยของผู้ป่วยที่พอใจกับคุณภาพการบริการในสถาบันการแพทย์ที่คล้ายคลึงกันในมอสโก หากเปอร์เซ็นต์ของคลินิกแต่ละแห่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยทางสถิติ แสดงว่า ก การวิเคราะห์เชิงคุณภาพ(แบบสอบถาม แบบสอบถาม ฯลฯ) เพื่อค้นหาว่าผู้ป่วยไม่พอใจอะไรและกำจัดปัจจัยนี้ออกไป

ค่าบริการในสถาบันการแพทย์

ปัจจัยนี้มีความสำคัญสำหรับคลินิกที่ต้องชำระเงิน คุณควรเปรียบเทียบต้นทุนเฉลี่ยของการบริการในคลินิกในมอสโกกับต้นทุนของบริการนี้ในสถาบันการแพทย์

หากมีค่าใช้จ่าย บริการทางการแพทย์หากคลินิกนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยทางสถิติอย่างมาก แคมเปญโฆษณา/ประชาสัมพันธ์ควรเน้นไปที่คุณภาพการบริการ ถึงเวลาที่จะต้องใส่ใจกับการวิเคราะห์ให้มากขึ้นก่อนที่จะเริ่มงานเพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่

ที่ตั้งคลินิก

ควรคำนึงถึงสถานที่ดังกล่าวด้วย ปัจจัยเพิ่มเติมมีอิทธิพลต่อความนิยมของสถาบันการแพทย์

หากมีสถานพยาบาลอื่นอยู่ใกล้ๆ มากมาย ก็ควรให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ 4 ประเด็นก่อนหน้าให้มากขึ้น

หากการเดินทางไปสถานพยาบาลด้วยระบบขนส่งสาธารณะทำได้ยาก ควรเน้นบริการเพิ่มเติม (แพทย์ไปเยี่ยมบ้าน รถพยาบาล, การปรึกษาแพทย์ออนไลน์ ฯลฯ)