Ανάλυση του περιβάλλοντος στη στρατηγική διαχείριση

1.1 Εσωτερικό περιβάλλον. Τμήματα του εσωτερικού περιβάλλοντος.

Το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού είναι εκείνο το μέρος του γενικού περιβάλλοντος που βρίσκεται μέσα στον οργανισμό. Έχει μόνιμο και άμεσο αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού.

Το εσωτερικό περιβάλλον έχει πολλά τμήματα, καθένα από τα οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο βασικών διαδικασιών και στοιχείων του οργανισμού, η κατάσταση των οποίων καθορίζει μαζί τις δυνατότητες και τις ευκαιρίες που έχει ο οργανισμός.

Το προφίλ προσωπικού του εσωτερικού περιβάλλοντος καλύπτει διαδικασίες όπως: αλληλεπίδραση μεταξύ διευθυντών και εργαζομένων. πρόσληψη, εκπαίδευση και προαγωγή προσωπικού· αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και τόνωση. δημιουργία και διατήρηση σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων κ.λπ. Η οργανωτική περικοπή περιλαμβάνει: διαδικασίες επικοινωνίας. οργανωτικές δομές? κανόνες, κανόνες, διαδικασίες. κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών· ιεραρχία κυριαρχίας. Το τμήμα παραγωγής περιλαμβάνει την κατασκευή του προϊόντος, την προμήθεια και τη διαχείριση αποθήκευσης. συντήρηση τεχνολογικού πάρκου· υλοποίηση της έρευνας και ανάπτυξης.

Το τμήμα μάρκετινγκ του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού καλύπτει όλες εκείνες τις διαδικασίες που σχετίζονται με την πώληση προϊόντων. Αυτή είναι μια στρατηγική προϊόντος, μια στρατηγική τιμολόγησης. στρατηγική για την προώθηση του προϊόντος στην αγορά· επιλογή αγορών και συστημάτων διανομής. Η οικονομική περικοπή περιλαμβάνει διαδικασίες που σχετίζονται με τη διασφάλιση της αποτελεσματικής χρήσης και κίνησης ΧρήματαΣτην οργάνωση. Ειδικότερα, αυτό είναι η διατήρηση της ρευστότητας και η διασφάλιση της κερδοφορίας, η δημιουργία επενδυτικών ευκαιριών κ.λπ.

Το εσωτερικό περιβάλλον, όπως λέγαμε, διαποτίζεται πλήρως από την οργανωσιακή κουλτούρα, η οποία, όπως και οι παραπάνω ενότητες, θα πρέπει να υποβληθεί στην πιο σοβαρή μελέτη στη διαδικασία ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να συμβάλει στο γεγονός ότι ο οργανισμός λειτουργεί ως μια ισχυρή, σταθερή δομή που επιβιώνει στον ανταγωνιστικό αγώνα. Αλλά μπορεί επίσης να είναι ότι η οργανωτική κουλτούρα αποδυναμώνει τον οργανισμό, εμποδίζοντάς τον να αναπτυχθεί επιτυχώς ακόμα κι αν έχει υψηλές τεχνικές, τεχνολογικές και οικονομικές δυνατότητες. Η ιδιαίτερη σημασία της ανάλυσης της οργανωτικής δομής για τη στρατηγική διαχείριση είναι ότι όχι μόνο καθορίζει τη σχέση μεταξύ των ανθρώπων στον οργανισμό, αλλά έχει επίσης ισχυρή επιρροή στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός χτίζει την αλληλεπίδρασή του με το εξωτερικό περιβάλλον, πώς μεταχειρίζεται τους πελάτες του. και ποιες μεθόδους επιλέγει για τη διεξαγωγή του διαγωνισμού.

Η κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας διευκολύνεται με τη μελέτη του αν ο οργανισμός έχει σταθερές εντολές, άγραφους κανόνες συμπεριφοράς, τελετουργικά γεγονότα, θρύλους, ήρωες κ.λπ. Εάν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν καλά την ιστορία του οργανισμού και λαμβάνουν σοβαρά και με σεβασμό τους κανόνες, τα τελετουργικά και τα σύμβολα του οργανισμού, τότε μπορεί να υποτεθεί με υψηλό βαθμό ακρίβειας ότι ο οργανισμός έχει ισχυρή οργανωτική κουλτούρα. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. - 3η έκδ. - Μ.: Economist, 2003. Σελ. 196-198

περιβάλλον ανταγωνισμού στρατηγικής διαχείρισης

Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού

Οποιοσδήποτε οργανισμός βρίσκεται και λειτουργεί στο περιβάλλον. Στη διοίκηση, το περιβάλλον ενός οργανισμού νοείται ως η παρουσία συνθηκών και παραγόντων που επηρεάζουν τη λειτουργία της εταιρείας και απαιτούν αποφάσεις διαχείρισης ...

Ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού στις τρέχουσες συνθήκες οικονομικής ανάπτυξης της Ρωσίας

Ανάλυση των οργανωτικών και οικονομικών δραστηριοτήτων του Bistro «New Lido» για 150 θέσεις

Η αποστολή του οργανισμού είναι το πιο σημαντικό συστατικό του στρατηγικού σχεδίου ανάπτυξης κάθε εταιρείας. Καθορίζει τον κύριο σκοπό της εταιρείας. Αποστολή - το νόημα της ύπαρξης της εταιρείας από τη σκοπιά της ικανοποίησης των αναγκών των πελατών ...

Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης μιας επιχείρησης ξυλουργικής LLC MK "Rassvet"

Ανάλυση της στρατηγικής της επιχείρησης στο παράδειγμα της JSC "VMP "Avitek"

Το αποτέλεσμα της εσωτερικής ανάλυσης είναι να εντοπιστούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του οργανισμού ...

Το εξωτερικό οικονομικό περιβάλλον και οι επιπτώσεις του στη λειτουργία της επιχείρησης

Οι κύριοι στόχοι που θέτει η εταιρεία για τον εαυτό της περιορίζονται σε ένα γενικευμένο χαρακτηριστικό - το κέρδος. Ταυτόχρονα, φυσικά, τόσο το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας όσο και το εσωτερικό ...

Αξιολόγηση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης

Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ένα σύνολο πρακτόρων που δραστηριοποιούνται εντός της επιχείρησης και οι σχέσεις τους που έχουν προκύψει κατά τη διαδικασία της χρηματοοικονομικής και οικονομικής δραστηριότητας. Το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας καθορίζεται από πολλούς παράγοντες ...

Σχεδιασμός συστήματος ελέγχου του ΖΑΟ "Optika"

Το εσωτερικό περιβάλλον οποιουδήποτε οργανισμού περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία: τη δομή του οργανισμού, τους στόχους της δραστηριότητας και τα καθήκοντα που επιλύονται για την επίτευξή τους, τη σύνθεση και τη δομή του προσωπικού ...

Σχεδιασμός συστήματος ελέγχου της «Artex» LLC

Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού - αυτοί είναι παράγοντες κατάστασης μέσα στον οργανισμό και επηρεάζουν τη λειτουργία του. Είναι κυρίως αποτέλεσμα διοικητικών αποφάσεων, ωστόσο...

Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης στην JSC IPP "Pravda Severa"

Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού είναι το περιβάλλον που καθορίζει τις τεχνικές και οργανωτικές συνθήκες του οργανισμού και είναι το αποτέλεσμα των αποφάσεων της διοίκησης...

Ανάπτυξη μοντέλου οργανισμού λειτουργίας

Δεδομένου ότι το ξενοδοχείο μπορεί να θεωρηθεί ως ένα αυτο-οργάνωση και αυτο-αναπτυσσόμενο αντικείμενο, είναι το εσωτερικό περιβάλλον που καθορίζει πρωτίστως τη φύση και την επιτυχία της επιχείρησης. Μιλώντας για τη φύση του εσωτερικού περιβάλλοντος...

Ανάπτυξη της οργανωτικής δομής του συστήματος διαχείρισης για την προβλεπόμενη επιχείρηση

Ο διευθυντής δημιουργεί και αλλάζει, όταν χρειάζεται, το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, το οποίο είναι ένας οργανικός συνδυασμός των εσωτερικών μεταβλητών του. Αλλά για αυτό πρέπει να μπορεί να τα ξεχωρίζει και να τα γνωρίζει…

Στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης της JSC "ChESK"

Από τον Μάρτιο του 2010, ο Borisov Sergey Andreevich είναι ο Γενικός Διευθυντής της JSC "ChESK". Οι αρμοδιότητές του περιλαμβάνουν πρωτίστως τη διαχείριση ολόκληρης της εταιρείας...

Στρατηγική διαχείριση: ουσία, στοιχεία και σχέση μεταξύ τους, προβλήματα

Το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού είναι εκείνο το μέρος του συνολικού περιβάλλοντος που βρίσκεται μέσα στον οργανισμό. Έχει μόνιμο και άμεσο αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού...

Εσωτερικό περιβάλλονοργανώσεις - είναι εκείνο το μέρος του γενικού περιβάλλοντος, σύμφωνα με τον Vikhansky O.S., ο Naumov A.I. (1996) που βρίσκεται εντός του οργανισμού. Έχει μόνιμο και άμεσο αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού. Το εσωτερικό περιβάλλον έχει πολλά τμήματα, καθένα από τα οποία περιλαμβάνει πολλές βασικές διαδικασίες και στοιχεία του οργανισμού, η κατάσταση των οποίων καθορίζει μαζί τις δυνατότητες και τις ευκαιρίες που έχει ο οργανισμός.(Εικ. 2.2).

προσωπικόένα τμήμα του εσωτερικού περιβάλλοντος καλύπτει διαδικασίες όπως η αλληλεπίδραση διευθυντών και εργαζομένων. πρόσληψη, εκπαίδευση και προαγωγή προσωπικού· αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και τόνωση. δημιουργία και διατήρηση σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων κ.λπ.

Οργανωτικόςτο κομμάτι περιλαμβάνει διαδικασίες επικοινωνίας. οργανωτικές δομές? κανόνες, κανόνες, διαδικασίες. κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών· ιεραρχία κυριαρχίας.

ΣΤΟ βιομηχανικόςη περικοπή περιλαμβάνει την κατασκευή του προϊόντος, την προμήθεια και την αποθήκευση· συντήρηση τεχνολογικού πάρκου· υλοποίηση της έρευνας και ανάπτυξης.

Εμπορίαένα κομμάτι του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού καλύπτει όλες εκείνες τις διαδικασίες που σχετίζονται με την πώληση προϊόντων. Αυτή είναι μια στρατηγική προϊόντος, μια στρατηγική τιμολόγησης. στρατηγική για την προώθηση του προϊόντος στην αγορά· επιλογή αγορών και συστημάτων διανομής.

Κοπή πλαισίου

Οργανωτική περικοπή

Περικοπή παραγωγής

Περικοπή μάρκετινγκ

Οικονομική περικοπή

Οργανωτική κουλτούρα

Ρύζι. 2.2. Η δομή του εσωτερικού περιβάλλοντος ως αντικείμενο ανάλυσης

Χρηματοοικονομικήη περικοπή περιλαμβάνει τις διαδικασίες που σχετίζονται με τη διασφάλιση της αποτελεσματικής χρήσης και διακίνησης κεφαλαίων στον οργανισμό. Ειδικότερα, αυτό είναι η διατήρηση της ρευστότητας και η διασφάλιση της κερδοφορίας, η δημιουργία επενδυτικών ευκαιριών κ.λπ.

Το εσωτερικό περιβάλλον φαίνεται να είναι πλήρως διαποτισμένο οργανωτική κουλτούρα, το οποίο, όπως και οι παραπάνω ενότητες, υπόκειται στη σοβαρότερη μελέτη στη διαδικασία ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να συμβάλει στο γεγονός ότι ο οργανισμός λειτουργεί ως μια ισχυρή, σταθερή δομή που επιβιώνει στον ανταγωνιστικό αγώνα. Αλλά μπορεί επίσης να είναι ότι η οργανωτική κουλτούρα αποδυναμώνει τον οργανισμό, εμποδίζοντάς τον να αναπτυχθεί επιτυχώς ακόμα κι αν έχει υψηλές τεχνικές, τεχνολογικές και οικονομικές δυνατότητες. Ιδιαίτερη σημασία για την ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι ότι όχι μόνο καθορίζει τη σχέση μεταξύ των ανθρώπων στον οργανισμό, αλλά έχει επίσης ισχυρή επιρροή στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός χτίζει την αλληλεπίδρασή του με το εξωτερικό περιβάλλον, πώς μεταχειρίζεται τους πελάτες και ποιες μεθόδους επιλέγει. να ανταγωνιστεί.

Δεδομένου ότι η οργανωτική κουλτούρα δεν έχει έντονη εκδήλωση, είναι δύσκολο να τη μελετήσει κανείς. Ωστόσο, εξακολουθούν να υπάρχουν μερικά συνεπή σημεία που είναι σημαντικό να διευκρινιστούν προκειμένου να επιχειρήσουμε να επισημάνουμε τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες που προσφέρει η οργανωτική κουλτούρα σε έναν οργανισμό.

Πληροφορίες σχετικά με την οργανωσιακή κουλτούρα μπορούν να ληφθούν από διάφορες δημοσιεύσεις στις οποίες παρουσιάζεται ο οργανισμός. Οι οργανισμοί με ισχυρή οργανωτική κουλτούρα τείνουν να τονίζουν τη σημασία των ανθρώπων που εργάζονται σε αυτήν. Τέτοιοι οργανισμοί σε δημοσιεύσεις για τον εαυτό τους δίνουν μεγάλη προσοχή στην εξήγηση της εταιρικής τους φιλοσοφίας, στην προώθηση των αξιών τους. Ταυτόχρονα, ένας οργανισμός με αδύναμη οργανωτική κουλτούρα χαρακτηρίζεται από μια τάση στις δημοσιεύσεις να μιλούν για τις τυπικές οργανωτικές και ποσοτικές πτυχές των δραστηριοτήτων του.

Μια ιδέα της οργανωσιακής κουλτούρας προέρχεται από την παρατήρηση του πώς εργάζονται οι εργαζόμενοι στους χώρους εργασίας τους, πώς αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και τι προτιμούν στις συνομιλίες. Επίσης, η κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας μπορεί να βελτιωθεί εάν εξοικειωθείτε με το πώς είναι χτισμένο το σύστημα σταδιοδρομίας στον οργανισμό και ποια κριτήρια χρησιμεύουν για την προώθηση των εργαζομένων. Σε περίπτωση που οι εργαζόμενοι προχωρήσουν γρήγορα σε έναν οργανισμό και ως αποτέλεσμα ατομικών επιτευγμάτων, μπορεί να υποτεθεί ότι υπάρχει αδύναμη οργανωσιακή κουλτούρα. Εάν η σταδιοδρομία των εργαζομένων έχει μακροπρόθεσμο χαρακτήρα και προάγεται η ικανότητα να εργάζονται καλά σε μια ομάδα, τότε ένας τέτοιος οργανισμός έχει σαφή σημάδια ισχυρής οργανωτικής κουλτούρας.

Η κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας διευκολύνεται με τη μελέτη του αν ο οργανισμός έχει σταθερές εντολές, άγραφους κανόνες συμπεριφοράς, τελετουργικά γεγονότα, θρύλους, ήρωες κ.λπ. Εάν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν καλά την ιστορία του οργανισμού και λαμβάνουν σοβαρά και με σεβασμό τους κανόνες, τα τελετουργικά και τα σύμβολα του οργανισμού, τότε μπορεί να υποτεθεί με υψηλό βαθμό ακρίβειας ότι ο οργανισμός έχει ισχυρή οργανωτική κουλτούρα.

Για να επιβιώσει, ένας οργανισμός πρέπει να είναι σε θέση να προβλέψει ποιες δυσκολίες μπορεί να συναντήσει στο μέλλον και ποιες νέες ευκαιρίες μπορεί να του ανοίξουν. Επομένως, μελετώντας το εξωτερικό περιβάλλον, εστιάστε στο να μάθετε ποιο απειλέςκαι τι δυνατότητεςπεριέχει το περιβάλλον.

Η γνώση τους δεν αρκεί για την επιτυχή διαχείριση των απειλών και την αποτελεσματική εκμετάλλευση των ευκαιριών. Μπορείς να έχεις επίγνωση της απειλής, αλλά να μην μπορείς να την αντιμετωπίσεις και έτσι να νικηθείς. Είναι επίσης δυνατό να γνωρίζετε νέες ευκαιρίες που ανοίγονται, αλλά να μην έχετε τη δυνατότητα να τις εκμεταλλευτείτε και επομένως να μην τις εκμεταλλευτείτε. Ισχυρόςκαι αδύναμοςπτυχές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού στον ίδιο βαθμό με τις απειλές και τις ευκαιρίες καθορίζουν τις προϋποθέσεις για την επιτυχή ύπαρξη του οργανισμού. Ως εκ τούτου, κατά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, είναι ενδιαφέρον να εντοπιστούν ακριβώς τα δυνατά σημεία και οι αδυναμίες που έχουν τα επιμέρους στοιχεία του οργανισμού και του οργανισμού στο σύνολό του.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, μπορούμε να πούμε ότι η ανάλυση του περιβάλλοντος στοχεύει στον εντοπισμό απειλέςκαι ευκαιρίεςπου μπορεί να προκύψουν στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, καθώς και ισχυρόςκαι αδύναμοςπτυχές που κατέχει το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και αξιολόγηση του αντικτύπου τουςσχετικά με την αποτελεσματικότητα των διοικητικών αποφάσεων.

100 rμπόνους πρώτης παραγγελίας

Επιλέξτε το είδος της εργασίας Μεταπτυχιακή εργασία Εργασία μαθήματοςΠερίληψη Μεταπτυχιακή διατριβή Έκθεση για την πρακτική Έκθεση Άρθρο Έκθεση Επισκόπηση Δοκιμαστική εργασία Μονογραφία Επίλυση προβλημάτων Επιχειρηματικό σχέδιο Απαντήσεις σε ερωτήσεις Δημιουργική εργασία Δοκίμιο Σχέδιο Συνθέσεις Μετάφραση Παρουσιάσεις Δακτυλογράφηση Άλλο Αύξηση της μοναδικότητας του κειμένου Διατριβή υποψηφίου Εργαστηριακές εργασίεςΒοήθεια διαδικτυακά

Ρωτήστε για μια τιμή

Το εσωτερικό περιβάλλον έχει πολλά τμήματα, η κατάσταση των οποίων καθορίζει μαζί τις δυνατότητες και τις ευκαιρίες που έχει ο οργανισμός.

προσωπικόένα τμήμα του εσωτερικού περιβάλλοντος καλύπτει διαδικασίες όπως:

Αλληλεπίδραση μεταξύ διευθυντών και εργαζομένων.

Πρόσληψη, εκπαίδευση και προαγωγή προσωπικού.

Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και διέγερση.

Δημιουργία και διατήρηση σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων κ.λπ.

Οργανωτικόςπερικοπή περιλαμβάνει:

§ διαδικασίες επικοινωνίας.

§ οργανωτικές δομές. .

§ κανόνες, κανόνες, διαδικασίες.

§ κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών.

§ Ιεραρχία υποταγής.

ΣΤΟ βιομηχανικόςη φέτα περιλαμβάνει:

§ κατασκευή προϊόντων.

§ διαχείριση προμήθειας και αποθήκευσης:

§ συντήρηση του τεχνολογικού πάρκου.

§ υλοποίηση έρευνας και ανάπτυξης.

Περικοπή μάρκετινγκΤο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού καλύπτει τις ακόλουθες πτυχές που σχετίζονται με την πώληση προϊόντων:

§ στρατηγική προϊόντος, στρατηγική τιμολόγησης.

§ στρατηγική για την προώθηση του προϊόντος στην αγορά.

§ επιλογή αγορών και συστημάτων διανομής.

Οικονομική περικοπήπεριλαμβάνει διαδικασίες που σχετίζονται με τη διασφάλιση της αποτελεσματικής χρήσης και διακίνησης μετρητών στον οργανισμό:

¨ διατήρηση του σωστού επιπέδου ρευστότητας και διασφάλιση της κερδοφορίας.

¨ δημιουργία επενδυτικών ευκαιριών κ.λπ.

Οι Thompson και Strickland έχουν προτείνει το ακόλουθο χονδρικό σύνολο χαρακτηριστικών, το συμπέρασμα των οποίων θα πρέπει να επιτρέπει μια λίστα με τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του οργανισμού.

Δυνατά σημεία:

. εξαιρετική ικανότητα·

Επαρκείς οικονομικούς πόρους.

Υψηλά προσόντα?

Καλή φήμη μεταξύ των αγοραστών.

Διάσημος ηγέτης της αγοράς.

Εφευρετικός στρατηγικός στους λειτουργικούς τομείς του οργανισμού.

Δυνατότητα εξοικονόμησης πόρων από την αύξηση του όγκου παραγωγής.

Σχετική προστασία από ισχυρές ανταγωνιστικές πιέσεις.

Κατάλληλη τεχνολογία.

Πλεονεκτήματα κόστους;

Πλεονεκτήματα στον τομέα του ανταγωνισμού.

Η παρουσία καινοτόμων ικανοτήτων και η δυνατότητα εφαρμογής τους.

Αποδεδειγμένη διαχείριση.

Αδύναμες πλευρές:

. δεν υπάρχουν σαφείς στρατηγικές κατευθύνσεις.

Επιδείνωση της ανταγωνιστικής θέσης.

ξεπερασμένος εξοπλισμός?

Χαμηλότερη κερδοφορία γιατί...

Έλλειψη διευθυντικού ταλέντου και βάθος διαχείρισης προβλημάτων.

Έλλειψη ορισμένων τύπων βασικών προσόντων και ικανοτήτων.

Αναποτελεσματική παρακολούθηση της διαδικασίας υλοποίησης της στρατηγικής.

Διαθεσιμότητα με προβλήματα εσωτερικής παραγωγής.

Ευπάθεια στην ανταγωνιστική πίεση.

Εκκρεμότητα στην έρευνα και ανάπτυξη.

Πολύ στενή γραμμή παραγωγής.

Κακή κατανόηση της αγοράς.

Ανταγωνιστικά μειονεκτήματα.

Κάτω από το μέσο όρο ικανότητα μάρκετινγκ.

Αποτυχία χρηματοδότησης των απαραίτητων αλλαγών στη στρατηγική.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Καλή δουλειάστον ιστότοπο">

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Σχέδιο

Εισαγωγή

Μεταβλητές οργανωτικού περιβάλλοντος

Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού

Μέθοδοι για την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Εισαγωγή

Η οργάνωση είναι η πιο σημαντική έννοια στη διαχείριση. Οποιοσδήποτε οργανισμός βρίσκεται και λειτουργεί στο περιβάλλον. Κάθε δράση όλων των οργανισμών χωρίς εξαίρεση είναι δυνατή μόνο εάν το περιβάλλον επιτρέπει την υλοποίησή της.

Η σύγχρονη οργάνωση είναι ένα πολύπλοκο οργανικό σύστημα. Οτιδήποτε βρίσκεται μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Το εσωτερικό περιβάλλον είναι η πηγή της ζωτικότητάς του και περιέχει το δυναμικό που είναι απαραίτητο για τη λειτουργία του οργανισμού, αλλά ταυτόχρονα μπορεί να αποτελέσει πηγή προβλημάτων ακόμα και θανάτου. Η ανάλυση αυτού του περιβάλλοντος θα πρέπει να είναι συστηματική και πολυπαραγοντική. Στη στρατηγική ανάλυση, ολόκληρο το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, καθώς και τα επιμέρους υποσυστήματα και στοιχεία του, θεωρούνται ουσιαστικά ως στρατηγικός πόρος του οργανισμού. Έτσι, η στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός δεδομένου οργανισμού, ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση, μπορεί να είναι μοναδική στον ένα ή τον άλλο βαθμό, αλλά πρέπει να πληρούται η κύρια προϋπόθεση - η πληρότητα της στρατηγικής ανάλυσης, η ποιότητά της και η τελική αποτελεσματικότητά της.

Σε αυτό εργασίες ελέγχουθα ληφθούν υπόψη οι μεταβλητές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, καθώς και ένα τόσο σημαντικό στοιχείο του στρατηγικού σχεδιασμού όπως η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος. Απαιτείται ανάλυση του περιβάλλοντος για να καθοριστεί η στρατηγική για τη συμπεριφορά της επιχείρησης και να εφαρμοστεί αυτή η στρατηγική. Έτσι, σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού για αποτελεσματικότερη λήψη διοικητικών αποφάσεων απαραίτητη για την επιτυχή λειτουργία της εταιρείας.

Αυτό το θέμα είναι σχετικό, όπως και ολόκληρη η θεωρία της διαχείρισης. Στη νέα χιλιετία, η χώρα μας πρέπει να μάθει να ζει σε μια οικονομία της αγοράς, ουσιαστική προϋπόθεσηαπό αυτούς είναι διευθυντές υψηλής ειδίκευσης. Η ικανότητα εντοπισμού και ανάλυσης των στοιχείων του οργανισμού και των εξωτερικών παραγόντων είναι το κλειδί για την επιτυχία της εταιρείας.

Μεταβλητές οργανωτικού περιβάλλοντος

Ο διευθυντής δημιουργεί και αλλάζει, όταν χρειάζεται, το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, το οποίο είναι ένας οργανικός συνδυασμός των εσωτερικών μεταβλητών του. Για αυτό όμως πρέπει να μπορεί να τα ξεχωρίζει και να τα γνωρίζει.

Εσωτερικές μεταβλητέςείναι παράγοντες κατάστασης μέσα στον οργανισμό. Δεδομένου ότι οι οργανισμοί είναι συστήματα που δημιουργούνται από ανθρώπους, οι εσωτερικές μεταβλητές είναι κυρίως αποτέλεσμα διοικητικών αποφάσεων.

Οι κύριες μεταβλητές εντός του οργανισμού που απαιτούν προσοχή από τη διοίκηση είναι στόχους, δομή, καθήκοντα, τεχνολογίακαι Ανθρωποι.

Ένας οργανισμός, εξ ορισμού, είναι τουλάχιστον 2 άτομα με συνειδητούς κοινούς στόχους. Η οργάνωση μπορεί να θεωρηθεί ως ένα μέσο για έναν σκοπό που επιτρέπει στους ανθρώπους να κάνουν συλλογικά αυτό που δεν μπορούσαν να κάνουν μεμονωμένα. Οι στόχοι είναι συγκεκριμένες τελικές καταστάσεις ή επιθυμητά αποτελέσματα που μια ομάδα επιδιώκει να επιτύχει συνεργαζόμενη. Οι ειδικοί λένε ότι η σωστή διατύπωση στόχων και ο καθορισμός εργασιών για το 50% προκαθορίζουν την επιτυχία της λύσης.

Κατά τη διαδικασία σχεδιασμού, η διοίκηση αναπτύσσει στόχους και τους κοινοποιεί στα μέλη του οργανισμού. Αυτή η διαδικασία είναι ένας ισχυρός μηχανισμός συντονισμού, διότι δίνει τη δυνατότητα στα μέλη του οργανισμού να γνωρίζουν τι πρέπει να επιδιώκουν.

Ένας οργανισμός μπορεί να έχει διάφορους στόχους, ειδικά για οργανισμούς διάφοροι τύποι. Οι οργανισμοί που δραστηριοποιούνται επικεντρώνονται κυρίως στη δημιουργία ορισμένων αγαθών ή υπηρεσιών εντός συγκεκριμένων περιορισμών - όσον αφορά το κόστος και τα κέρδη. Αυτό το καθήκον τους αντικατοπτρίζεται σε στόχους όπως η κερδοφορία (κερδοφορία) και η παραγωγικότητα. Οι κρατικοί φορείς, τα εκπαιδευτικά ιδρύματα και τα μη κερδοσκοπικά νοσοκομεία δεν επιδιώκουν να έχουν κέρδος. Ανησυχούν όμως για το κόστος. Και αυτό αντικατοπτρίζεται σε ένα σύνολο στόχων που διατυπώνονται ως η παροχή συγκεκριμένων υπηρεσιών εντός ορισμένων δημοσιονομικών περιορισμών.

Ο κύριος σκοπός των περισσότερων οργανισμών είναι το κέρδος. Το κέρδος είναι βασικός δείκτηςοργανώσεις. Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι προσανατολισμού στο κέρδος ενός οργανισμού:

Η μεγιστοποίηση του?

Λήψη «ικανοποιητικού» κέρδους

Ελαχιστοποίηση κερδών. Αυτή η επιλογή υποδηλώνει τη μεγιστοποίηση του ελάχιστου αναμενόμενου εισοδήματος μαζί με την ελαχιστοποίηση της μέγιστης απώλειας.

Αλλά δεν είναι όλοι οι οργανισμοί το κέρδος είναι ο κύριος στόχος. Αυτό ισχύει για μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς, όπως εκκλησίες, φιλανθρωπικά ιδρύματα.

Η δομή του οργανισμού αντανακλά την κατανομή των επιμέρους τμημάτων που έχει αναπτυχθεί στον οργανισμό, τις συνδέσεις μεταξύ αυτών των τμημάτων και την ενοποίηση των τμημάτων σε ένα ενιαίο σύνολο.

Δομή οργάνωσης- αυτή είναι μια λογική σχέση μεταξύ των επιπέδων διαχείρισης και των λειτουργικών περιοχών, χτισμένη με τέτοια μορφή που σας επιτρέπει να επιτύχετε πιο αποτελεσματικά τους στόχους του οργανισμού.

Μία από τις βασικές έννοιες που σχετίζονται με τη δομή είναι εξειδικευμένο καταμερισμό εργασίας. Στους περισσότερους σύγχρονους οργανισμούς, ο καταμερισμός της εργασίας δεν σημαίνει τυχαίο καταμερισμό εργασίας μεταξύ των διαθέσιμων ανθρώπων. Χαρακτηριστικό γνώρισμα είναι ο εξειδικευμένος καταμερισμός εργασίας - η ανάθεση αυτής της εργασίας σε ειδικούς, δηλ. αυτοί που είναι σε θέση να το αποδώσουν καλύτερα από τη σκοπιά του οργανισμού στο σύνολό του. Ένα παράδειγμα είναι ο καταμερισμός της εργασίας μεταξύ ειδικών στο μάρκετινγκ, τα οικονομικά και την παραγωγή.

Δεν υπάρχει τέλεια σφαίρα ελέγχου. Πολλές μεταβλητές εντός και εκτός ενός οργανισμού μπορούν να τον επηρεάσουν. Επιπλέον, ούτε το εύρος του ελέγχου ούτε το «ύψος» της δομής είναι δείκτης του μεγέθους του ίδιου του οργανισμού.

Η ανάγκη για συντονισμό, που πάντα υπήρχε, καθίσταται πραγματικά επιτακτική όταν η εργασία κατανέμεται σαφώς τόσο οριζόντια όσο και κάθετα, όπως συμβαίνει σε μεγάλες σύγχρονους οργανισμούς. Εάν η διοίκηση δεν θέσει σε εφαρμογή επίσημους μηχανισμούς συντονισμού, οι άνθρωποι δεν θα μπορούν να ολοκληρώσουν τη δουλειά μαζί. Χωρίς τον κατάλληλο επίσημο συντονισμό διάφορα επίπεδα, οι λειτουργικές περιοχές και τα άτομα μπορούν εύκολα να επικεντρωθούν στα δικά τους συμφέροντα και όχι στα συμφέροντα του οργανισμού συνολικά.

Μια άλλη κατεύθυνση του καταμερισμού της εργασίας στον οργανισμό είναι η διαμόρφωση των καθηκόντων. Μια εργασίαείναι μια προκαθορισμένη εργασία, μια σειρά εργασιών ή μια εργασία που πρέπει να γίνει εκ των προτέρων καθιερωμένο τρόπομέσα σε προκαθορισμένα χρονικά πλαίσια. Από τεχνική άποψη, τα καθήκοντα δεν ανατίθενται στον υπάλληλο, αλλά στη θέση του. Με βάση την απόφαση της διοίκησης για τη δομή, κάθε θέση περιλαμβάνει έναν αριθμό εργασιών που θεωρούνται ως απαραίτητη συνεισφορά στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Πιστεύεται ότι εάν η εργασία ολοκληρωθεί με τέτοιο τρόπο και στο χρόνο που προβλέπεται, ο οργανισμός θα λειτουργήσει με επιτυχία.

Τα καθήκοντα του οργανισμού χωρίζονται παραδοσιακά σε τρεις κατηγορίες. Αυτό είναι δουλειά με Ανθρωποι, είδη, πληροφορίες.

Η τεχνολογία ως παράγοντας στο εσωτερικό περιβάλλον έχει πολλά μεγαλύτερη αξίααπ' όσο νομίζουν πολλοί. Εννοεί τυποποίηση και μηχανοποίηση, δηλαδή η χρήση τυπικών ανταλλακτικών μπορεί να διευκολύνει πολύ τη διαδικασία παραγωγής και επισκευής. Σήμερα, υπάρχουν πολύ λίγα αγαθά των οποίων η διαδικασία παραγωγής δεν είναι τυποποιημένη.

Η τεχνολογία, ως παράγοντας που επηρεάζει έντονα την οργανωτική αποτελεσματικότητα, απαιτεί προσεκτική μελέτη και ταξινόμηση. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι ταξινόμησης, θα περιγράψουμε.

Η ταξινόμηση της τεχνολογίας από την Joan Woodward είναι η πιο γνωστή. Διακρίνει τρεις κατηγορίες τεχνολογιών:

1) Ενιαία, μικρής κλίμακας ή ατομική παραγωγήόπου παράγεται μόνο ένα προϊόν κάθε φορά.

2) Μαζική ή μεγάλη παραγωγήχρησιμοποιείται για την κατασκευή μεγάλου αριθμού προϊόντων που είναι πανομοιότυπα μεταξύ τους ή πολύ παρόμοια.

3) Συνεχής παραγωγήχρησιμοποιεί αυτοματοποιημένο εξοπλισμό που λειτουργεί όλο το εικοσιτετράωρο για να παράγει συνεχώς το ίδιο προϊόν σε μεγάλους όγκους. Παραδείγματα είναι η διύλιση πετρελαίου, η λειτουργία σταθμών παραγωγής ενέργειας.

Ο κοινωνιολόγος και οργανωτικός θεωρητικός James Thompson προτείνει τρεις άλλες κατηγορίες τεχνολογίας που δεν έρχονται σε αντίθεση με τις προηγούμενες τρεις:

1) τεχνολογίες πολλαπλών συνδέσμων,χαρακτηρίζεται από μια σειρά ανεξάρτητων εργασιών που πρέπει να εκτελούνται διαδοχικά. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οι γραμμές συναρμολόγησης μαζικής παραγωγής.

2) Ενδιάμεσες τεχνολογίεςχαρακτηρίζονται από συναντήσεις ομάδων ανθρώπων, όπως πελάτες ή αγοραστές, που είναι ή θέλουν να είναι αλληλεξαρτώμενοι.

3) Εντατική τεχνολογίαχαρακτηρίζεται από τη χρήση ειδικών τεχνικών, δεξιοτήτων ή υπηρεσιών προκειμένου να γίνουν ορισμένες αλλαγές σε ένα συγκεκριμένο υλικό που εισέρχεται στην παραγωγή.

Οι διαφορές σε αυτές τις ταξινομήσεις προκαλούνται κυρίως από διαφορετικούς τομείς εξειδίκευσης των συγγραφέων. Δηλαδή, ο Woodward ασχολούνταν κυρίως με τις τεχνολογίες των βιομηχανικών επιχειρήσεων, ενώ ο Thompson αγκάλιασε όλους τους τύπους οργανισμών.

Ένας τύπος τεχνολογίας δεν μπορεί να χαρακτηριστεί καλύτερος από έναν άλλο. Σε μια περίπτωση, ένας τύπος μπορεί να είναι πιο αποδεκτός, ενώ σε μια άλλη, το αντίθετο θα είναι πιο κατάλληλο. Οι άνθρωποι καθορίζουν την απόλυτη καταλληλότητα μιας δεδομένης τεχνολογίας όταν κάνουν την επιλογή του καταναλωτή. Μέσα σε έναν οργανισμό, οι άνθρωποι είναι ένας σημαντικός αποφασιστικός παράγοντας για τον καθορισμό της σχετικής καταλληλότητας μιας συγκεκριμένης εργασίας και του περιεχομένου των λειτουργιών για τις επιλεγμένες τεχνολογίες. Καμία τεχνολογία δεν μπορεί να είναι χρήσιμη και κανένα έργο δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς τη συνεργασία των ανθρώπων, που είναι η πέμπτη εγγενής μεταβλητή.

Οι άνθρωποι είναι η ραχοκοκαλιά κάθε οργανισμού. Χωρίς ανθρώπους δεν υπάρχει οργάνωση. Οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό δημιουργούν το προϊόν του, διαμορφώνουν την κουλτούρα του οργανισμού, το εσωτερικό του κλίμα, καθορίζουν τι είναι ο οργανισμός.

Εξαιτίας αυτής της κατάστασης, οι άνθρωποι είναι το «νούμερο ένα πράγμα» για τον διευθυντή. Ο διευθυντής σχηματίζει προσωπικό, δημιουργεί ένα σύστημα σχέσεων μεταξύ τους, τους εντάσσει στη δημιουργική διαδικασία της κοινής εργασίας, προωθεί την ανάπτυξή τους, την εκπαίδευση και την προώθησή τους στην εργασία.

Οι άνθρωποι που εργάζονται σε έναν οργανισμό διαφέρουν πολύ μεταξύ τους με πολλούς τρόπους: φύλο, ηλικία, εκπαίδευση, εθνικότητα, οικογενειακή κατάσταση, ικανότητες κ.λπ. Όλες αυτές οι διαφορές μπορούν να έχουν σημαντικό αντίκτυπο τόσο στην απόδοση και τη συμπεριφορά του μεμονωμένου υπαλλήλου όσο και στις ενέργειες και τη συμπεριφορά άλλων μελών του οργανισμού. Από αυτή την άποψη, η διοίκηση θα πρέπει να οικοδομήσει τη δουλειά της με το προσωπικό με τέτοιο τρόπο ώστε να προωθεί την ανάπτυξη θετικά αποτελέσματασυμπεριφορά και δραστηριότητες του κάθε ατόμου και προσπαθούν να εξαλείψουν τις αρνητικές συνέπειες των πράξεών του.

Η εσωτερική ζωή ενός οργανισμού αποτελείται από ένα μεγάλο αριθμό διαφορετικών δραστηριοτήτων, υποδιαδικασιών και διαδικασιών. Ανάλογα με τον τύπο του οργανισμού, το μέγεθος και το είδος της δραστηριότητάς του, μεμονωμένες διαδικασίες και δραστηριότητες μπορεί να κατέχουν ηγετική θέση σε αυτόν, ενώ ορισμένες διαδικασίες που εφαρμόζονται ευρέως σε άλλους οργανισμούς μπορεί είτε να απουσιάζουν είτε να πραγματοποιούνται σε πολύ μικρό αριθμό. Ωστόσο, παρά την τεράστια ποικιλία ενεργειών και διαδικασιών, διακρίνονται πέντε ομάδες λειτουργικών διαδικασιών που καλύπτουν τις δραστηριότητες οποιουδήποτε οργανισμού και οι οποίες αποτελούν αντικείμενο διαχείρισης από τη διοίκηση. Αυτές οι λειτουργικές ομάδες διαδικασιών είναι η παραγωγή, το μάρκετινγκ, η χρηματοδότηση, η εργασία με το προσωπικό, η λογιστική (λογιστική και ανάλυση οικονομικής δραστηριότητας).

Σχέση εσωτερικών μεταβλητών

Προηγουμένως, εξετάστηκαν οι κύριες εσωτερικές μεταβλητές. Αλλά πρέπει να θυμόμαστε ότι στη διαχείριση αυτές οι μεταβλητές δεν πρέπει ποτέ να εξετάζονται χωριστά. Κανείς δεν θα αρνηθεί ότι οι στόχοι του οργανισμού επηρεάζουν την ανάπτυξη των στόχων. Ομοίως, όλες οι άλλες εσωτερικές μεταβλητές είναι αλληλένδετες και επηρεάζουν η μία την άλλη.

Ρύζι. 1 - Σχέση εσωτερικών μεταβλητών

Αυτό το σχήμα είναι ένα μοντέλο που δείχνει τη σχέση των εσωτερικών μεταβλητών: στόχοι, δομή, καθήκοντα, τεχνολογία και άνθρωποι. Αλλά δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η οργάνωση είναι ένα ανοιχτό σύστημα. Και ως εκ τούτου, αυτό το διάγραμμα δεν μπορεί να είναι ένα επαρκές πλήρες μοντέλο των μεταβλητών που επηρεάζουν την επιτυχία των ενεργειών του οργανισμού, επειδή σε αυτό εμφανίζονται μόνο εσωτερικές μεταβλητές. Είναι πιο σωστό να θεωρήσουμε αυτό το σχήμα ως μοντέλο εσωτερικού κοινωνικοτεχνικά υποσυστήματαοργανώσεις. Οι εσωτερικές μεταβλητές ονομάζονται συνήθως κοινωνικοτεχνικά υποσυστήματα επειδή έχουν μια κοινωνική συνιστώσα (άνθρωποι) και μια τεχνική συνιστώσα (άλλες εσωτερικές μεταβλητές).

Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντοςοργανώσεις

Για να καθορίσει τη στρατηγική της συμπεριφοράς του οργανισμού και να εφαρμόσει αυτή τη στρατηγική, η διοίκηση πρέπει να έχει μια εις βάθος κατανόηση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, των δυνατοτήτων και των τάσεων ανάπτυξής του, καθώς και του εξωτερικού περιβάλλοντος, των τάσεων ανάπτυξης και της θέσης που καταλαμβάνει ο οργανισμός. οργάνωση σε αυτό. Ταυτόχρονα, το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον μελετώνται αρχικά από τη στρατηγική διαχείριση, προκειμένου να αποκαλυφθούν οι απειλές και οι ευκαιρίες που ο οργανισμός πρέπει να λάβει υπόψη κατά τον καθορισμό των στόχων του για την επίτευξή τους.

Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού έχει σταθερό και πιο άμεσο αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού. Έχει πολλά τμήματα, καθένα από τα οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο βασικών διαδικασιών και στοιχείων του οργανισμού, η κατάσταση των οποίων καθορίζει μαζί τις δυνατότητες και τις ευκαιρίες που έχει ο οργανισμός.

προσωπικόένα τμήμα του εσωτερικού περιβάλλοντος καλύπτει διαδικασίες όπως: αλληλεπίδραση μεταξύ διευθυντών και εργαζομένων. πρόσληψη, εκπαίδευση και προαγωγή προσωπικού· αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και τόνωση. δημιουργία και διατήρηση σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων κ.λπ.

ΣΤΟ βιομηχανικόςη περικοπή περιλαμβάνει την κατασκευή του προϊόντος, την προμήθεια και την αποθήκευση· συντήρηση τεχνολογικού πάρκου· υλοποίηση της έρευνας και ανάπτυξης. Η οργανωτική περικοπή περιλαμβάνει: διαδικασίες επικοινωνίας. οργανωτικές δομές· κανόνες, κανόνες, διαδικασίες. κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών· ιεραρχία κυριαρχίας.

Εμπορίαένα κομμάτι του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού καλύπτει όλες εκείνες τις διαδικασίες που σχετίζονται με την πώληση προϊόντων. Αυτή είναι μια στρατηγική προϊόντος, μια στρατηγική τιμολόγησης. στρατηγική για την προώθηση του προϊόντος στην αγορά· επιλογή αγορών και συστημάτων διανομής.

Χρηματοοικονομικήη περικοπή περιλαμβάνει τις διαδικασίες που σχετίζονται με τη διασφάλιση της αποτελεσματικής χρήσης και διακίνησης κεφαλαίων στον οργανισμό. Ειδικότερα, αυτό είναι η διατήρηση της ρευστότητας και η διασφάλιση της κερδοφορίας, η δημιουργία επενδυτικών ευκαιριών κ.λπ.

Ανάλυση χρήσης εργατικών πόρων

Οι εργατικοί πόροι περιλαμβάνουν εκείνο το μέρος του πληθυσμού που διαθέτει τα απαραίτητα φυσικά δεδομένα, γνώσεις και δεξιότητες στον σχετικό κλάδο. Η επαρκής παροχή των απαραίτητων εργατικών πόρων στις επιχειρήσεις, η ορθολογική χρήση τους και το υψηλό επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας έχουν μεγάλη σημασία για την αύξηση του όγκου παραγωγής και τη βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής. Ειδικότερα, ο όγκος και η επικαιρότητα όλων των εργασιών, η αποτελεσματικότητα χρήσης εξοπλισμού, μηχανών, μηχανισμών και, ως εκ τούτου, ο όγκος της παραγωγής, το κόστος, το κέρδος και ορισμένοι άλλοι οικονομικοί δείκτες εξαρτώνται από τη διαθεσιμότητα εργατικών πόρων και την αποτελεσματικότητα της χρήσης τους.

Εάν ο πραγματικός μέσος μισθός των εργαζομένων είναι χαμηλότερος από τον προγραμματισμένο και χαμηλότερος από τον μέσο μισθό κατηγορία εργασίας, τότε αυτό μπορεί να οδηγήσει στην κυκλοφορία προϊόντων χαμηλότερης ποιότητας. Εάν ο μέσος όρος των εργαζομένων είναι υψηλότερος από τον μέσο μισθό των θέσεων εργασίας, τότε οι εργαζόμενοι πρέπει να αμείβονται επιπλέον για την απασχόλησή τους σε θέσεις εργασίας με μικρότερη εξειδίκευση.

Το διοικητικό και διευθυντικό προσωπικό πρέπει να ελέγχεται για τη συμμόρφωση με το πραγματικό επίπεδο εκπαίδευσης κάθε υπαλλήλου της θέσης που κατέχει και να μελετά θέματα σχετικά με την επιλογή του προσωπικού, την κατάρτιση και την προχωρημένη κατάρτιση. Το επίπεδο προσόντων των εργαζομένων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ηλικία, την εργασιακή εμπειρία, την εκπαίδευση κ.λπ. Επομένως, στη διαδικασία ανάλυσης, μελετώνται οι αλλαγές στη σύνθεση των εργαζομένων κατά ηλικία, διάρκεια υπηρεσίας και εκπαίδευση. Δεδομένου ότι εμφανίζονται ως αποτέλεσμα της κίνησης του εργατικού δυναμικού, δίνεται μεγάλη προσοχή σε αυτό το θέμα στην ανάλυση.

Είναι απαραίτητο να μελετηθούν οι λόγοι για την απόλυση των εργαζομένων (σύμφωνα με δική του θέληση, απολύσεις, παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας κ.λπ.).

Η ανάλυση της διαθεσιμότητας εργατικών πόρων της επιχείρησης θα πρέπει να πραγματοποιείται σε στενή σχέση με τη μελέτη της εφαρμογής του σχεδίου κοινωνικής ανάπτυξης της επιχείρησης: κατασκευή κατοικιών για υπαλλήλους, βρεφονηπιακούς σταθμούς και παιδικούς σταθμούς, ιατρεία, σανατόρια, κατοικίες ανάπαυσης κ.λπ.

Η ένταση στην παροχή εργατικού δυναμικού στην επιχείρηση μπορεί να ανακουφιστεί κάπως με την πληρέστερη χρήση του διαθέσιμου εργατικού δυναμικού, την αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, την εντατικοποίηση της παραγωγής, τη συνολική μηχανοποίηση και αυτοματοποίηση των διαδικασιών παραγωγής, την εισαγωγή νέων , πιο παραγωγικός εξοπλισμός, η βελτίωση της τεχνολογίας και η οργάνωση της παραγωγής. Κατά τη διαδικασία της ανάλυσης, θα πρέπει να εντοπιστούν αποθέματα για να μειωθεί η ανάγκη για εργατικούς πόρους ως αποτέλεσμα των παραπάνω δραστηριοτήτων.

Εάν μια επιχείρηση επεκτείνει τις δραστηριότητές της, αυξήσει την παραγωγική της ικανότητα, δημιουργήσει νέες θέσεις εργασίας, τότε είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η πρόσθετη ανάγκη για εργατικούς πόρους ανά κατηγορία και επάγγελμα και τις πηγές προσέλκυσής τους.

Ανάλυση παραγωγής και πωλήσεων προϊόντων

Το κύριο καθήκον των επιχειρήσεων είναι να παρέχουν στον πληθυσμό προϊόντα υψηλής ποιότητας με τον πιο ολοκληρωμένο τρόπο. Ο ρυθμός αύξησης του όγκου παραγωγής, η βελτίωση της ποιότητάς της επηρεάζουν άμεσα το ύψος του κόστους, του κέρδους και της κερδοφορίας της επιχείρησης.

Επομένως, η ανάλυση του έργου των βιομηχανικών επιχειρήσεων ξεκινά με τη μελέτη των δεικτών παραγωγής. Τα κύρια καθήκοντά του:

1. αξιολόγηση του βαθμού υλοποίησης του σχεδίου και της δυναμικής της παραγωγής και των πωλήσεων των προϊόντων.

2. Προσδιορισμός της επίδρασης παραγόντων στη μεταβολή της τιμής αυτών των δεικτών.

3. Προσδιορισμός των αποθεμάτων στο αγρόκτημα για την αύξηση της παραγωγής και των πωλήσεων προϊόντων.

4. Ανάπτυξη μέτρων για την ανάπτυξη των διαπιστωθέντων αποθεμάτων.

Ο όγκος της βιομηχανικής παραγωγής μπορεί να εκφραστεί σε φυσικούς, υπό όρους φυσικούς και μετρητές κόστους. Οι γενικευτικοί δείκτες του όγκου της παραγωγής λαμβάνονται χρησιμοποιώντας μια αποτίμηση - σε τιμές χονδρικής. Οι κύριοι δείκτες του όγκου της παραγωγής είναι τα εμπορεύματα και η ακαθάριστη παραγωγή. Ακαθάριστη παραγωγή - Αυτή είναι η αξία όλων των κατασκευασμένων προϊόντων και των εργασιών που εκτελούνται, συμπεριλαμβανομένων των εργασιών σε εξέλιξη. Συνήθως εκφράζεται σε συγκρίσιμες τιμές.

Εμπορεύσιμα προϊόνταδιαφέρει από το ακαθάριστο στο ότι δεν περιλαμβάνει τα υπολείμματα των εργασιών σε εξέλιξη και τον κύκλο εργασιών στο αγρόκτημα. Εκφράζεται σε τιμές χονδρικής που ισχύουν κατά το έτος αναφοράς. Στη σύνθεσή του, σε πολλές επιχειρήσεις, η ακαθάριστη παραγωγή συμπίπτει με την παραγωγή εμπορευμάτων, εάν δεν υπάρχει κύκλος εργασιών στο αγρόκτημα και εργασίες σε εξέλιξη.

Ενταση ΗΧΟΥεκτέλεση προϊόντακαθορίζεται σε τρέχουσες τιμές (χονδρική, συμβατική). Περιλαμβάνει το κόστος των αγαθών που πωλούνται, αποστέλλονται και πληρώνονται από τους πελάτες.

Σημαντικές για την αξιολόγηση της υλοποίησης του προγράμματος παραγωγής είναι φυσικούς δείκτεςόγκους παραγωγής (τεμάχια, μέτρα, τόνοι κ.λπ.). Χρησιμοποιούνται στην ανάλυση των όγκων παραγωγής για ορισμένους τύπους ομοιογενών προϊόντων.

Υπό όρους φυσικούς δείκτες, καθώς και το κόστος, χρησιμοποιούνται για τη γενίκευση των χαρακτηριστικών των όγκων παραγωγής, για παράδειγμα, σε εργοστάσια κονσερβοποίησης, ένας δείκτης όπως χρησιμοποιούνται χιλιάδες κουτιά υπό όρους, σε επιχειρήσεις επισκευής - ο αριθμός των επισκευών υπό όρους.

Ένας σημαντικός δείκτης της δραστηριότητας των βιομηχανικών επιχειρήσεων είναι η ποιότητα των προϊόντων. Η αύξησή του παρέχει εξοικονόμηση όχι μόνο σε εργατικούς και υλικούς πόρους, αλλά καθιστά επίσης δυνατή την πληρέστερη κάλυψη των αναγκών της κοινωνίας. Ένα υψηλό επίπεδο ποιότητας του προϊόντος συμβάλλει στην αύξηση της ζήτησης για αυτό και στην αύξηση του ποσού του κέρδους όχι μόνο λόγω του όγκου των πωλήσεων, αλλά και λόγω των υψηλότερων τιμών.

Ποιότητα προϊόντος - Πρόκειται για μια έννοια που χαρακτηρίζει τις παραμετρικές, λειτουργικές, καταναλωτικές, τεχνολογικές, σχεδιαστικές ιδιότητες του προϊόντος, το επίπεδο τυποποίησης και ενοποίησης του, την αξιοπιστία και την αντοχή του. Υπάρχουν γενικοί, ατομικοί και έμμεσοι δείκτες ποιότητας του προϊόντος.

Το πρώτο έργο της ανάλυσης - μελετήστε τη δυναμική των δεικτών που αναφέρονται, την εφαρμογή του σχεδίου ως προς το επίπεδό τους, τους λόγους αλλαγής τους και αξιολογήστε την εφαρμογή του σχεδίου ως προς το επίπεδο ποιότητας του προϊόντος.

Για μια γενικευμένη αξιολόγηση της εφαρμογής του σχεδίου για την ποιότητα των προϊόντων, διαφορετικές μεθόδους. Η ουσία της μεθόδου αξιολόγησης βαθμολόγησης είναι να προσδιοριστεί η σταθμισμένη μέση βαθμολογία ποιότητας του προϊόντος και συγκρίνοντας τα πραγματικά και τα προγραμματισμένα επίπεδα, βρίσκουν το ποσοστό του σχεδίου ως προς την ποιότητα.

Για προϊόντα των οποίων η ποιότητα χαρακτηρίζεται από ποικιλία ή κατάσταση, υπολογίζεται το μερίδιο των προϊόντων κάθε ποικιλίας (συνθήκη) στο συνολικό όγκο παραγωγής, ο μέσος συντελεστής ποιότητας, η σταθμισμένη μέση τιμή του προϊόντος σε συγκρίσιμες συνθήκες.

Κατά την αξιολόγηση της υλοποίησης του σχεδίου σύμφωνα με τον πρώτο δείκτη, το πραγματικό μερίδιο κάθε ποικιλίας στο συνολικό όγκο παραγωγής συγκρίνεται με το προγραμματισμένο και για να μελετηθεί η δυναμική της ποιότητας, με τα δεδομένα προηγούμενων περιόδων.

Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες για την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής στις βιομηχανικές επιχειρήσεις είναι η παροχή των παγίων τους στην απαιτούμενη ποσότητα και ποικιλία και η πληρέστερη χρήση τους.

Τα καθήκοντα της ανάλυσης είναι ο προσδιορισμός της ασφάλειας της επιχείρησης και των διαρθρωτικών της τμημάτων με πάγια περιουσιακά στοιχεία και το επίπεδο χρήσης τους σύμφωνα με γενικούς και ειδικούς δείκτες, καθώς και ο προσδιορισμός των λόγων για την αλλαγή τους. να υπολογίσει τον αντίκτυπο της χρήσης των παγίων στον όγκο της παραγωγής και άλλους δείκτες· να μελετήσει τον βαθμό χρήσης της παραγωγικής ικανότητας της επιχείρησης και του εξοπλισμού · να εντοπίσει αποθεματικά για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης των παγίων στοιχείων ενεργητικού.

Η ανάλυση ξεκινά συνήθως με μια μελέτη όγκος των παγίων, η δυναμική και η δομή τους.Τα κεφάλαια επιχειρήσεων χωρίζονται σε βιομηχανικά-παραγωγικά και μη-βιομηχανικά, καθώς και σε μη παραγωγικά. Η παραγωγική ικανότητα μιας επιχείρησης καθορίζεται από τα περιουσιακά στοιχεία βιομηχανικής παραγωγής. Επιπλέον, συνηθίζεται να ξεχωρίζουμε το ενεργό μέρος (μηχανές και εξοπλισμός εργασίας) και το παθητικό μέρος των ταμείων, καθώς και ξεχωριστές υποομάδες σύμφωνα με τον λειτουργικό τους σκοπό (κτίρια παραγωγής, αποθήκες, μηχανές εργασίας και ηλεκτρικής ενέργειας, εξοπλισμός, όργανα και συσκευές μέτρησης, οχήματα κ.λπ.). Αυτή η λεπτομέρεια είναι απαραίτητη για τον εντοπισμό αποθεμάτων για την αύξηση της αποδοτικότητας της χρήσης τους με βάση τη βελτιστοποίηση της δομής.

Το επόμενο στάδιο της ανάλυσης - μελέτη της ασφάλειας της επιχείρησης με βασικά περιουσιακά στοιχεία παραγωγής.Η διαθεσιμότητα ορισμένων τύπων μηχανών, μηχανισμών, εξοπλισμού, χώρων διαπιστώνεται συγκρίνοντας την πραγματική τους διαθεσιμότητα με την προγραμματισμένη ζήτηση που είναι απαραίτητη για την εκπλήρωση του σχεδίου παραγωγής. Γενικοί δείκτες που χαρακτηρίζουν το επίπεδο παροχής της επιχείρησης με βασικά περιουσιακά στοιχεία παραγωγής είναι η αναλογία κεφαλαίου-εργασίας και ο τεχνικός εξοπλισμός της εργασίας. Ο δείκτης του συνολικού λόγου κεφαλαίου-εργασίας υπολογίζεται από τον λόγο του μέσου ετήσιου κόστους των περιουσιακών στοιχείων της βιομηχανικής παραγωγής προς τον μέσο αριθμό εργαζομένων στη μεγαλύτερη βάρδια (που σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι που απασχολούνται σε άλλες βάρδιες χρησιμοποιούν τα ίδια μέσα εργασίας). Το επίπεδο του τεχνικού εξοπλισμού της εργασίας καθορίζεται από την αναλογία του κόστους του εξοπλισμού παραγωγής προς τον μέσο αριθμό εργαζομένων στη μεγαλύτερη βάρδια. Οι ρυθμοί ανάπτυξής του συγκρίνονται με τους ρυθμούς αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Είναι επιθυμητό ο ρυθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας να ξεπερνά το ρυθμό αύξησης του τεχνικού εξοπλισμού της εργασίας.

Ανάλυση δραστηριοτήτων μάρκετινγκ

Η σκόπιμη εφαρμογή των δραστηριοτήτων παραγωγής και εμπορίας της επιχείρησης με βάση την έρευνα αγοράς και η προσαρμογή της παραγωγής σε αυτήν παρέχει ανεξάρτητη διαρθρωτική υποδιαίρεσηεπιχειρήσεις - υπηρεσία μάρκετινγκ. Οι δραστηριότητές της επικεντρώνονται στην επίλυση τεσσάρων αλληλένδετων εργασιών: οργάνωση της διαδικασίας δημιουργίας ανταγωνιστικών προϊόντων, επιδίωξη ευέλικτης τιμολογιακής πολιτικής, οργάνωση αποτελεσματικού συστήματος πωλήσεων και διαχείριση της προώθησης των αγαθών στην αγορά. Επιπλέον, στο σύστημα ποιότητας που πληροί τα διεθνή πρότυπα της σειράς ISO 9000-9004, το μάρκετινγκ έχει πρωταγωνιστικό ρόλο στον καθορισμό των απαιτήσεων για την ποιότητα των προϊόντων, κύκλος ζωήςεμπορεύματα.

Μια ενιαία προσέγγιση για την επίλυση προβλημάτων μάρκετινγκ παρέχεται από τις συντονισμένες ρυθμίσεις στόχων της επιχείρησης στον τομέα των πωλήσεων προϊόντων, που ορίζονται από τους πιο σημαντικούς οικονομικούς δείκτες - όγκος πωλήσεων, περιθώριο κέρδους, επίπεδο κερδοφορίας, μέγεθος του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης κ.λπ. Για την επίτευξή τους αναπτύσσεται και εφαρμόζεται πολιτική μάρκετινγκ. Βασίζεται στους στόχους των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ της επιχείρησης.

Συνιστάται να ξεκινήσετε τη διαμόρφωση στόχων μάρκετινγκ αποσαφηνίζοντας τις κύριες προτεραιότητες της επιχείρησης στην αγορά των βιομηχανικών προϊόντων. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να απαντηθούν ορισμένες συγκεκριμένες ερωτήσεις που βοηθούν στην επισήμανση των βασικών κατευθυντήριων γραμμών για την παραγωγή και τις οικονομικές δραστηριότητες της επιχείρησης στις τρέχουσες συνθήκες της αγοράς:

1. Ποιες αλλαγές έχουν σημειωθεί στην αγορά των βιομηχανικών προϊόντων;

Μπορείτε να λάβετε μια απάντηση σε αυτήν την ερώτηση με βάση έναν έλεγχο της διαδικασίας πώλησης προϊόντων και των μεθόδων μάρκετινγκ.

2. Σε ποια κατεύθυνση πρέπει να αναπτυχθεί η εταιρεία;

Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα πρέπει να ξεκινήσει με τη διατύπωση των γενικών στόχων της επιχείρησης για το εγγύς μέλλον.

Ταυτόχρονα, όπως δείχνει η εμπειρία, η ταυτόχρονη χρήση πολλών μεθόδων διαφοροποίησης μπορεί να οδηγήσει σε μια προσπάθεια να γίνουν «τα πάντα για όλους», δηλαδή να στραφούν στον δρόμο της ενοποίησης και, έτσι, να χαλάσουν την εικόνα που έχει η εταιρεία. δημιουργεί στην αγορά. Η πιο τυπική κατεύθυνση χρήσης μιας στρατηγικής διαφοροποίησης είναι η εστίαση σε ένα από τα κίνητρα για την αγορά προϊόντων από τους καταναλωτές και την ανάπτυξη των δυνατοτήτων τους προκειμένου να ικανοποιηθούν πληρέστερα και ποιοτικότερα συγκεκριμένες ανάγκες.

Στρατηγική κατάτμησης της αγοράς

Εάν οι παραπάνω ανταγωνιστικές στρατηγικές βασίζονται στην εξυπηρέτηση ολόκληρης της αγοράς, τότε η στρατηγική τμηματοποίησης στοχεύει στην παροχή πλεονεκτημάτων έναντι των ανταγωνιστών σε ένα ξεχωριστό και συχνά ένα ενιαίο τμήμα της αγοράς, που κατανέμεται με βάση γεωγραφικές, ψυχογραφικές, συμπεριφορικές ή δημογραφικές αρχές. Η κύρια ιδέα της στρατηγικής είναι ότι μια επιχείρηση μπορεί να εξυπηρετήσει τη στενή αγορά-στόχο της πιο αποτελεσματικά από τους ανταγωνιστές που διασκορπίζουν τους πόρους τους σε όλη την αγορά. Ως αποτέλεσμα, δημιουργείται πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών είτε με τη διαφοροποίηση του προϊόντος με βάση την καλύτερη ικανοποίηση των αναγκών της αγοράς-στόχου είτε με την επίτευξη χαμηλότερου κόστους εξυπηρέτησης του επιλεγμένου τμήματος.

Επομένως, χωρίς να επιδιώκει τον στόχο της παροχής ηγετικής θέσης στη μείωση του κόστους ή/και τη διαφοροποίηση των προϊόντων σε ολόκληρη την αγορά, η επιχείρηση, με βάση τις τάσεις της αγοράς, επιτυγχάνει τέτοια αποτελέσματα στο τμήμα-στόχο. Έχοντας χαμηλό κόστος παραγωγής ή προσφέροντας μεγάλη ποικιλία προϊόντων για ένα συγκεκριμένο, για παράδειγμα, γεωγραφικά απομονωμένο τμήμα, η εταιρεία προστατεύεται από την αντίθεση επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν άλλες ανταγωνιστικές στρατηγικές.

Στρατηγική καινοτομίας

Η σύγχρονη παγκόσμια εμπειρία του ανταγωνισμού αποδεικνύει αδιαμφισβήτητα ότι η συντριπτική πλειονότητα των μονοπωλίων που σχηματίστηκαν πρόσφατα έχουν προκύψει με βάση ανακαλύψεις, εφευρέσεις και άλλες καινοτομίες που κατέστησαν δυνατή τη δημιουργία μιας νέας, άγνωστης μέχρι τώρα αγοράς με ευρείες ευκαιρίες και προοπτικές. επιταχυνόμενη ανάπτυξη. Οι σύγχρονοι ηγέτες στους κλάδους της αυτοκινητοβιομηχανίας, των αερομεταφορών, των ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών ειδών αναδύθηκαν από μικρές πρωτοπόρες εταιρείες. Οι τελευταίες δεκαετίες επιβεβαίωσαν αυτό το μοτίβο στον τομέα της παραγωγής τεχνολογίας υπολογιστών, της ανάπτυξης λογισμικού και της δημιουργίας ειδικών τύπων όπλων.

Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν τη στρατηγική καινοτομίας δεν δεσμεύονται με την ανάγκη να μειώσουν το κόστος των προϊόντων, να τα διαφοροποιήσουν ή να αναπτύξουν ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, αλλά εστιάζουν τις προσπάθειές τους στην εύρεση θεμελιωδώς νέων, αποτελεσματικών τεχνολογιών, στο σχεδιασμό απαραίτητων, αλλά ακόμα άγνωστων τύπων προϊόντα, μέθοδοι οργάνωσης της παραγωγής, τεχνικές προώθησης πωλήσεων κ.λπ. Ο κύριος στόχος είναι να ξεπεράσετε τους ανταγωνιστές και να καταλάβετε μόνοι σας μια θέση στην αγορά όπου δεν υπάρχει ανταγωνισμός ή αμελητέος. Για προφανείς λόγους, μια τέτοια επανάσταση στην αγορά είναι πηγή μεγάλων όγκων πωλήσεων και υπερκέρδους, αλλά στις περισσότερες περιπτώσεις (8 στις 10) καταλήγει σε χρεοκοπία λόγω της απροθυμίας της αγοράς να αποδεχθεί καινοτομίες, τεχνική ή τεχνολογική υπανάπτυξη ενός νέο προϊόν, χρήση καναλιών διανομής, έλλειψη εμπειρίας στην αναπαραγωγή καινοτομιών και άλλοι λόγοι. Ο υψηλός κίνδυνος παρακολούθησης αυτής της στρατηγικής, που εξηγείται από τον υψηλό βαθμό αβεβαιότητας των αποτελεσμάτων της, είναι συγκρίσιμος με τον κίνδυνο επιχειρηματικών συμμετοχών, ο οποίος αποτρέπει πολλές εταιρείες από την εξειδίκευση σε αυτήν την επιχείρηση.

Στρατηγική για άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς

Η ύπαρξη πραγματικής ζήτησης για ένα συγκεκριμένο είδος προϊόντος μόνο θεωρητικά δημιουργεί αυτόματα την προσφορά του. Στην πράξη, οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν είναι σε θέση να συμμετάσχουν σε δραστηριότητες που δεν ανταποκρίνονται στο προφίλ τους.

Σε αντίθεση με τέτοιες επιχειρήσεις, οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μια στρατηγική άμεσης ανταπόκρισης στις ανάγκες της αγοράς στοχεύουν στην ταχύτερη δυνατή ικανοποίηση των αναδυόμενων αναγκών σε διάφορους επιχειρηματικούς τομείς. Βασική αρχή συμπεριφοράς είναι η επιλογή και η υλοποίηση έργων που είναι τα πιο κερδοφόρα στις τρέχουσες συνθήκες της αγοράς. Οι επιχειρήσεις που στοχεύουν στη γρήγορη ανταπόκριση είναι έτοιμες για άμεσο αναπροσανατολισμό της παραγωγής, αλλάζοντας την κλίμακα της προκειμένου να επιτύχουν το μέγιστο κέρδος σε σύντομο χρονικό διάστημα, παρά το υψηλό κόστος ανά μονάδα που καθορίζεται από την απουσία εξειδίκευσης της παραγωγής τους.

Οι περισσότερες σύγχρονες εταιρείες με μεγάλη γκάμα προϊόντων ή/και διάφορους επιχειρηματικούς τομείς χρησιμοποιούν ταυτόχρονα πολλές ανταγωνιστικές στρατηγικές για να διάφορες ομάδεςαγαθών, περιοχών ή περιόδων ανάπτυξής του. Το βασικό κριτήριο επιλογής στρατηγικής - προσαρμόζοντας τις δυνατότητές του στις συγκεκριμένες συνθήκες της αγοράς. Υπό αυτή την έννοια, οι προσεγγίσεις που παρουσιάζονται αποτελούν τη γενική οικονομική βάση πάνω στην οποία οικοδομείται η πρακτική εργασία μάρκετινγκ.

Ανάλυση οικονομικών αποτελεσμάτων

Τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης χαρακτηρίζονται από το ποσό του κέρδους που εισπράχθηκε και το επίπεδο κερδοφορίας. Οι επιχειρήσεις εισπράττουν κέρδη κυρίως από την πώληση προϊόντων, καθώς και από άλλες δραστηριότητες (ενοικίαση παγίων στοιχείων, εμπορικές δραστηριότητες σε χρηματιστήρια και χρηματιστήρια κ.λπ.).

Το κέρδος είναι μέρος του καθαρού εισοδήματος που δημιουργείται κατά τη διαδικασία της παραγωγής και πραγματοποιείται στη σφαίρα της κυκλοφορίας, το οποίο εισπράττεται άμεσα από τις επιχειρήσεις. Μόνο μετά την πώληση των προϊόντων το καθαρό εισόδημα παίρνει τη μορφή κέρδους. Ποσοτικά, είναι η διαφορά μεταξύ των εσόδων (μετά την πληρωμή του φόρου προστιθέμενης αξίας, του ειδικού φόρου κατανάλωσης και άλλων εκπτώσεων από τα έσοδα σε κεφάλαια προϋπολογισμού και εκτός προϋπολογισμού) και του πλήρους κόστους των πωλήσεων. Αυτό σημαίνει ότι όσο περισσότερο μια επιχείρηση πουλά κερδοφόρα προϊόντα, όσο περισσότερα κέρδη λαμβάνει, τόσο καλύτερη είναι η οικονομική της κατάσταση. Ως εκ τούτου, η οικονομική απόδοση θα πρέπει να μελετηθεί σε στενή σχέση με τη χρήση και την πώληση των προϊόντων.

Ο όγκος των πωλήσεων και το ύψος του κέρδους, το επίπεδο κερδοφορίας εξαρτώνται από την παραγωγή, την προσφορά, το μάρκετινγκ και τις εμπορικές δραστηριότητες της επιχείρησης, με άλλα λόγια, αυτοί οι δείκτες χαρακτηρίζουν όλες τις πτυχές της διαχείρισης.

Οι κύριοι στόχοι της ανάλυσης των οικονομικών επιδόσεων είναι:

Συστηματικός έλεγχος της εφαρμογής των σχεδίων για την πώληση προϊόντων και το κέρδος.

Προσδιορισμός της επιρροής τόσο αντικειμενικών όσο και υποκειμενικών παραγόντων στον όγκο των πωλήσεων των προϊόντων και στα οικονομικά αποτελέσματα.

Προσδιορισμός αποθεματικών για αύξηση του όγκου των πωλήσεων προϊόντων και του ποσού του κέρδους.

Αξιολόγηση του έργου της επιχείρησης σχετικά με τη χρήση ευκαιριών για την αύξηση του όγκου των πωλήσεων, των κερδών και της κερδοφορίας.

Ανάπτυξη μέτρων για τη χρήση των εντοπισμένων αποθεμάτων.

Οι κύριες πηγές πληροφόρησης στην ανάλυση των πωλήσεων και των κερδών προϊόντων είναι τιμολόγια για την αποστολή προϊόντων, αναλυτικά λογιστικά στοιχεία για τους λογαριασμούς 46, 47, 48 και 80, οικονομικές καταστάσεις στ.2 «Κατάσταση Κέρδους και Ζημίας», στ.5- στ «Συνοπτική Έκθεση οικονομικών αποτελεσμάτων», καθώς και τους αντίστοιχους πίνακες του σχεδίου οικονομικής και κοινωνικής ανάπτυξης της επιχείρησης.

Στην ανάλυση της σύνθεσης και της δυναμικής των κερδών του ισολογισμού χρησιμοποιούνται τα ακόλουθα: δείκτες κέρδους: κέρδος ισολογισμού, κέρδος από την πώληση προϊόντων, έργων και υπηρεσιών, κέρδος από άλλες πωλήσεις, οικονομικά αποτελέσματα από μη πωλήσεις, φορολογητέο κέρδος, καθαρό κέρδος.

κέρδος ισολογισμούπεριλαμβάνει οικονομικά αποτελέσματα από πωλήσεις προϊόντων, έργων και υπηρεσιών, από λοιπές πωλήσεις, έσοδα και έξοδα από εργασίες μη πωλήσεων.

Φορολογουμενο εισοδημαείναι η διαφορά μεταξύ του κέρδους του ισολογισμού και του ποσού του φόρου ακίνητης περιουσίας, το φορολογητέο εισόδημα (από τίτλους και από συμμετοχικές συμμετοχές σε κοινοπραξίες), το κέρδος που εισπράχθηκε από το ανώτερο επίπεδο κερδοφορίας, που αποσύρθηκε πλήρως στον προϋπολογισμό, δαπάνες που λαμβάνονται υπόψη κατά τον υπολογισμό των οφελών για το φόρο εισοδήματος (μέτρα για την εξάλειψη των συνεπειών της καταστροφής του Τσερνομπίλ, περιβαλλοντικά μέτρα και μέτρα πρόληψης πυρκαγιών, συντήρηση παιδικών κατασκηνώσεων υγείας, γηροκομείων κ.λπ.).

Καθαρό κέρδος - αυτό είναι το κέρδος που παραμένει στη διάθεση της επιχείρησης μετά την καταβολή όλων των φόρων, οικονομικών κυρώσεων και εισφορών σε φιλανθρωπικά ταμεία.

Κατά τη διαδικασία της ανάλυσης, είναι απαραίτητο να μελετηθεί η σύνθεση των κερδών του ισολογισμού, η δομή, η δυναμική και η εφαρμογή του σχεδίου για το έτος αναφοράς. Κατά τη μελέτη της δυναμικής του κέρδους, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη πληθωριστικοί παράγοντες μεταβολών του ποσού του. Για να γίνει αυτό, τα έσοδα προσαρμόζονται για τον μέσο σταθμισμένο δείκτη αύξησης των τιμών για τα προϊόντα της εταιρείας κατά μέσο όρο για τον κλάδο και το κόστος των πωλούμενων προϊόντων μειώνεται από την ανάπτυξή τους ως αποτέλεσμα της αύξησης των τιμών για τους πόρους που καταναλώνονται. αναλυθείσα περίοδος.

Μέθοδοι για την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού

Το εσωτερικό περιβάλλον φαίνεται να είναι πλήρως διαποτισμένο οργανωτική κουλτούρα, τα οποία, όπως και οι παραπάνω ενότητες, θα πρέπει να υποβληθούν στη σοβαρότερη μελέτη στη διαδικασία ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να συμβάλει στο γεγονός ότι ο οργανισμός λειτουργεί ως μια ισχυρή, σταθερή δομή που επιβιώνει στον ανταγωνιστικό αγώνα. Αλλά μπορεί επίσης να είναι ότι η οργανωτική κουλτούρα αποδυναμώνει τον οργανισμό, εμποδίζοντάς τον να αναπτυχθεί επιτυχώς ακόμα κι αν έχει υψηλές τεχνικές, τεχνολογικές και οικονομικές δυνατότητες. Η ιδιαίτερη σημασία της ανάλυσης της οργανωτικής δομής για τη στρατηγική διαχείριση είναι ότι όχι μόνο καθορίζει τη σχέση μεταξύ των ανθρώπων στον οργανισμό, αλλά έχει επίσης ισχυρή επιρροή στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός χτίζει την αλληλεπίδρασή του με το εξωτερικό περιβάλλον, πώς μεταχειρίζεται τους πελάτες του. , ποιες μεθόδους επιλέγει για τη διεξαγωγή διαγωνισμού.

Για να επιβιώσει με επιτυχία μακροπρόθεσμα, ένας οργανισμός πρέπει να είναι σε θέση να προβλέψει ποιες δυσκολίες μπορεί να προκύψουν στο δρόμο του στο μέλλον και ποιες νέες ευκαιρίες μπορεί να του ανοίξουν.

Ισχυρόςκαι αδύναμοςπλευρές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού καθορίζουν τις προϋποθέσεις για την επιτυχή ύπαρξη του οργανισμού. Ως εκ τούτου, κατά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, η στρατηγική διοίκηση ενδιαφέρεται να προσδιορίσει ακριβώς ποιες δυνάμεις και αδυναμίες έχουν τα επιμέρους στοιχεία του οργανισμού και του οργανισμού στο σύνολό του.

Η ανάλυση του περιβάλλοντος, όπως γίνεται στη στρατηγική διαχείριση, στοχεύει στον εντοπισμό των απειλών και των ευκαιριών που μπορεί να προκύψουν στο εξωτερικό περιβάλλον σε σχέση με τον οργανισμό, καθώς και των δυνατών και αδυναμιών που έχει ο οργανισμός. Για την επίλυση αυτού του προβλήματος έχουν αναπτυχθεί ορισμένες μέθοδοι ανάλυσης του περιβάλλοντος, οι οποίες χρησιμοποιούνται στη στρατηγική διαχείριση.

Υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός απόμεθόδους ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, εξετάστε μερικές από αυτές:

Ανάλυση SWOT

Η ανάλυση SWOT είναι ο ορισμός των δυνατών και αδύναμων σημείων της επιχείρησης, καθώς και των ευκαιριών και των απειλών που προέρχονται από το άμεσο περιβάλλον της (εξωτερικό περιβάλλον).

Δυνατά σημεία (Strengths) - τα πλεονεκτήματα του οργανισμού.

Αδυναμίες - ελλείψεις του οργανισμού;

Ευκαιρίες - περιβαλλοντικοί παράγοντες, η χρήση των οποίων θα δημιουργήσει πλεονέκτημα για τον οργανισμό στην αγορά.

Απειλές - παράγοντες που μπορούν δυνητικά να επιδεινώσουν τη θέση του οργανισμού στην αγορά.

Για την πραγματοποίηση της ανάλυσης είναι απαραίτητο:

Καθορίστε την κύρια κατεύθυνση ανάπτυξης της επιχείρησης (την αποστολή της)

Ζυγίστε τις δυνάμεις και αξιολογήστε την κατάσταση της αγοράς για να κατανοήσετε εάν είναι δυνατόν να κινηθείτε προς την υποδεικνυόμενη κατεύθυνση και πώς να το κάνετε καλύτερα (ανάλυση SWOT).

Θέστε στόχους για την επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τις πραγματικές δυνατότητές της (καθορισμός των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης)

Η διεξαγωγή μιας ανάλυσης SWOT καταλήγει στη συμπλήρωση ενός πίνακα ανάλυσης SWOT. Στα κατάλληλα κελιά του πίνακα, είναι απαραίτητο να εισαγάγετε τα δυνατά και αδύνατα σημεία της επιχείρησης, καθώς και τις ευκαιρίες και τις απειλές της αγοράς.

Δυνατά σημεία της επιχείρησης - κάτι στο οποίο υπερέχει ή κάποιο χαρακτηριστικό που παρέχει Επιπρόσθετα χαρακτηριστικά. Η δύναμη μπορεί να βρίσκεται στην υπάρχουσα εμπειρία, την πρόσβαση σε μοναδικούς πόρους, τη διαθεσιμότητα προηγμένης τεχνολογίας και σύγχρονου εξοπλισμού, υψηλά καταρτισμένο προσωπικό, προϊόντα υψηλής ποιότητας, αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας κ.λπ.

Οι αδυναμίες μιας επιχείρησης είναι η απουσία κάτι σημαντικού για τη λειτουργία της επιχείρησης ή κάτι που δεν είναι ακόμη δυνατό σε σύγκριση με άλλες εταιρείες και θέτει την επιχείρηση σε δυσμενή θέση. Ως παράδειγμα αδυναμιών, μπορεί κανείς να αναφέρει ένα πολύ στενό φάσμα βιομηχανικών προϊόντων, την κακή φήμη της εταιρείας στην αγορά, την έλλειψη χρηματοδότησης, το χαμηλό επίπεδο υπηρεσιών κ.λπ.

Οι ευκαιρίες της αγοράς είναι ευνοϊκές συνθήκες που μπορεί να εκμεταλλευτεί μια επιχείρηση. Ως παράδειγμα ευκαιριών στην αγορά, μπορεί κανείς να αναφέρει την επιδείνωση των θέσεων των ανταγωνιστών, την απότομη αύξηση της ζήτησης, την εμφάνιση νέων τεχνολογιών παραγωγής, την αύξηση του επιπέδου του εισοδήματος του πληθυσμού κ.λπ. Πρέπει να σημειωθεί ότι οι ευκαιρίες όσον αφορά την ανάλυση SWOT δεν είναι όλες οι ευκαιρίες που υπάρχουν στην αγορά, αλλά μόνο αυτές που μπορούν να αξιοποιηθούν.

Οι απειλές αγοράς είναι γεγονότα, η εμφάνιση των οποίων μπορεί να έχει αρνητικό αντίκτυπο στην επιχείρηση. Παραδείγματα απειλών της αγοράς: είσοδος νέων ανταγωνιστών στην αγορά, αυξήσεις φόρων, αλλαγή των προτιμήσεων των καταναλωτών, μείωση των ποσοστών γεννήσεων κ.λπ.

Αρχικά, λαμβάνοντας υπόψη τη συγκεκριμένη κατάσταση στην οποία βρίσκεται ο οργανισμός, καταρτίζεται μια λίστα με τις αδυναμίες και τα δυνατά σημεία της, καθώς και μια λίστα απειλών και ευκαιριών. Μόλις μια συγκεκριμένη λίστα δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού, καθώς και απειλών και ευκαιριών, έρχεται το στάδιο της δημιουργίας δεσμών μεταξύ τους. Για τη δημιουργία αυτών των συνδέσμων, συντάσσεται ένας πίνακας SWOT, ο οποίος έχει την ακόλουθη μορφή (Πίνακας 1):

Τραπέζι 1

	Δυνατότητες: 1. Είσοδος σε νέες αγορές ή τμήματα αγοράς. 2. Επέκταση της γραμμής παραγωγής.	1. Η δυνατότητα νέων ανταγωνιστών. 2. Αύξηση της επιρροής στις τιμές αγοραστών και προμηθευτών.
Δυνατά σημεία: 1. Πιο μορφωμένο, δυναμικό, ευέλικτο και νεανικό μεσαίο στέλεχος.	ΤΟΜΕΑΣ «Δύναμη και ευκαιρίες» Είσοδος σε νέες αγορές - φήμη, ευέλικτη τιμολογιακή πολιτική, ενεργός ρόλος μάρκετινγκ, συσκευασία. Επέκταση της παραγωγής - ενεργός ρόλος μάρκετινγκ, μορφωμένη ηγεσία.	ΠΕΔΙΟ "Ισχύς και απειλές" Η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών - μια ευέλικτη τιμολογιακή πολιτική, ο ενεργός ρόλος του μάρκετινγκ, η φήμη, η συσκευασία. Επιρροή στις τιμές από αγοραστές και προμηθευτές - ευέλικτη διαχείριση, τιμολογιακή πολιτική.
Αδύναμες πλευρές: 1. Παλιός εξοπλισμός, μεγάλοι όγκοι απορριμμάτων. 2. Στενές εγκαταστάσεις παραγωγής κ.λπ.	ΠΕΔΙΟ «Αδυναμίες και ευκαιρίες» Παλαιός εξοπλισμός - επέκταση γραμμής παραγωγής. Κλειστές εγκαταστάσεις παραγωγής - κάθετη ένταξη. Χαμηλή κερδοφορία, πρόσθετο κόστος.	ΠΕΔΙΟ "Αδυναμία και απειλές" Ανταγωνιστική πίεση - παλιός εξοπλισμός, χαμηλότερα κέρδη λόγω υψηλού κόστους.

τεχνολογία οργάνωσης εσωτερικού περιβάλλοντος

Αριστερά διακρίνονται δύο ενότητες (δυνατά σημεία, αδυναμίες), στις οποίες, κατά συνέπεια, καταχωρούνται όλα τα δυνατά και αδύνατα σημεία του οργανισμού που εντοπίστηκαν στο πρώτο στάδιο της ανάλυσης. Στην κορυφή του πίνακα, υπάρχουν επίσης δύο ενότητες (ευκαιρίες και απειλές), στις οποίες καταχωρούνται όλες οι ευκαιρίες και οι απειλές που έχουν εντοπιστεί.

Στη διασταύρωση των τμημάτων, σχηματίζονται τέσσερα πεδία: το πεδίο "SIV" (δύναμη και ευκαιρίες). πεδίο "SIS" (ισχύς και απειλές)· πεδίο "SLV" (αδυναμία και ευκαιρίες). πεδίο «SLU» (αδυναμία και απειλές). Σε καθένα από αυτά τα πεδία, ο ερευνητής πρέπει να εξετάσει όλους τους πιθανούς συνδυασμούς ζευγών και να επισημάνει αυτούς που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την ανάπτυξη της στρατηγικής συμπεριφοράς ενός οργανισμού.

Εκτός από τον πίνακα SWOT, η ανάλυση χρησιμοποιεί επίσης μήτρα ευκαιρίας, στο οποίο επισημαίνονται οι πιθανότητες ευκαιριών για τον οργανισμό και μήτρα απειλών, το οποίο χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση απειλών.

Ο ίδιος παράγοντας μπορεί να είναι και απειλή και ευκαιρία για διαφορετικές επιχειρήσεις. Για παράδειγμα, για ένα κατάστημα που πουλά ακριβά προϊόντα, η αύξηση του εισοδήματος των νοικοκυριών μπορεί να είναι μια ευκαιρία, καθώς θα οδηγήσει σε αύξηση του αριθμού των πελατών. Ταυτόχρονα, για ένα εκπτωτικό κατάστημα, ο ίδιος παράγοντας μπορεί να γίνει απειλή, καθώς οι πελάτες του με αυξανόμενους μισθούς μπορούν να μετακινηθούν σε ανταγωνιστές που προσφέρουν υψηλότερο επίπεδο υπηρεσιών.

Ανάλυση SNW

Η ανάλυση SNW είναι μια προηγμένη ανάλυση SWOT (Δύναμη (δύναμη), Ουδέτερη (ουδέτερη πλευρά), Αδυναμία (αδύναμη πλευρά)).

Σε αντίθεση με την ανάλυση πλεονεκτημάτων και αδυναμιών SNW, η ανάλυση προτείνει επίσης μια μέση συνθήκη αγοράς (N). Ο κύριος λόγος για την προσθήκη μιας ουδέτερης πλευράς είναι ότι "συχνά, για να κερδίσεις τον διαγωνισμό, μπορεί να αρκεί να υπάρχει ένας δεδομένος οργανισμός σε σχέση με όλους τους ανταγωνιστές του σε όλες εκτός από μία από τις βασικές θέσεις του στην κατάσταση N και μόνο μία στην κατάσταση S ."

Ανάλυση PEST

Η ανάλυση PEST είναι ένα εργαλείο που έχει σχεδιαστεί για να προσδιορίζει πολιτικές (Πολιτική), οικονομικές (Οικονομία), κοινωνικές (Κοινωνία), τεχνολογικές (Τεχνολογία) πτυχές του εξωτερικού περιβάλλοντος που μπορεί να επηρεάσουν τη στρατηγική της εταιρείας. Η πολιτική μελετάται γιατί ρυθμίζει την εξουσία, η οποία με τη σειρά της καθορίζει το περιβάλλον της εταιρείας και τη λήψη βασικών πόρων για τις δραστηριότητές της. Ο κύριος λόγος για τη μελέτη της οικονομίας είναι να δημιουργηθεί μια εικόνα της κατανομής των πόρων σε κρατικό επίπεδο, η οποία είναι η σημαντικότερη προϋπόθεση για τη δραστηριότητα μιας επιχείρησης. Όχι λιγότερο σημαντικές προτιμήσεις των καταναλωτών καθορίζονται χρησιμοποιώντας την κοινωνική συνιστώσα του PEST - Ανάλυση. Ο τελευταίος παράγοντας είναι το τεχνολογικό στοιχείο. Σκοπός της έρευνάς της θεωρείται ο εντοπισμός των τάσεων στην τεχνολογική ανάπτυξη, που συχνά αποτελούν αιτίες αλλαγών και απωλειών στην αγορά, καθώς και την εμφάνιση νέων προϊόντων.

PEST - Η ανάλυση δεν είναι κοινή για όλους τους οργανισμούς, καθώς ο καθένας από αυτούς έχει το δικό του συγκεκριμένο σύνολο βασικών παραγόντων.

Μέθοδος στάθμισης για κάθε παράγοντα

Μια άλλη επιλογή για την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος μέσω της κατάρτισης μιας λίστας εξωτερικών κινδύνων και ευκαιριών για έναν οργανισμό είναι η μέθοδος στάθμισης κάθε παράγοντα (για τη μέτρηση της σημασίας κάθε παράγοντα για έναν συγκεκριμένο οργανισμό).

Ο παράγοντας σταθμίζεται από +5 (πολύ θετικό) έως 0 (ουδέτερο) έως -5 (πολύ αρνητικό). Η επίδραση του συντελεστή είναι από +50 (ισχυρή πρόσκρουση, πιθανότητα) έως 0 (χωρίς πρόσκρουση, ουδέτερη) έως -50 (ισχυρή πρόσκρουση, σοβαρός κίνδυνος).

Οι πιο ευνοϊκές ευκαιρίες παρέχονται από την τεχνολογική δύναμη του οργανισμού, ο μεγαλύτερος κίνδυνος βρίσκεται στον ανταγωνισμό από ξένες εταιρείες.

Μετά την αναθεώρηση της λίστας, η διοίκηση θα πρέπει να αξιολογήσει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του οργανισμού. Ταυτόχρονα, πρέπει να έχει πλήρη κατανόηση των εσωτερικών δυνατοτήτων και των ελλείψεων του οργανισμού, καθώς και των εξωτερικών προβλημάτων.

συμπέρασμα

Έχοντας εξετάσει και αναλύσει το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, είναι απαραίτητο να εξαχθούν τα κύρια συμπεράσματα για αυτό το θέμα.

Οι εσωτερικές μεταβλητές είναι παράγοντες κατάστασης μέσα σε έναν οργανισμό που είναι ως επί το πλείστον ελεγχόμενοι και προσαρμόσιμοι. Οι κύριες μεταβλητές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού που απαιτούν την προσοχή της διοίκησης είναι: στόχοι, δομή, καθήκοντα, τεχνολογία και άνθρωποι. Όλες οι εσωτερικές μεταβλητές είναι αλληλένδετες. Στο σύνολό τους, θεωρούνται ως κοινωνικοτεχνικά υποσυστήματα. Η αλλαγή ενός από αυτά επηρεάζει σε κάποιο βαθμό τα άλλα. Οι βελτιώσεις σε μια μεταβλητή, όπως η τεχνολογία, μπορεί να μην οδηγήσουν απαραίτητα σε βελτιώσεις παραγωγικότητας εάν αυτές οι αλλαγές έχουν αρνητικό αντίκτυπο σε μια άλλη μεταβλητή, όπως οι άνθρωποι.

Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού έχει σταθερό και πιο άμεσο αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού. Έχει πολλά τμήματα, καθένα από τα οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο βασικών διαδικασιών και στοιχείων του οργανισμού, η κατάσταση των οποίων καθορίζει μαζί τις δυνατότητες και τις ευκαιρίες που έχει ο οργανισμός. Αυτό είναι ένα τμήμα προσωπικού, παραγωγής, μάρκετινγκ και οικονομικών, η ουσία του οποίου αποκαλύφθηκε νωρίτερα.

Η ανάλυση του περιβάλλοντος είναι πολύ σημαντική για την ανάπτυξη της στρατηγικής ενός οργανισμού και μια πολύ περίπλοκη διαδικασία που απαιτεί προσεκτική παρακολούθηση των διαδικασιών που λαμβάνουν χώρα στο περιβάλλον, αξιολόγηση των παραγόντων και δημιουργία σύνδεσης μεταξύ των παραγόντων και αυτών των δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού. , καθώς και τις ευκαιρίες και τις απειλές που περιέχονται στο εξωτερικό περιβάλλον. Προφανώς, χωρίς να γνωρίζουμε το περιβάλλον, η οργάνωση δεν θα μπορέσει να υπάρξει. Ωστόσο, δεν επιπλέει σαν βάρκα χωρίς πηδάλιο, κουπιά ή πανί. Ο οργανισμός μελετά το περιβάλλον για να εξασφαλίσει την επιτυχή πρόοδό του προς τους στόχους του, αναπτύσσει μια στρατηγική αλληλεπίδρασης με στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντος που του παρέχει την πιο άνετη συνύπαρξη.

Έτσι, το κύριο πράγμα που πρέπει να μάθουμε είναι ότι οι εξωτερικοί παράγοντες, μαζί με παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος, έχουν καθοριστικό αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού. Όλες οι μεταβλητές είναι στενά αλληλένδετες και επηρεάζουν η μία την άλλη. Ο διευθυντής πρέπει να μπορεί να αναλύει όλους αυτούς τους παράγοντες μαζί, χωρίς να χάνει από τα μάτια του κανέναν, και να παίρνει τη σωστή απόφαση.

Λίσταμεταχειρισμένοςωβιβλιογραφία

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. Στρατηγική Διοίκηση: Εγχειρίδιο. - M.: FORUM: INFRA-M, 2004. - 256s. - (Σειρά "Επαγγελματική εκπαίδευση").

2. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Στρατηγική διαχείρηση. Το εγχειρίδιο για τα λύκεια. - M.: RDL Publishing House, 2003. - 464 p.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Στρατηγική διαχείριση: ένα μάθημα διαλέξεων. - M.: INFRA - M; Novosibirsk: Σιβηρική συμφωνία, 2000. - 288s. - (Σειρά "ανώτατη εκπαίδευση").

4. Στρατηγική διαχείριση / Εκδ. Πέτροβα Α.Ν. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2005. - 496 σελ.: ill. - (Σειρά «Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια»).

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Στρατηγική διαχείρηση. The Art of Strategy Development and Implementation: A Textbook for High Schools / Per. από τα Αγγλικά. εκδ. L.G. Zaitseva, M.I. Σοκόλοβα. - M: Banks and Exchanges, UNITI, 1998. - 576s.

6. www.marketing.spb.ru

Φιλοξενείται στο Allbest.ru

Παρόμοια Έγγραφα

Οι κύριες μεταβλητές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, η σχέση τους. Αξιολόγηση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού LLC "Image", που ασχολείται με τις χονδρικές και λιανικές πωλήσεις εξοπλισμού ηλεκτρονικών υπολογιστών. Παραγωγή (οργάνωση της διαδικασίας διαπραγμάτευσης), σύστημα ελέγχου αποθεμάτων.

θητεία, προστέθηκε 09/11/2016


Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού ως μέρος του συνολικού περιβάλλοντος, το οποίο βρίσκεται μέσα στον οργανισμό, τις μεταβλητές του. Ζωτική δραστηριότητα της εταιρείας ως αμφίδρομη διαδικασία: η ενότητα του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Η διαδικασία και η ουσία της ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

εργασίες ελέγχου, προστέθηκε 11/09/2010


Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, μια σύντομη ιστορία του εργοστασίου, η αποστολή και οι στόχοι του οργανισμού. Οργανωτική, παραγωγή, προσωπικό, μάρκετινγκ, οικονομικά τμήματα, οργανωτική κουλτούρα. Ανάλυση της επιρροής περιβαλλοντικών παραγόντων, δυνατών σημείων, αδυναμιών του οργανισμού.

θητεία, προστέθηκε 17/09/2009


Μεταβλητές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού: στόχοι, δομή, καθήκοντα, τεχνολογία, άνθρωποι. Η σχέση των εσωτερικών μεταβλητών. Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος, χρήση εργατικών πόρων, παραγωγή και πωλήσεις προϊόντων, δραστηριότητες μάρκετινγκ.

θητεία, προστέθηκε 23/04/2002


Η έννοια της οργάνωσης. Μεταβλητές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος. Ανάλυση χρήσης εργατικών πόρων. Ανάλυση παραγωγής και πωλήσεων προϊόντων. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού στο παράδειγμα του "Amarata Tour" LLP.

θητεία, προστέθηκε 30/11/2004


Η ουσία και η έννοια της ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Ανάλυση τεχνικών και οικονομικών δεικτών ΟΑΟ «LZPM» και παροχή εργατικού δυναμικού. Βελτίωση του εσωτερικού περιβάλλοντος μέσω διαδικασιών προσωπικού, οργανωτικών, παραγωγικών, μάρκετινγκ.

θητεία, προστέθηκε 17/08/2011


Ανάλυση θεωρητικών διατάξεων και πρακτικών προσεγγίσεων στη μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού, τα στάδια ανάλυσής του. Ανάλυση και αξιολόγηση του εσωτερικού περιβάλλοντος της OJSC AAK "Progress": εντοπισμός αδυναμιών και δυνατών σημείων.

θητεία, προστέθηκε 21/02/2014


Η σχέση του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής της LLC "Τα παράθυρά σας", αξιολόγηση των μεταβλητών του εσωτερικού περιβάλλοντος. Εντοπισμός των αδυναμιών της εταιρείας. Βασικές απαιτήσεις για την οργάνωση της παραγωγής.

θητεία, προστέθηκε 26/10/2014


Στρατηγική ανάλυση: αναγκαιότητα και ουσία. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού και μεθόδων εφαρμογής του. SWOT-ανάλυση και στρατηγική SNW-ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος στο παράδειγμα της Samarenergo. Ανάλυση των παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος της υπό μελέτη επιχείρησης.

θητεία, προστέθηκε 05/12/2012


Θεωρητικό περιεχόμενο του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού σε σύγχρονες συνθήκες: η έννοια, η ουσία, τα κύρια στοιχεία και η σημασία του εσωτερικού περιβάλλοντος στο δυναμικό παραγωγής του οργανισμού. Τα κύρια πλεονεκτήματα του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας OJSC "Orenburgugol".

Τμήματα του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού:

1. Προσωπικό

Περιλαμβάνει:

 αλληλεπίδραση μεταξύ διευθυντών και εργαζομένων.

 πρόσληψη, εκπαίδευση και προαγωγή προσωπικού.

 Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας και της τόνωσης.

 Δημιουργία και διατήρηση σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων.

Βασικά ερωτήματα για την ανάλυση του προφίλ του προσωπικού:

Ποιο στυλ διαχείρισης χρησιμοποιεί η ανώτατη διοίκηση; (Το χειρότερο είναι φιλελεύθερο (επιτρεπτικό), το καλύτερο είναι δημοκρατικό)

Πόσο καιρό βρίσκονται τα ανώτερα στελέχη στις θέσεις τους και πρόκειται να παραμείνουν σε αυτές;

Σε ποιο βαθμό τα προσόντα των εργαζομένων ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της εποχής;

Ποια είναι τα κίνητρα των εργαζομένων του οργανισμού;

Ποια είναι η πολιτική προσωπικού σε σύγκριση με παρόμοιους οργανισμούς;

2. Οργανωτική

Περιλαμβάνει:

 διαδικασίες επικοινωνίας.

 οργανωτικές δομές.

 κανόνες, κανόνες, διαδικασίες.

 Ιεραρχία υποταγής.

Βασικά ερωτήματα για την ανάλυση της οργανωτικής περικοπής:

Είναι σαφώς καθορισμένα τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις;

Υπάρχει πρακτική μείωσης του κόστους διαχείρισης;

Είναι η αλληλεπίδραση των τμημάτων αποτελεσματική για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού;

3. Παραγωγή

Περιλαμβάνει:

 κατασκευή προϊόντων.

 διαχείριση προμήθειας και αποθήκευσης.

 συντήρηση τεχνολογικού πάρκου.

 Ε&Α.

Βασικά ερωτήματα για την ανάλυση της περικοπής παραγωγής:

Οι παραγωγικές δυνατότητες ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της ημέρας;

Υπάρχει πρόσβαση στο εφέ κλίμακας;

Πόσο αποτελεσματική είναι η χρήση της δύναμης;

Ποια είναι η απόδοση της Ε&Α;

Αποτελεσματικότητα Logistics (μεταφορές και αποθήκες)

4. Μάρκετινγκ

Περιλαμβάνει: 7 R:

Προϊόν - Προϊόν- οτιδήποτε μπορεί να προσφερθεί στην αγορά για προσοχή, απόκτηση, χρήση ή κατανάλωση που μπορεί να ικανοποιήσει κάποια ανάγκη. Μπορεί να είναι φυσικό αντικείμενο, υπηρεσία, άτομο, μέρος, οργανισμός ή ιδέα. (εύρος, ποιότητα, επωνυμία)

Τιμή - τιμή- το χρηματικό ποσό ή άλλες αξίες που ανταλλάσσει ο πελάτης για τα οφέλη της κατοχής ή της χρήσης ενός προϊόντος ή υπηρεσίας. (Η αξία του, η υποκειμενική του εγκυρότητα)

Προβολή - Προβολή- ενέργειες που ενημερώνουν την κατηγορία-στόχο πελατών για το προϊόν ή την υπηρεσία, για τα πλεονεκτήματά του και την τάση για αγορά. (Προφίλ)

Τόπος, διανομή - Τόπος- όλες οι δραστηριότητες της επιχείρησης που στοχεύουν στη διάθεση ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας στην κατηγορία-στόχο πελατών (τοποθεσία, ευκολία πρόσβασης)

Προσωπικό - Άνθρωποι- όλα τα άτομα που εμπλέκονται άμεσα ή έμμεσα στη διαδικασία παροχής της υπηρεσίας, για παράδειγμα, εργαζόμενοι και άλλοι πελάτες (προσωπικό, εσωτερικά πρότυπα, στάση εργασίας, εμφάνιση, προσανατολισμός πελάτη)

Επεξεργάζομαι, διαδικασία - επεξεργάζομαι, διαδικασία- διαδικασίες, μηχανισμοί και αλληλουχίες ενεργειών που διασφαλίζουν την παροχή υπηρεσιών (σύστημα υπηρεσιών, παροχή πληροφοριών, αναμενόμενη ποιότητα της υπηρεσίας)

Φυσικά στοιχεία - φυσικά στοιχεία- το περιβάλλον στο οποίο παρέχεται η υπηρεσία. Ενέργειες που ενημερώνουν την κατηγορία-στόχο πελατών για το προϊόν ή την υπηρεσία, για τα πλεονεκτήματά του και τους πείθουν να αγοράσουν. Υλικά είδη που βοηθούν στην προώθηση και την παροχή υπηρεσιών (συσκευασία, διακόσμηση γραφείου, επαγγελματικά χαρτιά)

5. Οικονομικά

Περιλαμβάνει:

 διατήρηση ρευστότητας.

 Διασφάλιση κερδοφορίας.

 δημιουργία επενδυτικών ευκαιριών.

Βασικά ερωτήματα για την ανάλυση της οικονομικής περικοπής:

Πόσο βέλτιστη είναι η φορολογική πολιτική;

Ποιες είναι οι τάσεις στους χρηματοοικονομικούς δείκτες;

Τι ποσοστό κέρδους παρέχεται διάφορα τμήματα?

Υπάρχουν αρκετές επενδύσεις για ανάπτυξη;

Κάντε χρηματοδότηση. ιδρύματα με τον δέοντα σεβασμό προς την ηγεσία του οργανισμού;

6. Οργανωτική κουλτούρα

Περιλαμβάνει (σύμφωνα με τους F. Harris και R. Morgan):

 επίγνωση του εαυτού του και της θέσης του στον οργανισμό.

 σύστημα επικοινωνίας και γλώσσα επικοινωνίας.

 εμφάνιση εργαζομένων.

 αξίες και κανόνες αποδεκτοί στον οργανισμό.

 πεποιθήσεις και στάση σε κάτι.

 διαδικασία ανάπτυξης εργαζομένων.

 εργασιακή ηθική και κίνητρο.

 διατροφικές συνήθειες και παραδόσεις.

 επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και χρήση του.

 σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων στον οργανισμό.

Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού επηρεάζει τη διαμόρφωση του στρατηγικού δυναμικού του: πόρων, πνευματικών, καινοτόμων και άλλων δυνατοτήτων που διασφαλίζουν την ανταγωνιστικότητα του οργαν.

ανάλυση της κατάστασης. Μέθοδοι Περιβαλλοντικής Ανάλυσης

Στο εξωτερικό περιβάλλον γίνονται συνεχώς δυναμικές διαδικασίες αλλαγής, κάτι εξαφανίζεται συνεχώς και κάτι εμφανίζεται. Ένα μέρος αυτών των διαδικασιών ανοίγει νέες ευκαιρίες για τον οργανισμό, δημιουργεί για αυτόν ευνοϊκές συνθήκες. Το άλλο μέρος, αντίθετα, δημιουργεί πρόσθετες δυσκολίες και περιορισμούς. Για να επιβιώσει με επιτυχία μακροπρόθεσμα, ένας οργανισμός πρέπει να είναι σε θέση να προβλέψει ποιες δυσκολίες μπορεί να συναντήσει στο μέλλον και ποιες νέες ευκαιρίες μπορεί να του ανοίξουν. Επομένως, η στρατηγική διαχείριση στη μελέτη του εξωτερικού περιβάλλοντος εστιάζει στο να ανακαλύψει ποιο απειλέςκαι τι δυνατότητεςκρύβει το εξωτερικό περιβάλλον.

Ισχυρόςκαι αδύναμοςπτυχές του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού στον ίδιο βαθμό με τις απειλές και τις ευκαιρίες καθορίζουν τις προϋποθέσεις για την επιτυχή ύπαρξη του οργανισμού. Επομένως, η στρατηγική διοίκηση, όταν αναλύει το εσωτερικό περιβάλλον, ενδιαφέρεται να εντοπίσει ακριβώς ποια δυνατά σημεία και ποιες αδυναμίες έχουν τα επιμέρους στοιχεία του οργανισμού και του οργανισμού στο σύνολό του.

Έτσι, η ανάλυση του περιβάλλοντος, όπως γίνεται στη στρατηγική διαχείριση, στοχεύει στον εντοπισμό των απειλών και των ευκαιριών που μπορεί να προκύψουν στο εξωτερικό περιβάλλον σε σχέση με τον οργανισμό, καθώς και των δυνατών και αδυναμιών που έχει ο οργανισμός. Για την επίλυση αυτού του προβλήματος έχουν αναπτυχθεί ορισμένες μέθοδοι ανάλυσης του περιβάλλοντος, οι οποίες χρησιμοποιούνται στη στρατηγική διαχείριση.

Μέθοδος SWOT

Ισχύει για ανάλυση περιβάλλοντος μέθοδοςΤο SWOT - δύναμη (δύναμη), αδυναμία (αδυναμία), ευκαιρίες (ευκαιρίες) και απειλές (απειλές) - είναι μια ευρέως αναγνωρισμένη προσέγγιση που επιτρέπει την κοινή μελέτη του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος. Με την εφαρμογή της μεθόδου SWOT, είναι δυνατό να δημιουργηθούν γραμμές επικοινωνίας μεταξύ των δυνατών και των αδυναμιών που είναι εγγενείς στον οργανισμό και των εξωτερικών απειλών και ευκαιριών. Η μεθοδολογία SWOT περιλαμβάνει πρώτα τον εντοπισμό δυνατών και αδυναμιών, καθώς και απειλών και ευκαιριών, και στη συνέχεια τη δημιουργία αλυσίδων δεσμών μεταξύ τους, οι οποίες μπορούν αργότερα να χρησιμοποιηθούν για τη διαμόρφωση της στρατηγικής του οργανισμού.

Δυνατά σημεία:

Εξαιρετική ικανότητα;

Επαρκείς οικονομικούς πόρους.

Υψηλά προσόντα?

Καλή φήμη μεταξύ των αγοραστών.

Διάσημος ηγέτης της αγοράς.

Αποδεδειγμένη διαχείριση.

Αδύναμες πλευρές:

Δεν υπάρχουν σαφείς στρατηγικές κατευθύνσεις.

Επιδείνωση της ανταγωνιστικής θέσης.

ξεπερασμένος εξοπλισμός?

Πολύ στενή γραμμή παραγωγής.

Κακή κατανόηση της αγοράς.

Ανταγωνιστικά μειονεκτήματα.

Κάτω από το μέσο όρο ικανότητα μάρκετινγκ.

Αποτυχία χρηματοδότησης των απαραίτητων αλλαγών στη στρατηγική.

Δυνατότητες:

Είσοδος σε νέες αγορές ή τμήματα αγοράς.

Επέκταση της γραμμής παραγωγής.

Αύξηση της ποικιλομορφίας σε συναφή προϊόντα.

Προσθήκη σχετικών προϊόντων.

Καθετή ενσωμάτωση;

Ευκαιρία συμμετοχής σε ομάδα η καλύτερη στρατηγική;

Επιτάχυνση ανάπτυξης της αγοράς.

Απειλές:

Η δυνατότητα νέων ανταγωνιστών.

Αύξηση των πωλήσεων του προϊόντος αντικατάστασης.

Επιβράδυνση της ανάπτυξης της αγοράς.

Δυσμενής κυβερνητική πολιτική.

Αύξηση της διαπραγματευτικής δύναμης αγοραστών και προμηθευτών.

Μεταβαλλόμενες ανάγκες και γούστα των πελατών.

Δυσμενείς δημογραφικές αλλαγές.

Ο οργανισμός μπορεί να συμπληρώσει καθένα από τα τέσσερα μέρη της λίστας με εκείνα τα χαρακτηριστικά του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος που αντικατοπτρίζουν τη συγκεκριμένη κατάσταση στην οποία βρίσκεται.

Αφού καταρτιστεί μια συγκεκριμένη λίστα με τα δυνατά και αδύναμα σημεία του οργανισμού, καθώς και τις απειλές και τις ευκαιρίες, ξεκινά το στάδιο της δημιουργίας δεσμών μεταξύ τους. Για τη δημιουργία αυτών των συνδέσμων, συντάσσεται ένας πίνακας SWOT, ο οποίος έχει την ακόλουθη μορφή

Για εκείνα τα ζευγάρια που έχουν επιλεγεί από τον τομέα SIV, θα πρέπει να αναπτυχθεί μια στρατηγική για να αξιοποιηθούν τα δυνατά σημεία του οργανισμού, προκειμένου να λάβουν ανταπόδοση στις ευκαιρίες που εμφανίστηκαν στο εξωτερικό περιβάλλον. Για όσα ζευγάρια έχουν βρεθεί στον χώρο του SLV, η στρατηγική θα πρέπει να χτιστεί με τέτοιο τρόπο ώστε, λόγω των ευκαιριών που έχουν εμφανιστεί, να προσπαθούν να ξεπεράσουν τις αδυναμίες στον οργανισμό. Εάν το ζευγάρι βρίσκεται στο πεδίο του SIS, τότε η στρατηγική πρέπει να περιλαμβάνει τη χρήση της δύναμης του οργανισμού για την εξάλειψη της απειλής. Τέλος, για τα ζευγάρια στον τομέα του SLN, ο οργανισμός πρέπει να αναπτύξει μια στρατηγική που θα του επέτρεπε και να απαλλαγεί από την αδυναμία και να προσπαθήσει να αποτρέψει την απειλή που διαφαίνεται πάνω του.

Η ανάλυση Swat σάς επιτρέπει να διαμορφώσετε στρατηγικές εναλλακτικές για την ανάπτυξη του οργανισμού στα πεδία της μήτρας.

Περιβαλλοντικό προφίλ

Μαζί με τις μεθόδους μελέτης των απειλών, των ευκαιριών, των δυνατών και των αδυναμιών του οργανισμού, η μέθοδος σύνταξης του προφίλ του μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανάλυση του περιβάλλοντος. Αυτή η μέθοδοςΕίναι βολικό να χρησιμοποιηθεί για τη σύνταξη ενός προφίλ ξεχωριστά από το μακρο-περιβάλλον, το άμεσο περιβάλλον και το εσωτερικό περιβάλλον. Χρησιμοποιώντας τη μέθοδο περιβαλλοντικού προφίλ, είναι δυνατό να εκτιμηθεί η σχετική σημασία για την οργάνωση μεμονωμένων περιβαλλοντικών παραγόντων.

Η μέθοδος δημιουργίας προφίλ περιβάλλοντος είναι η εξής. Οι επιμέρους περιβαλλοντικοί παράγοντες παρατίθενται στον πίνακα περιβαλλοντικών προφίλ (Εικ. 5). Κάθε ένας από τους παράγοντες αξιολογείται με ειδικό τρόπο:

Σημασία για τον κλάδο σε κλίμακα: 3 - μεγάλη, 2 - μέτρια, 1 - αδύναμη.

Αντίκτυπος στον οργανισμό σε κλίμακα: 3 - ισχυρός, 2 - μέτριος, 1 - αδύναμος, 0 - χωρίς αντίκτυπο.

Κατευθύνσεις επιρροής σε μια κλίμακα: +1 - θετική, -1 - αρνητική

Περαιτέρω, πολλαπλασιάζονται και οι τρεις αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων και προκύπτει μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση, που δείχνει τον βαθμό σημασίας του παράγοντα για τον οργανισμό. Από αυτή την αξιολόγηση, η διοίκηση μπορεί να συμπεράνει ποιοι από τους περιβαλλοντικούς παράγοντες είναι σχετικά πιο σημαντικοί για τον οργανισμό τους και επομένως αξίζουν τη σοβαρότερη προσοχή και ποιοι παράγοντες αξίζουν λιγότερης προσοχής.

7. Αποστολή (business concept) του οργανισμού. Ο ρόλος της αποστολής στην ανάπτυξη του οργανισμού

Ευρεία ερμηνεία: δήλωση της φιλοσοφίας και του σκοπού του οργανισμού. ορίζει αξίες, πεποιθήσεις και αρχές σύμφωνα με το k-mi org. προτίθεται να ασκήσει τις δραστηριότητές της.

Στενή ερμηνεία: ερμηνεία για ποιο σκοπό υπάρχει ο οργανισμός. και σε τι διαφέρει από το είδος του 3 ερωτήσεις: τι έκαναν, για ποιον και πώς;

Οι κύριες ομάδες ανθρώπων των οποίων τα συμφέροντα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τον καθορισμό της αποστολής:

 ιδιοκτήτες.

 εργαζόμενοι.

 αγοραστές του προϊόντος.

 επιχειρηματικοί εταίροι.

 Τοπική κοινότητα.

 το κοινωνικό σύνολο.

Η αποστολή αναπτύσσεται λαμβάνοντας υπόψη τους ακόλουθους παράγοντες (F. Kotler):

 ιστορία της εταιρείας.

 στυλ συμπεριφοράς και ενέργειες ιδιοκτητών και διευθυντών.

 την κατάσταση του περιβάλλοντος του οργανισμού.

 πόρους του οργανισμού.

 χαρακτηριστικά γνωρίσματαοργανώσεις.

Η αποκωδικοποίηση της αποστολής αντικατοπτρίζει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

 στόχοι.

 φιλοσοφία του οργανισμού.

 πεδίο δραστηριότητας.

 Ευκαιρίες και τρόποι διεξαγωγής δραστηριοτήτων.

Σκοπός αποστολής:

 Δίνει μια ιδέα για τον οργανισμό: για τους στόχους και τις μεθόδους εργασίας του

 Συμβάλλει στη διαμόρφωση της εικόνας

 Προωθεί την ενότητα εντός του οργανισμού: ο κοινός στόχος γίνεται σαφής. ευκολότερη αναγνώριση του προσωπικού· δημιουργεί ένα θετικό κλίμα στην ομάδα

 Δημιουργεί ευκαιρίες για αποτελεσματικότερη διαχείριση του οργανισμού: διασφαλίζει τη συνέπεια του σκοπού. βοηθά στην ανάπτυξη στρατηγικής· παρέχει πρότυπα για την κατανομή πόρων· διευρύνει την έννοια των δραστηριοτήτων για τους εργαζόμενους, ως αποτέλεσμα - παρακινεί.

Η διαφορά μεταξύ αποστολής και οράματος:

Όραμα - κατευθυντήριες γραμμές για την επιχειρηματική δραστηριότητα, η βάση για τον προσδιορισμό του επιπέδου των αξιώσεων στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού

Αποστολή - η κοινή λογική της ύπαρξης κάθε είδους δραστηριότητας, ένας κοινός στόχος

Παράδειγμα - Kodak Company: Γίνετε ο παγκόσμιος ηγέτης στη χημική και ηλεκτρονική απεικόνιση