Βασικοί δείκτες απόδοσης ιατρικού ιδρύματοςKPI ιατρικού ιδρύματος. Διαχείριση Ιατρικής Εγκατάστασης με KPIs - Medicine and Healthcare

Η έννοια της ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας και οι βασικοί δείκτες απόδοσης όχι μόνο αντικατοπτρίζουν την εμπειρία κορυφαίων εμπορικών εταιρειών, αλλά ανταποκρίνονται επίσης πλήρως στις αναπτυξιακές ανάγκες των δημοσιονομικών οργανισμών.

Αυτό προκύπτει, για παράδειγμα, από το Διάταγμα αριθ. Ρωσία, τα κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των ηγετών τους, καθώς και τις προϋποθέσεις για την αμοιβή των διευθυντών.

Σύστημα KPI στην ιατρική

Έτσι, σε σχέση με κλινικές θεραπευτικού (παιδιατρικού) και χειρουργικού προφίλ, τέθηκαν δείκτες στόχοι της αποτελεσματικότητας και της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων των ηγετών τους, κριτήρια για την αξιολόγησή τους (βλ. Πίνακα 1).

Storytelling, ή Company Stories as

Δεδομένα πίνακα. 1 δείχνουν ότι η αξιολόγηση πραγματοποιείται σύμφωνα με τρεις ομάδες κριτηρίων:

1. κύρια δραστηριότητα του ιδρύματος·
2. χρηματοπιστωτική και οικονομική δραστηριότητα, πειθαρχία·
3. δραστηριότητες ανθρώπινου δυναμικού.

Ως προς τη σημασία των κριτηρίων που παρατίθενται, η «πυρήνα δραστηριότητα» βρίσκεται στην πρώτη θέση με ειδικό βάρος 60 βαθμών, η «χρηματοοικονομική δραστηριότητα, η εκτελεστική πειθαρχία» βρίσκεται στη δεύτερη θέση με 30 βαθμούς και τέλος για την « δραστηριότητες που στοχεύουν στη συνεργασία με το προσωπικό», παρέχονται έως 10 βαθμοί.

Ο τελικός αριθμός μορίων που υποβάλλεται προς εξέταση από την επιτροπή αξιολόγησης της επίτευξης των στόχων απόδοσης του ιδρύματος υπολογίζεται ως ο χαμηλότερος από το άθροισμα των μορίων που εκδίδει κάθε αρμόδια υπηρεσία του υπουργείου για συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας. Εάν το άθροισμα των πόντων αντιστοιχεί στην εκπλήρωση όλων των δεικτών απόδοσης στόχου, το ποσό του μπόνους για τον επικεφαλής του ιδρύματος για την περίοδο αναφοράς ισούται με το 100% του μπόνους που καθορίστηκε για αυτήν την περίοδο. Ο αριθμός των πόντων από 17 έως 46 απονέμεται ανά τρίμηνο, ανάλογα με τη σημασία των κριτηρίων που τίθενται για κάθε τρίμηνο. Αντίστοιχα, διαφοροποιείται και το ποσοστό του τριμηνιαίου κεφαλαίου μπόνους (από 20 σε 30%) σε σχέση με το ετήσιο (βλ. Πίνακα 2).

Ανάλογα με το ποσό των πόντων που συγκεντρώνονται με βάση τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του ιδρύματος, το ποσό του ασφαλίστρου ως ποσοστό του ετήσιου κεφαλαίου μπόνους προσδιορίζεται σε τριμηνιαία σωρευτική βάση (βλ. Πίνακα 3).

Προσανατολισμός δημοσιονομικά ιδρύματαΗ επίτευξη συγκεκριμένων δεικτών ενθαρρύνει τους διευθυντές τους να δημιουργήσουν επαρκή συστήματα αμοιβών για όλους τους εργαζόμενους.

Έτσι, σε ένα από τα ψυχονευρολογικά οικοτροφεία στη Ρωσία, κατά την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας των εργαζομένων, απονέμεται ο μέγιστος αριθμός πόντων για εκείνους τους δείκτες που διασφαλίζουν την επίλυση των καθηκόντων προτεραιότητας αυτού του δημοσιονομικού ιδρύματος (βλ. Πίνακα 4 ). Ανάλογα με τον αριθμό των συγκεντρωμένων μορίων καθορίζεται το ύψος των αποδοχών για κάθε εργαζόμενο (βλ. Πίνακα 5). Δεν υπάρχει κίνητρο για όσους συγκεντρώσουν λιγότερους από 5 βαθμούς.

Μια παρόμοια προσέγγιση για την κατασκευή συστημάτων για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας χρησιμοποιείται επίσης σε δημοσιονομικά ιδρύματα άλλων βιομηχανιών.

Βασικοί δείκτες απόδοσης στην εκπαίδευση

Για παράδειγμα, το διάταγμα αριθ. (βλ. Πίνακα 6).

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα 6, μεταξύ των καθιερωμένων κριτηρίων για την αξιολόγηση της απόδοσης των ιδρυμάτων δεν είναι μόνο η ικανοποίηση των πελατών, οι επιχειρηματικές διαδικασίες και η ανάπτυξη του προσωπικού που προτείνουν οι R. Kaplan και D. Norton, αλλά και άλλοι δείκτες.

Σύμφωνα με την εντολή του Υπουργείου Παιδείας και Επιστημών της Ρωσίας της 08.11.2010 No. του τμήματος κινήτρων του ταμείου μισθών καθόρισε 13 κριτήρια και 37 δείκτες αξιολόγησης, σύμφωνα με τους οποίους τα αντίστοιχα μόρια, καθώς και 6 κριτήρια που μειώνουν το επίπεδο των κινήτρων για το διδακτικό προσωπικό (βλ. Πίνακες 7 και 8).

Σημείωση!

Οι τιμές στόχου KPI μπορούν να οριστούν για μακροπρόθεσμες και βραχυπρόθεσμες περιόδους και τα συστήματα κινήτρων θα πρέπει να αναπτυχθούν ανάλογα.

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα 7, το κριτήριο «Αποτελεσματική χρήση των σύγχρονων εκπαιδευτικών τεχνολογιών στην εκπαιδευτική διαδικασία» που καθιερώθηκε για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών δημοσιονομικών ιδρυμάτων αναλύεται σε έξι συγκεκριμένους δείκτες με τη συγκέντρωση αντίστοιχων πόντων για την απόδοση, το ύψος των οποίων εξαρτάται για το ύψος των αποδοχών.

Η ισορροπία των βασικών δεικτών απόδοσης επιτυγχάνεται με τη βελτιστοποίηση της σχέσης και της συσχέτισης μεταξύ ποσοτικών και ποιοτικών δεικτών, στρατηγικών και επιχειρησιακών επιπέδων διαχείρισης, προηγούμενων και μελλοντικών αποτελεσμάτων, εσωτερικών και εξωτερικών πτυχών δραστηριότητας.

Έτσι, δημιουργείται ένα σύστημα κινήτρων προσωπικού στους οργανισμούς του δημόσιου τομέα, το οποίο προβλέπει τη συνοχή των δεικτών απόδοσης του ιδρύματος και του προσωπικού και στοχεύει στη διασφάλιση ενδιαφέροντος για τη βελτίωση της απόδοσης τόσο των προϊσταμένων φορέων όσο και του προσωπικού.

Έξυπνη μέθοδος για τον καθορισμό στόχων και την ανάπτυξη KPI

Παρεμπιπτόντως, κατά την ανάπτυξη και την αιτιολόγηση στόχων και των αντίστοιχων KPI τους, είναι σημαντικό να πληρούν τις απαιτήσεις της μεθόδου SMART. Η χρήση αυτής της μεθόδου προϋποθέτει ότι ο στόχος είναι:

• Specfi c (συγκεκριμένο);
• Μετρήσιμο (μετρήσιμο);
• Εφικτός (εφικτός);
• Σχετικό (σχετικό);
• Χρονικό όριο (καθορίζεται χρονικά).

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι το σύστημα κινήτρων μπορεί να μην έχει πάντα ενδιαφέρον για την επίτευξη των τεθέντων στόχων. Αυτό συμβαίνει εάν ο εργαζόμενος έχει τη δική του, διαφορετική από την «επίσημη» άποψη σχετικά με τους στόχους της εταιρείας. Και ακόμη και τα παρεχόμενα υλικά κίνητρα για την εκπλήρωση των καθιερωμένων δεικτών μπορεί να μην αλλάξουν τη συμπεριφορά του. Θυσιάζοντας μέρος των αποδοχών, ένας τέτοιος υπάλληλος θα συνεχίσει να κάνει ό,τι κρίνει κατάλληλο. Το συμπέρασμα είναι προφανές: κατά την ανάπτυξη KPI, είναι σημαντικό, πρώτον, να λαμβάνεται υπόψη η γνώμη των εργαζομένων, ιδιαίτερα των βασικών ειδικών, και δεύτερον, να μπορούμε να αιτιολογήσουμε εύλογα τη θέση της διοίκησης σχετικά με τους στρατηγικούς και επιχειρησιακούς στόχους της εταιρείας .

Έτσι, ο KPI, που βασίζεται σε μια ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας, αποτελεί σημαντικό παράγοντα για την επίτευξη στρατηγικών στόχων και τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, τη διαμόρφωση ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων προσωπικού, ανάλογα με τα ατομικά και συλλογικά αποτελέσματα εργασίας.

Πίνακας 1. Δείκτες στόχοι της αποτελεσματικότητας μεμονωμένων ιδρυμάτων που υπάγονται στη δικαιοδοσία του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας και κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των ηγετών τους

Πίνακας 2. Το μερίδιο του ταμείου μπόνους και ο μέγιστος αριθμός πόντων και συσσωρευμένων τριμηνιαίων για τα αποτελέσματα της εργασίας

Πίνακας 3. Το μέγεθος του μπόνους ως ποσοστό του ετήσιου ταμείου μπόνους, λαμβάνοντας υπόψη τον αριθμό των πόντων που συγκεντρώθηκαν σε κάθε τρίμηνο σε δεδουλευμένη βάση

Πίνακας 4. Κριτήρια αξιολόγησης των αποτελεσμάτων εργασίας για γενικό ιατρό

Πίνακας 5. Εξάρτηση του μεγέθους του τμήματος κινήτρων του ταμείου μισθών από τον αριθμό των μορίων που απονέμονται

Πίνακας 6. Κατάλογος δεικτών-στόχων της αποτελεσματικότητας του έργου των δημοσιονομικών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων που εφαρμόζουν τα κύρια γενικά εκπαιδευτικά προγράμματα της γενικής εκπαίδευσης

Πίνακας 7. Δείκτες απόδοσης επαγγελματική δραστηριότηταδιδακτικό προσωπικό του MBOU σύμφωνα με ένα από τα 13 κριτήρια

Πίνακας 8. Δείκτες που μειώνουν το κίνητρο της αμοιβής των εκπαιδευτικών

αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ιατρικών ιδρυμάτων και των ειδικών.Βασίζεται σε στατιστικούς δείκτες εργασίας, τις απόψεις των ασθενών και τη γνώμη του Υπουργείου Υγείας. Η μοναδική φόρμουλα συνδυάζει όλες τις πληροφορίες και δίνει βαθμολογία σε κλίμακα εκατό. Υποτίθεται ότι η καινοτομίαεπιτρέπουν στους ασθενείς να επιλέξουν η καλύτερη κλινικήκαι ένας γιατρός.

Ωστόσο, οι ιατροί ήταν καχύποπτοι για αυτή τη μέθοδο αξιολόγησης της εργασίας τους. Έτσι, η Ekaterina Chatskaya, συμπρόεδρος του MPRP "Action", μαιευτήρας-γυναικολόγος της πολυκλινικής Νο. 180, σημείωσε ότι οι γιατροί δεν μπορούν πάντα να πληρούν τα προβλεπόμενα πρότυπα.

Σε εξωτερικά ιατρεία όπου έχει εισαχθεί το σύστημα EMIAS (Σύστημα ηλεκτρονικό αρχείοστο γιατρό - Περίπου. ΖΩΗ), ορίζεται ένα υποτιμημένο διάστημα για κάθε ασθενή. Ταυτόχρονα, οι γιατροί πιέζονται να συμμορφωθούν με αυτό το διάστημα. Επομένως, η χρήση αυτού του δείκτη ως αξιολόγησης της ποιότητας της ιατρικής περίθαλψης, κατά τη γνώμη μου, δεν είναι πολύ σωστό. αυτή λέει. - Είναι απαραίτητο να αφήσετε τους γιατρούς να αποφασίσουν μόνοι τους πόσο χρόνο χρειάζονται για να δουν έναν συγκεκριμένο ασθενή.

Γενικά, όλα τα είδη στατιστικών δεν είναι πάντα αξιόπιστα, πρόσθεσε ο Chatskaya.

Μιλώντας για τη γνώμη των ασθενών, ο ειδικός σημείωσε ότι υπάρχουν και δικαιολογημένα και αβάσιμα παράπονα από την πλευρά τους.

Το ίδιο το γεγονός μιας καταγγελίας δεν σημαίνει πάντα ότι κάτι δεν πάει καλά με τον γιατρό. Μερικές φορές οι ασθενείς παραπονιούνται για πράγματα που δεν έχουν καμία σχέση με την παροχή ιατρικής περίθαλψης. Για παράδειγμα, ο ρεσεψιονίστ ήταν αγενής με τον ασθενή και ο ασθενής έγραψε ένα παράπονο. Τις περισσότερες φορές, σε τέτοιες καταστάσεις, ο γιατρός στον οποίο πήγε ο ασθενής τιμωρείται, λέει ο Chatskaya. - Υπάρχουν παράπονα από τον ασθενή ότι ο γιατρός έχει κρύα χέρια. Για παράδειγμα, ως γυναικολόγος, μου συμβαίνει συχνά να σβήνει το γραφείο ζεστό νερό. Και είναι απλά αδύνατο να ζεστάνετε τα χέρια σας κατά τη διάρκεια της δεξίωσης με διαφορετικό τρόπο. Τα μέσα ενημέρωσης προωθούν με κάθε τρόπο ότι πρέπει πάντα να παραπονιέστε για τους γιατρούς και απλώς να δίνετε στον ασθενή έναν λόγο.

Με την εισαγωγή ενός τέτοιου συστήματος, οι γιατροί θα προσπαθήσουν να βελτιώσουν την απόδοσή τους σε βάρος της ίδιας της εργασίας, πιστεύει η Chatskaya.

Για παράδειγμα, έχουν πλέον εισαχθεί πληρωμές κινήτρων. Αρχικά υποτέθηκε ότι καλύτερος γιατρόςλειτουργεί, τόσο υψηλότερη είναι η πληρωμή. Στην πραγματικότητα, οι πληρωμές λαμβάνονται από εκείνους τους γιατρούς που ταιριάζουν στο πρότυπο, δέχονται περισσότερους ασθενείς για ώρα εργασίαςκαι δεν έχουν γραμμή. αυτή λέει. - Και οι γιατροί που είναι προσεκτικοί στους ασθενείς δεν τους παίρνουν σύμφωνα με το πρότυπο, αλλά όσο είναι απαραίτητο σε μια συγκεκριμένη περίπτωση. Φυσικά, ένας τέτοιος ειδικός έχει πάντα μια ουρά μπροστά στο γραφείο. Και δεν θα του καταβληθεί κανένα κίνητρο.

Η Chatskaya υποστηρίζει και αρχιατρόςκλινική "Ο γιατρός σας" Τατιάνα Ρομανένκο. Κατά τη γνώμη της, ναΕκτός από την πρόσθετη ταλαιπωρία, η εισαγωγή αυτής της τεχνικής δεν θα οδηγήσει σε τίποτα.

Πρώτον, η γνώμη των ασθενών είναι πάντα υποκειμενική. Και δεύτερον, ο επαγγελματισμός ενός γιατρού θα πρέπει να αξιολογείται από κατάλληλη επιτροπή εμπειρογνωμόνων. Και αυτές είναι πρόσθετες θέσεις εργασίας, κόστος κ.λπ.», λέει. - Κάθε ειδικός έχει ένα κατάλληλο έγγραφο που επιβεβαιώνει τα προσόντα του. Καταρχήν, αυτό είναι αρκετό. Το ίδρυμα στο οποίο εργάζεται ο ειδικός διαθέτει κατάλληλη άδεια για το δικαίωμα άσκησης ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων. Η άδεια εκδίδεται με βάση τον επαγγελματισμό των ειδικών που εργάζονται σε αυτό το ίδρυμα.

Σύμφωνα με την Τατιάνα Ρομανένκο, περίπου καλός γιατρόςΟι ασθενείς σπάνια γράφουν κριτικές. Κυρίως ακούγεται μόνο δυσαρεστημένος.

Εάν ένα τέτοιο σύστημα εμφανίζεται στο μικρή πόληόπου υπάρχει μικρός αριθμός γιατρών, τότε η αξιολόγηση της εργασίας ενός ειδικού θα βασίζεται αποκλειστικά σε υποκειμενικές απόψεις.

• Πώς να αυξήσετε το κίνητρο ιατρικό προσωπικό
• Γιατί να χρησιμοποιήσετε το τεστ προσοχής για διευθυντές υγειονομικής περίθαλψης
• Πώς να χρησιμοποιήσετε τη ματαιοδοξία των εργαζομένων για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών
• Ποιοι είναι οι τρεις δείκτες KPI που μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την ποιότητα εργασίας των γιατρών

Μέθοδος 1. Δημιουργήστε μια αίσθηση γαλήνης και ευημερίας στην ομάδα

Ενας ιατρική κλινικήως πρόσθετο κίνητρο, χορηγεί επιδοτήσεις για βενζίνη στο ιατρικό προσωπικό, κυψελοειδούς επικοινωνίας, περιποιήσεις και θεραπείες ομορφιάς. Προσφέρει τακτικά βοήθεια για την εξόφληση καταναλωτικών δανείων ή για σπουδές σε βάρος της εταιρείας στη Ρωσία και στο εξωτερικό. Το προσωπικό της κλινικής λαμβάνει Καλή δουλειάδώρα (ρολόγια και κοσμήματα), και στο τέλος της χρονιάς ο καλύτερος υπάλληλος επιβραβεύεται με ένα ταξίδι στο εξωτερικό. Άλλοι υπάλληλοι της κλινικής (κυρίως παραϊατρικό προσωπικό) λαμβάνουν δώρα και λουλούδια στα γενέθλιά τους, εισιτήρια για το θέατρο.

Οι καλύτεροι εργαζόμενοι είναι επιχειρηματίες. Είναι γεμάτοι νέες ιδέες, είναι έτοιμοι να δουλέψουν σκληρά και να αναλάβουν ευθύνες. Αλλά είναι και οι πιο επικίνδυνοι - αργά ή γρήγορα αποφασίζουν να δουλέψουν για τον εαυτό τους. ΣΤΟ καλύτερη περίπτωσηαπλά θα φύγουν και θα δημιουργήσουν τη δική τους επιχείρηση, στη χειρότερη περίπτωση, θα πάρουν τις πληροφορίες σας, μια δεξαμενή πελατών και θα γίνουν ανταγωνιστές.

Εάν είστε ήδη συνδρομητής του περιοδικού General Director, διαβάστε το άρθρο

Η εταιρεία διοργανώνει εταιρικές γιορτές, εκδρομές για μανιτάρια, εκδρομές σε κλαμπ μπόουλινγκ ή κοινό δείπνο σε εστιατόριο. Σκοπός της ηγεσίας είναι να ενώσει όλους σε μια οικογένεια που ζει σε ειρήνη και ευημερία. Είναι σημαντικό να οργανώσετε τη ζωή των εργαζομένων έτσι ώστε να μπορούν να εργάζονται άνετα: η κλινική πληρώνει για ρούχα και παπούτσια εργασίας, υπάρχει μια ιταλική μηχανή καφέ στο δωμάτιο του προσωπικού, μπορείτε επίσης να πιείτε τσάι. ποτά και γλυκά - επίσης με έξοδα της κλινικής. Φυσικά, αυτό από μόνο του δεν αρκεί για να εργάζονται ευσυνείδητα οι νοσηλευτές. Ως εκ τούτου, έχουν καλό μισθό και μετά από τέσσερα χρόνια εργασίας, η εταιρεία αυξάνει τον μισθό τους κατά 10%.

Μέθοδος 2. Εστιάστε στη ματαιοδοξία ορισμένων εργαζομένων

Κάτοχος και διαχειριστής δικτύου κτηνιατρικές κλινικέςκαι οι υπάλληλοι των καταστημάτων κατοικίδιων ζώων ονομάζουν τη νέα κλινική (κατάστημα κατοικίδιων ζώων) από εκείνον που προτείνει την πιο λαμπερή και ενδιαφέρουσα ιδέα και επίσης του δίνουν το 3% των κερδών αυτής της νέας εταιρείας. Και παρόλο που το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού αντέδρασε μάλλον ψύχραιμα στην πρόταση του επικεφαλής, ενέπνευσε δύο υπαλλήλους. Ένας από αυτούς στέλνει σε έναν συνάδελφό του 15 ιδέες την ημέρα, ακόμα και όταν βρίσκεται σε διακοπές. Για να μην πάρει πολύ χρόνο η επικοινωνία, αποφασίστηκε να σταλεί μια λίστα ιδεών το πρωί - εάν ο σκηνοθέτης ενδιαφέρεται για κάτι, θα καλέσει πίσω και θα ζητήσει περισσότερες λεπτομέρειες. Μερικές φορές μια τέτοια δραστηριότητα κουράζει τον ιδιοκτήτη της εταιρείας, αλλά δεν μπορεί παρά να αναγνωρίσει ότι χάρη στις καινοτομίες, η εταιρεία αναπτύσσεται δυναμικά.

Μέθοδος 3: Χρησιμοποιήστε το Τεστ Νομισματικής Ενσυνειδητότητας για Στελέχη Υγείας

Υπάρχει καλός τρόποςαξιολογεί τον επαγγελματισμό των διευθυντών ιατρικών ιδρυμάτων.

Σε μια εταιρεία, ο διαχειριστής αποθηκεύει γραφήματα με στοιχεία κερδών για το προηγούμενο έτος. Και αν σε οποιονδήποτε μήνα του τρέχοντος έτους στο τμήμα (που υπάρχει για περισσότερα από τρία χρόνια) το κέρδος υπερβαίνει τα στοιχεία για τον ίδιο μήνα του προηγούμενου και ο διαχειριστής το αναφέρει στον διευθυντή, τότε θα λάβει ένα μπόνους . Σημασία έχει το ίδιο το γεγονός, αν ο διευθυντής θα προσέξει την απόδοση της μονάδας ή όχι, αν θα τηλεφωνήσει για να καυχηθεί ότι έχει ξεπεράσει τα περσινά έσοδα. Αν δεν το κάνει, σημαίνει ότι δεν έχει κανένα σχέδιο, δεν συγκρίνει τους σημερινούς δείκτες με αυτούς που ήταν πριν και δεν έχει στόχο. Θα φαινόταν περίεργο: εάν η εταιρεία έχει μια τέτοια παραγγελία, είναι δυνατόν να χάσετε την ευκαιρία που σας αφορά προσωπικά και σας δίνει το δικαίωμα να λάβετε ένα βραβείο; Αλλά συμβαίνει. Ίσως το θέμα είναι η τεμπελιά, η απροσεξία και η αδιαφορία των τοπικών αρχηγών. Για αυτό, αντίθετα, αξίζει να τιμωρηθεί: το μπόνους που οφείλεται στον διευθυντή προσωπικά μπορεί να δοθεί στην ανάπτυξη μιας ανταγωνιστικής μονάδας.

Μέθοδος 4. Γίνετε προσωπικό παράδειγμα για τους υπαλλήλους κατά την εισαγωγή και τη διατήρηση προτύπων υπηρεσιών

Για να γίνουν οι κανόνες υπηρεσίας φυσικό πρότυπο συμπεριφοράς για το προσωπικό, πρέπει να προωθούνται συνεχώς.

Πρώτα απ 'όλα, τα πρότυπα για το ιατρικό προσωπικό θα πρέπει να διατυπωθούν λεπτομερώς και ξεκάθαρα, για παράδειγμα: "Απευθυνόμενος στον ασθενή με το όνομα και το πατρώνυμο, ο διαχειριστής προσφέρει να φορέσει καλύμματα παπουτσιών, υποδεικνύοντας τη θέση τους: "Παρακαλώ βάλτε καλύμματα παπουτσιών". Ή: "Ο διαχειριστής δείχνει την ντουλάπα, προτείνει να αφήσει τα εξωτερικά ρούχα (αλλά όχι να "γδυθεί") και να καθίσει στον καναπέ: "Θα έρθω σε εσάς και θα βγάλουμε μια κάρτα."

Ωστόσο, δεν πρέπει να ελπίζουμε ότι αρκεί να δώσετε σε έναν υπάλληλο έναν φάκελο με οδηγίες και, έχοντας μελετήσει τα πάντα μόνος του, θα τις ακολουθήσει χωρίς τις υπενθυμίσεις σας. Επομένως, να υπενθυμίζετε τακτικά τα πρότυπα στις συναντήσεις. Δώστε ένα προσωπικό παράδειγμα. Είναι σημαντικό γιατί τα πρότυπα δεν μπορούν να περιγράψουν όλες τις πιθανές καταστάσεις - μερικές φορές οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να χρησιμοποιήσουν την κοινή λογική. Για να διορθώσετε λάθη, δείξτε ξεκάθαρα πόσο γελοία φαίνεται αυτή η κατάσταση από έξω.

Κάντε το έτσι ώστε η εφαρμογή των προτύπων υπηρεσιών να επηρεάσει το μπόνους μέρος της ανταμοιβής. Εάν, για παράδειγμα, ο δείκτης "επίπεδο ποιότητας εργασίας" φτάσει το 100%, τότε το μπόνους καταβάλλεται πλήρως. Εάν παραβιαστεί κάποιο από τα πρότυπα (ο ασθενής έμεινε με καλύμματα παπουτσιών ή δεν έλαβε δώρο που του οφείλεται), τότε το ποσοστό αυτό μειώνεται στο 95% και η πληρωμή μειώνεται ανάλογα. Ακόμα κι αν αυτή είναι μια μικρή έκπτωση, εξακολουθεί να είναι δυσάρεστο για τους εργαζόμενους να χάσουν μέρος του εισοδήματός τους. Αντίθετα, αν ο πελάτης έγραψε καλή κριτική, τότε ο δείκτης θα αυξηθεί στο 105% για όλους όσους συνεργάστηκαν μαζί του εκείνη την ημέρα.

Μέθοδος 5. Προσδιορίστε τα σωστά και κατανοητά κριτήρια για την αξιολόγηση της εργασίας του προσωπικού

Αλλάξτε το μισθολογικό σύστημα. Διατηρήστε τον υπολογισμό με βάση τον δείκτη παραγωγικότητας εργασίας (KPI). Έτσι, για τους γιατρούς, η παραγωγικότητα της εργασίας μετριέται με τρεις δείκτες.

KPI 1 - ποιότητα ιατρική φροντίδα. Διεξαγωγή αξιολόγησης ποιότητας ανά τρίμηνο.

KPI 3 - φόρτωση γιατρού. Ο δείκτης καταγράφει πόσο χρόνο έχει ανοιχτό στο πρόγραμμα των ραντεβού του και πόσους ασθενείς είδε τελικά. Μετράται σε ένα ιατρικό πρόγραμμα (για παράδειγμα, "Medialog"), όπου εισάγονται το όνομα του γιατρού και όλα τα δεδομένα.

Επιτρέπεται η αντιγραφή υλικού χωρίς έγκριση εάν υπάρχει σύνδεσμος dofollow σε αυτή τη σελίδα

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΚΙΝΗΤΡΟΠΟΙΗΣΗ ΙΑΤΡΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΜΕ ΒΑΣΗ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΕΙΚΤΩΝ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Π.Π. Sagdeev, Yu.A. Αφονίν

Στις σημερινές συνθήκες της αγοράς, όπου το υψηλό επίπεδο ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης αποτελεί θεμελιώδη παράγοντα επιτυχίας κατά την περίοδο πρόβλεψης, η διοίκηση της εταιρείας χρειάζεται να αναπτύξει και να εφαρμόσει καινοτόμα εργαλεία και μεθόδους για αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού που καθορίζουν την ευθύνη κάθε εργαζομένου. Η ευημερία της εταιρείας εξαρτάται από τις δυνατότητες των εργαζομένων, τον επαγγελματικό τους γραμματισμό και το βαθμό ευθύνης για τη δουλειά τους.

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να χρησιμοποιείτε ικανή διαχείριση προσωπικού σε ιατρικά ιδρύματα και εάν υποστηρίζεται από αξιόλογα οικονομικά κίνητρα, βοηθά στην παρακίνηση του προσωπικού για νέα επιτεύγματα, ενθαρρύνει την ανάπτυξή του, τότε αυτό το σύστημα διαχείρισης προσωπικού μπορεί να ονομαστεί με ασφάλεια τέλειο και διασφαλίζει την επιτυχία του της εταιρείας μακροπρόθεσμα.

Με την αύξηση των κινήτρων του προσωπικού, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να αναθεωρηθεί το σύστημα αποδοχών και η μεθοδολογία αποδοχών θα πρέπει να αλλάξει προς την κατεύθυνση των συμφερόντων του υπαλλήλου, του διευθυντή και του ιδιοκτήτη 1 . Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να συνδεθούν οι αποδοχές του εργαζομένου όχι με το χρόνο εργασίας ή την εκπλήρωση του σχεδίου ως προς το ακαθάριστο εισόδημα (ή την ποσότητα των αγαθών), αλλά με την οικονομική αποδοτικότητα της εργασίας, δηλ. στα προκύπτοντα καθαρά κέρδη ή αποταμιεύσεις.

Για να επιτύχετε το επιθυμητό αποτέλεσμα, πρέπει να δημιουργήσετε έναν μηχανισμό για τον υπολογισμό της απόδοσης. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να διαιρέσετε τον μισθό σε δύο μέρη: 70% σταθερό ή βασικό και 30% μεταβλητό. Το μεταβλητό μέρος των αποδοχών είναι ενθαρρυντικό και περιλαμβάνει πρόσθετες πληρωμές για κατηγορίες προσόντων (εμπειρία, επαγγελματισμός, καθοδήγηση), για εργασιακή εμπειρία, προσόντα και εργασιακά αποτελέσματα.

Προκειμένου να χρησιμοποιηθεί το μεταβλητό μέρος των αποδοχών ως πραγματικό κίνητρο για τους εργαζομένους, καθίσταται απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός για τον υπολογισμό της αποδοτικότητας της εργασίας με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης (Βασικοί δείκτες απόδοσης, βασικός δείκτης απόδοσης, εφεξής καλούμενος KPI) 2 .

Αυτοί οι δείκτες χρησιμοποιούνται ως μηχανισμός για τον προσδιορισμό της χρηματικής αμοιβής ενός εργαζομένου. Μερικές φορές ένας τέτοιος μηχανισμός ονομάζεται σύστημα κινήτρων που βασίζεται σε KPI ή βασικός δείκτης απόδοσης.

Το KPI είναι ένα σύστημα που χρησιμοποιείται για την επίτευξη των κύριων στόχων κάθε επιχείρησης, όπως η προσέλκυση και διατήρηση καταναλωτών (πελατών), η αύξηση του επαγγελματισμού των εργαζομένων, η αύξηση των εσόδων και η μείωση του κόστους 3 .

Τα κύρια χαρακτηριστικά των KPIs είναι:

¦ ατομική συνάφεια. Κάθε άτομο είναι υπεύθυνο για τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται κατά τη διαδικασία άσκησης των επαγγελματικών του ικανοτήτων.

την σωστή κατεύθυνση. Όλοι οι βασικοί δείκτες απόδοσης θα πρέπει να εστιάζονται αυστηρά σε επιχειρηματικές διαδικασίες, αναπτυξιακά έργα.

¦ προσβασιμότητα. Ο βαθμός επίτευξης του στόχου πρέπει να είναι τουλάχιστον 80%.

¦ προσαρμοστικότητα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Οι τιμές KPI μπορούν εύκολα να αλλάξουν ανάλογα με τις αλλαγές στο περιβάλλον του οργανισμού.

¦ Προβλεψιμότητα. Αυτοί οι δείκτες καθορίζουν τα επιθυμητά ευεργετικά αποτελέσματα στο μέλλον.

¦ συγκεκριμένα. Αυτοί οι δείκτες θα πρέπει να ορίζουν με σαφήνεια τα ποσοτικά, ποιοτικά και χρονικά χαρακτηριστικά του στόχου.

¦ δημόσια διαθεσιμότητα. Οι βασικοί δείκτες απόδοσης θα πρέπει να είναι κατανοητοί στους υπαλλήλους της εταιρείας σε όλα τα επίπεδα.

¦ αρμονία. Αυτοί οι δείκτες θα πρέπει να συνδέονται μεταξύ τους.

¦ αλυσιδωτή αντίδραση. Οι αλλαγές WP1 προκαλούν άλλες θετικές αλλαγές στην εταιρεία.

¦ κίνητρα προσωπικού.

¦ Συνάφεια. Οι δείκτες πρέπει να επανεξετάζονται περιοδικά.

¦ συγκρισιμότητα. Είναι απαραίτητο να συγκρίνουμε τους ίδιους δείκτες σε δύο ίδιες καταστάσεις.

¦ εγκυρότητα. Κάθε δείκτης πρέπει να είναι εύλογα αιτιολογημένος.

Τραπέζι 1

Προγραμματισμένος πίνακας KPI για γενικό ιατρό

	Βασικά στοιχεία		επίπεδο, %
			Βασικό (χειρότερο)	κανονιστικός
	Μείωση του ποσοστού νοσηλείας του συνδεδεμένου πληθυσμού
	Κάλυψη προληπτικούς εμβολιασμούςσυνδεδεμένο πληθυσμό
	Μείωση του ποσοστού θνησιμότητας στο σπίτι
	Σταθεροποίηση της επίπτωσης ασθενειών κοινωνικής φύσης
	Πληρότητα κάλυψης από δραστηριότητες δυναμικής ιατρικής παρακολούθησης της κατάστασης της υγείας ορισμένες κατηγορίεςπολίτες που δικαιούνται να λαμβάνουν ένα σύνολο κοινωνικών υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένης της παροχής ναρκωτικών, σανατόριο-θέρετρο και θεραπεία αποκατάστασης

Το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων της εταιρείας, που βασίζεται στη χρήση βασικών δεικτών απόδοσης, διεγείρει τον εργαζόμενο να επιτύχει τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και βοηθά στην αύξηση της αίσθησης ευθύνης για τον κοινό σκοπό. Το σύστημα αυτό βασίζεται στον εντοπισμό των αναγκών των εργαζομένων, η ικανοποίηση των οποίων συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και στην επίτευξη των καλύτερων αποτελεσμάτων.

Οι κύριοι παράγοντες παρακίνησης ενός υπαλλήλου της εταιρείας διακρίνονται:

¦ απόκτηση?

¦ κατανόηση;

¦ συνημμένο;

¦ ασφάλεια.

Μπορούμε να συμφωνήσουμε με τον Α.Κ. Klochkov, ο οποίος υποστηρίζει ότι οι ιδιότητες είναι ένα ελκυστικό εργαλείο για κίνητρα και τόνωση 4 .

Προκειμένου να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής της μεθόδου παρακίνησης προσωπικού με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης, χρησιμοποιείται ο πίνακας KP1.

Ας εξετάσουμε την εφαρμογή του πίνακα KR1 για έναν γενικό ιατρό περιφέρειας που επισκέπτεται μια πολυκλινική πόλης για ένα μήνα, λαμβάνοντας ως βάση για τον υπολογισμό των κριτηρίων αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας ενός γενικού ιατρού (οικογενειακό ιατρό) σύμφωνα με την εντολή 5. Για να γίνει αυτό, θα συντάξουμε τον αρχικό πίνακα KP1 ενός γενικού ιατρού (Πίνακας 1).

Αυτός ο πίνακας βασικών δεικτών απόδοσης παρέχεται στον γενικό ιατρό ως μηνιαίο πρόγραμμα εργασίας. Στο τέλος της περιόδου αναφοράς, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας του γιατρού. Για να γίνει αυτό, είναι σημαντικό να αξιολογήσετε το πραγματικό αποτέλεσμα της δουλειάς του (Πίνακας 2).

Πίνακας 2. Το πραγματικό επίπεδο εργασίας που εκτελείται από γενικό ιατρό ανά μήνα

Αφού ο γιατρός παράσχει τα αποτελέσματα της εργασίας που εκτελέστηκε, υπολογίζεται η απόδοση του εργαζομένου.

Ο δείκτης των βασικών δεικτών απόδοσης υπολογίζεται από τον τύπο

Έτσι, χρησιμοποιώντας τον τύπο, θα βρούμε τον δείκτη των βασικών δεικτών απόδοσης της εργασίας ενός γενικού ιατρού (Πίνακας 3).

Πίνακας 3. Οι επιδόσεις γενικού ιατρού

Στη συνέχεια, βρίσκουμε τον λόγο απόδοσης, ο οποίος ορίζεται ως το άθροισμα των πολλαπλασιαζόμενων δεικτών KP1 για κάθε ομάδα δεικτών με το μερίδιο κάθε ομάδας δεικτών. Έτσι, χρησιμοποιώντας τον τύπο για τον υπολογισμό της απόδοσης ενός γενικού ιατρού, παίρνουμε μια αναλογία απόδοσης ίση με 123,58%.

Αναλύοντας τον παραπάνω πίνακα, μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

¦ έχει ξεπεραστεί το πρότυπο όσον αφορά δείκτες όπως η μείωση του επιπέδου νοσηλείας του συνδεδεμένου πληθυσμού, η κάλυψη των προληπτικών εμβολιασμών στον συνδεδεμένο πληθυσμό, η μείωση του ποσοστού θνησιμότητας στο σπίτι και η σταθεροποίηση της συχνότητας εμφάνισης κοινωνικών ασθένειες?

ο κανόνας δεν έχει εκπληρωθεί όσον αφορά την πληρότητα της κάλυψης των μέτρων για τη δυναμική ιατρική παρακολούθηση της υγείας ορισμένων κατηγοριών πολιτών που δικαιούνται να λαμβάνουν ένα σύνολο κοινωνικών υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένης της παροχής φαρμάκων, του σανατόριο-θέρετρο και της θεραπείας αποκατάστασης, και αποκλίνει από την τιμή στόχο κατά 33%. Προφανώς, αυτός ο γιατρός, κατά τη γνώμη του προϊσταμένου του, δεν έδωσε αρκετή προσοχή στην εφαρμογή αυτού του δείκτη και δεν εργάστηκε πολύ αποτελεσματικά με ασθενείς που πληρούν τις προϋποθέσεις για κοινωνικές υπηρεσίες και επικεντρώθηκε υπερβολικά στη μείωση του επιπέδου νοσηλείας του συνδεδεμένου πληθυσμού.

Για παράδειγμα, εάν ένας γενικός ιατρός έχει ένα μηνιαίο μπόνους για 100% εκπλήρωση του προγράμματος είναι 5.000 ρούβλια, τότε, με βάση την αναλογία απόδοσης, ο προϊστάμενος ιατρός ή ο επικεφαλής του τμήματος πρέπει να συνταγογραφήσει αυτός ο γιατρόςέπαθλο στο ποσό των 5000 ρούβλια. + 23,58%. Το τελικό ποσό της πληρωμής μπόνους θα είναι 6179 ρούβλια.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι το θεμελιώδες σημείο στην εφαρμογή του συστήματος KR1 στη διαχείριση της εταιρείας είναι η σαφής κατανόηση του σκοπού αυτής της τεχνικής ως εργαλείου που διευκολύνει τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων παρέχοντας στη διοίκηση πλήρεις πληροφορίες και τους περιορισμούς της. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό όχι μόνο η εισαγωγή του συστήματος WP1, αλλά και η συνεχής χρήση του στην πράξη, ασκώντας έλεγχο στην εκπλήρωση των καθορισμένων στρατηγικών καθηκόντων 6 .

Ένα ανάλογο των κινήτρων του ιατρικού προσωπικού με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης είναι το κίνητρο του προσωπικού με βάση τον συντελεστή συμμετοχής στην εργασία (KTU) είναι ο βαθμός συμμετοχής των εργαζομένων στα συνολικά αποτελέσματα της εργασίας ολόκληρου του ιατρικού ιδρύματος 7 .

Ο συντελεστής συμμετοχής στην εργασία υπολογίζεται με τον ίδιο τρόπο όπως ο συντελεστής απόδοσης με βάση το KP1, αλλά προσαρμόζεται για τους συντελεστές αύξησης και μείωσης του μεγέθους του συντελεστή συμμετοχής στην εργασία του εργαζομένου.

Παράγοντες που αυξάνουν το ποσοστό συμμετοχής στην εργασία ενός γιατρού μπορεί να είναι οι ακόλουθοι:

¦ για συντελεστή προσόντων:

¦ για το συντελεστή επιπέδου εκπαίδευσης:

Διαθεσιμότητα κατοικίας;

Διαθεσιμότητα επιπρόσθετη εκπαίδευση;

¦ για τον συντελεστή βαθμόςκαι τιμητικός τίτλος:

Επίτιμος Εργάτης Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Υποψήφιος Ιατρικών Επιστημών;

Τιμημένε, λαϊκό γιατρό.

Διδάκτωρ Ιατρικών Επιστημών;

¦ για τον συντελεστή ελέγχου:

Πληρότητα και επικαιρότητα της παρατήρησης του ιατρείου.

Εμβολιασμός, ανοσοποίηση του πληθυσμού.

Πληρότητα της κλινικής εξέτασης κατά την προετοιμασία για νοσηλεία.

Κατοχή μεθόδων ανάγνωσης ΗΚΓ.

Κάλυψη με ακτινογραφική εξέταση του πληθυσμού.

Απόσταση του ιστότοπου.

Οι συντελεστές μείωσης είναι:

¦ παράπονα, δηλώσεις ασθενών.

¦ αποκλίσεις στις κλινικές και πολυκλινικές διαγνώσεις.

¦ προχωρημένες περιπτώσεις σοβαρής ασθένειας.

¦ περιπτώσεις θανάτου ασθενών που δεν παρατηρήθηκαν από γιατρό.

Το ποσοστό συμμετοχής στο εργατικό δυναμικό είναι μια πιο εκτενής και λεπτομερής μέθοδος για τον υπολογισμό των πληρωμών μπόνους γιατρού από τη χρήση της μεθόδου που βασίζεται σε KPI. Ωστόσο, το KPI, σε αντίθεση με το KTU, επιτρέπει στον γιατρό να αξιολογεί πλήρως αντικειμενικά την εργασία του, καθώς και να προβλέπει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του, χτίζοντας έτσι ένα αποτελεσματικό σύστημα παροχής ιατρικών υπηρεσιών εξωτερικών ασθενών.

βασικό κίνητρο πριμοδότησης γιατρού

Σημειώσεις

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Κοινωνιολογία του μάνατζμεντ: εγχειρίδιο. για τα πανεπιστήμια. Μ., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Σύγχρονοι μηχανισμοί διαχείρισης κοινωνικής αλλαγής: εγχειρίδιο. επίδομα για τα πανεπιστήμια. Μ., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI και κίνητρα προσωπικού. Μ., 2010.

5 Σχετικά με την έγκριση των κριτηρίων αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας ενός γενικού ιατρού (οικογενειακό γιατρό): Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Ανάπτυξης της Ρωσικής Ομοσπονδίας με ημερομηνία 11 Μαΐου 2007; 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin AP, Afonin Yu.A. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: κοινωνικο-ψυχολογική προσέγγιση: σχολικό βιβλίο. επίδομα. Μ., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Προβλήματα κινήτρων ιατρικού προσωπικού // Vestn. Σαμάρ. κατάσταση οικονομία πανεπιστήμιο Samara, 2012. S 7 (93). σελ. 10-14.

Φιλοξενείται στο Allbest.ru

...

Παρόμοια Έγγραφα

Σύστημα δεικτών οικονομικής αποτελεσματικότητας στην υγειονομική περίθαλψη. Αξιολόγηση δεικτών απόδοσης του MUZ "Central περιφερειακό νοσοκομείο" Περιοχή Ust-Labinsky. Αύξηση της έντασης της εργασίας του ιατρικού προσωπικού και της χρήσης ιατρικού εξοπλισμού.

θητεία, προστέθηκε 16/07/2011


Ψυχολογική γνώση στο έργο των νοσηλευτών και του κατώτερου προσωπικού. Ψυχολογική φροντίδα ασθενών στο τμήμα οφθαλμολογικής χειρουργικής. Αρχές εργασίας μέσου ιατρικού προσωπικού. Δημιουργία βέλτιστου κλίματος για την παραμονή του ασθενούς στα τμήματα.

παρουσίαση, προστέθηκε 23/07/2014


Προϊόντα που χρησιμοποιούνται για την υγιεινή των χεριών του ιατρικού προσωπικού: απολυμαντικά, αντισηπτικά, αποστειρωτικά, χημειοθεραπευτικά μέσα, αντιβιοτικά, καθαριστικά και συντηρητικά. Δυνατόν Αρνητικές επιπτώσειςθεραπεία χεριών και πρόληψη.

θητεία, προστέθηκε 31/03/2013


Η σύνθεση του ιατρικού προσωπικού των ιατρικών ιδρυμάτων. Ποσοστό επίπτωσης οξειών και χρόνιων λοιμώξεων σε εργαζόμενους στον τομέα της υγείας. Ο κίνδυνος μόλυνσης του ιατρικού προσωπικού. Τακτική ανοσοποίηση των εργαζομένων στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης κατά της λοίμωξης HBV.

παρουσίαση, προστέθηκε 25/05/2014


Σύστημα ελέγχου λοιμώξεων και μολυσματική ασφάλειαασθενείς και ιατρικό προσωπικό. Ποιοτικοί και ποσοτικοί δείκτες εργασίας για το έτος, προχωρημένη εκπαίδευση. Μέθοδοι, μέσα υγιεινής εκπαίδευσης στην προστασία της δημόσιας υγείας.

εργασίες ελέγχου, προστέθηκε 06/03/2011


Γενικές Προϋποθέσειςστις συνθήκες εργασίας του ιατρικού προσωπικού. Απαιτήσεις για κτίρια και κατασκευές. για εσωτερική διακόσμηση? στην ύδρευση και αποχέτευση? στη θέρμανση, τον εξαερισμό, το μικροκλίμα και τον αέρα εσωτερικών χώρων. σε φωτιστικά και φωτιστικά.

περίληψη, προστέθηκε 28/09/2011


Κατά προσέγγιση οργανωτική δομή της προγεννητικής κλινικής, πρότυπα στελέχωσης για ιατρικό προσωπικό. Οι κύριες ενότητες του έργου του περιφερειακού μαιευτήρα-γυναικολόγου. Βασικοί ιατρικοί φάκελοι προγεννητικής κλινικής, υπολογισμός στατιστικών δεικτών.

θητεία, προστέθηκε 02/05/2016


Ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά της εκδήλωσης των συναισθημάτων. Λειτουργίες συναισθημάτων, αντιδραστικό, προσωπικό άγχος. Μελέτη του επιπέδου προσωπικού και αντιδραστικού άγχους των δωρητών. Μελέτη παρουσίας επαγγελματικής εξουθένωσης ιατρικού προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 24/09/2009


Ο ρόλος του νοσηλευτικού προσωπικού στην οργάνωση της ασφάλισης υγείας. Επαγγελματικές προτιμήσεις εκπροσώπων της νοσηλευτικής στον οργανισμό ασφάλισης υγείας. Ιατρική ασφάλιση στην περιοχή Ulyanovsk: κατάσταση και προοπτικές.

διατριβή, προστέθηκε 30/10/2008


Ο ρόλος του νοσηλευτικού προσωπικού στην ψυχοθεραπεία, τακτική ιατρόςσε ψυχιατρική κλινική. Ψυχολογικές πτυχέςψυχιατρικό νοσοκομείο, η άρση του συναισθηματικού στρες σε σχέση με τη νόσο και η κινητοποίηση πόρων.