Πώς να βελτιώσετε και να ελέγξετε την αποτελεσματικότητα του διαχειριστή της κλινικής. Το ιδανικό μοντέλο διαχειριστή κλινικής: όλα τέλεια είναι απλά! Kpi σε ιατρική κλινική

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΚΙΝΗΤΡΟΠΟΙΗΣΗ ΙΑΤΡΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΜΕ ΒΑΣΗ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΕΙΚΤΩΝ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Π.Π. Sagdeev, Yu.A. Αφονίν

Στις σημερινές συνθήκες της αγοράς, όπου το υψηλό επίπεδο ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης αποτελεί θεμελιώδη παράγοντα επιτυχίας κατά την περίοδο πρόβλεψης, η διοίκηση της εταιρείας χρειάζεται να αναπτύξει και να εφαρμόσει καινοτόμα εργαλεία και μεθόδους για αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού που καθορίζουν την ευθύνη κάθε εργαζομένου. Η ευημερία της εταιρείας εξαρτάται από τις δυνατότητες των εργαζομένων, τον επαγγελματικό τους γραμματισμό και το βαθμό ευθύνης για τη δουλειά τους.

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να χρησιμοποιείτε ικανή διαχείριση προσωπικού σε ιατρικά ιδρύματα και εάν υποστηρίζεται από αξιόλογα οικονομικά κίνητρα, βοηθά στην παρακίνηση του προσωπικού για νέα επιτεύγματα, ενθαρρύνει την ανάπτυξή του, τότε αυτό το σύστημα διαχείρισης προσωπικού μπορεί να ονομαστεί με ασφάλεια τέλειο και διασφαλίζει την επιτυχία του της εταιρείας μακροπρόθεσμα.

Με την αύξηση των κινήτρων του προσωπικού, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να αναθεωρηθεί το σύστημα αποδοχών και η μεθοδολογία αποδοχών θα πρέπει να αλλάξει προς την κατεύθυνση των συμφερόντων του υπαλλήλου, του διευθυντή και του ιδιοκτήτη 1 . Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να συνδεθούν οι αποδοχές του εργαζομένου όχι με το χρόνο εργασίας ή την εκπλήρωση του σχεδίου ως προς το ακαθάριστο εισόδημα (ή την ποσότητα των αγαθών), αλλά με την οικονομική αποδοτικότητα της εργασίας, δηλ. στα προκύπτοντα καθαρά κέρδη ή αποταμιεύσεις.

Για να επιτύχετε το επιθυμητό αποτέλεσμα, πρέπει να δημιουργήσετε έναν μηχανισμό για τον υπολογισμό της απόδοσης. Για αυτό είναι απαραίτητο να διαιρεθεί μισθοίσε δύο μέρη: 70% σταθερό ή βασικό και 30% μεταβλητό. Το μεταβλητό μέρος των αποδοχών είναι ενθαρρυντικό και περιλαμβάνει πρόσθετες πληρωμές για κατηγορίες προσόντων (εμπειρία, επαγγελματισμός, καθοδήγηση), για εργασιακή εμπειρία, προσόντα και εργασιακά αποτελέσματα.

Προκειμένου να χρησιμοποιηθεί το μεταβλητό μέρος των αποδοχών ως πραγματικό κίνητρο για τους εργαζόμενους, καθίσταται απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός υπολογισμού της αποδοτικότητας της εργασίας με βάση βασικούς δείκτες(Βασικοί δείκτες απόδοσης βασικός δείκτης απόδοσης, εφεξής καλούμενος KPI) 2 .

Αυτοί οι δείκτες χρησιμοποιούνται ως μηχανισμός για τον προσδιορισμό της χρηματικής αμοιβής ενός εργαζομένου. Μερικές φορές ένας τέτοιος μηχανισμός ονομάζεται σύστημα κινήτρων που βασίζεται σε KPI ή βασικός δείκτης απόδοσης.

Το KPI είναι ένα σύστημα που χρησιμοποιείται για την επίτευξη των κύριων στόχων κάθε επιχείρησης, όπως η προσέλκυση και διατήρηση καταναλωτών (πελατών), η αύξηση του επαγγελματισμού των εργαζομένων, η αύξηση των εσόδων και η μείωση του κόστους 3 .

Τα κύρια χαρακτηριστικά των KPIs είναι:

¦ ατομική συνάφεια. Κάθε άτομο είναι υπεύθυνο για τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται κατά τη διαδικασία άσκησης των επαγγελματικών του ικανοτήτων.

την σωστή κατεύθυνση. Όλοι οι βασικοί δείκτες απόδοσης θα πρέπει να εστιάζονται αυστηρά σε επιχειρηματικές διαδικασίες, αναπτυξιακά έργα.

¦ προσβασιμότητα. Ο βαθμός επίτευξης του στόχου πρέπει να είναι τουλάχιστον 80%.

¦ προσαρμοστικότητα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Οι τιμές KPI μπορούν εύκολα να αλλάξουν ανάλογα με τις αλλαγές στο περιβάλλον του οργανισμού.

¦ Προβλεψιμότητα. Αυτοί οι δείκτες καθορίζουν τα επιθυμητά ευεργετικά αποτελέσματα στο μέλλον.

¦ συγκεκριμένα. Αυτοί οι δείκτες θα πρέπει να ορίζουν με σαφήνεια τα ποσοτικά, ποιοτικά και χρονικά χαρακτηριστικά του στόχου.

¦ δημόσια διαθεσιμότητα. Οι βασικοί δείκτες απόδοσης θα πρέπει να είναι κατανοητοί στους υπαλλήλους της εταιρείας σε όλα τα επίπεδα.

¦ αρμονία. Αυτοί οι δείκτες θα πρέπει να συνδέονται μεταξύ τους.

¦ αλυσιδωτή αντίδραση. Οι αλλαγές WP1 προκαλούν άλλες θετικές αλλαγές στην εταιρεία.

¦ κίνητρα προσωπικού.

¦ Συνάφεια. Οι δείκτες πρέπει να επανεξετάζονται περιοδικά.

¦ συγκρισιμότητα. Είναι απαραίτητο να συγκρίνουμε τους ίδιους δείκτες σε δύο ίδιες καταστάσεις.

¦ εγκυρότητα. Κάθε δείκτης πρέπει να είναι εύλογα αιτιολογημένος.

Τραπέζι 1

Προγραμματισμένος πίνακας KPI για γενικό ιατρό

	Βασικοί δείκτες		επίπεδο, %
			Βασικό (χειρότερο)	κανονιστικός
	Μείωση του ποσοστού νοσηλείας του συνδεδεμένου πληθυσμού
	Κάλυψη προληπτικούς εμβολιασμούςπροσκολλημένος πληθυσμός
	Μείωση του ποσοστού θνησιμότητας στο σπίτι
	Σταθεροποίηση της επίπτωσης ασθενειών κοινωνικής φύσης
	Πληρότητα κάλυψης από δραστηριότητες δυναμικής ιατρικής παρακολούθησης της κατάστασης της υγείας ορισμένες κατηγορίεςπολίτες που δικαιούνται να λαμβάνουν ένα σύνολο κοινωνικών υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένης της παροχής ναρκωτικών, σανατόριο-θέρετρο και θεραπεία αποκατάστασης

Το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων της εταιρείας, που βασίζεται στη χρήση βασικών δεικτών απόδοσης, διεγείρει τον εργαζόμενο να επιτύχει τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και βοηθά στην αύξηση της αίσθησης ευθύνης για τον κοινό σκοπό. Το σύστημα αυτό βασίζεται στον εντοπισμό των αναγκών των εργαζομένων, η ικανοποίηση των οποίων συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και στην επίτευξη των καλύτερων αποτελεσμάτων.

Οι κύριοι παράγοντες παρακίνησης ενός υπαλλήλου της εταιρείας διακρίνονται:

¦ απόκτηση?

¦ κατανόηση;

¦ συνημμένο;

¦ ασφάλεια.

Μπορούμε να συμφωνήσουμε με τον Α.Κ. Klochkov, ο οποίος υποστηρίζει ότι οι ιδιότητες είναι ένα ελκυστικό εργαλείο για κίνητρα και τόνωση 4 .

Προκειμένου να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής της μεθόδου παρακίνησης προσωπικού με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης, χρησιμοποιείται ο πίνακας KP1.

Ας εξετάσουμε την εφαρμογή του πίνακα KR1 για έναν γενικό ιατρό περιφέρειας που επισκέπτεται μια πολυκλινική πόλης για ένα μήνα, λαμβάνοντας ως βάση για τον υπολογισμό των κριτηρίων αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας ενός γενικού ιατρού (οικογενειακό ιατρό) σύμφωνα με την εντολή 5. Για να γίνει αυτό, θα συντάξουμε τον αρχικό πίνακα KP1 ενός γενικού ιατρού (Πίνακας 1).

Αυτός ο πίνακας βασικών δεικτών απόδοσης παρέχεται στον γενικό ιατρό ως μηνιαίο πρόγραμμα εργασίας. Στο τέλος της περιόδου αναφοράς, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας του γιατρού. Για να γίνει αυτό, είναι σημαντικό να αξιολογήσετε το πραγματικό αποτέλεσμα της δουλειάς του (Πίνακας 2).

Πίνακας 2. Το πραγματικό επίπεδο εργασίας που εκτελείται από γενικό ιατρό ανά μήνα

Αφού ο γιατρός παράσχει τα αποτελέσματα της εργασίας που εκτελέστηκε, υπολογίζεται η απόδοση του εργαζομένου.

Ο δείκτης των βασικών δεικτών απόδοσης υπολογίζεται από τον τύπο

Έτσι, χρησιμοποιώντας τον τύπο, θα βρούμε τον δείκτη των βασικών δεικτών απόδοσης της εργασίας ενός γενικού ιατρού (Πίνακας 3).

Πίνακας 3. Οι επιδόσεις γενικού ιατρού

Στη συνέχεια, βρίσκουμε τον λόγο απόδοσης, ο οποίος ορίζεται ως το άθροισμα των πολλαπλασιαζόμενων δεικτών KP1 για κάθε ομάδα δεικτών με το μερίδιο κάθε ομάδας δεικτών. Έτσι, χρησιμοποιώντας τον τύπο για τον υπολογισμό της απόδοσης ενός γενικού ιατρού, παίρνουμε μια αναλογία απόδοσης ίση με 123,58%.

Αναλύοντας τον παραπάνω πίνακα, μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

¦ έχει ξεπεραστεί το πρότυπο όσον αφορά δείκτες όπως η μείωση του επιπέδου νοσηλείας του συνδεδεμένου πληθυσμού, η κάλυψη των προληπτικών εμβολιασμών στον συνδεδεμένο πληθυσμό, η μείωση του ποσοστού θνησιμότητας στο σπίτι και η σταθεροποίηση της επίπτωσης των κοινωνικών ασθένειες?

ο κανόνας δεν έχει εκπληρωθεί ως προς την πληρότητα της κάλυψης των μέτρων για δυναμική ιατρική παρακολούθηση της υγείας ορισμένων κατηγοριών πολιτών που δικαιούνται να λαμβάνουν ένα σύνολο κοινωνικών υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένης της παροχής φαρμάκων, του σανατόριου-θέρετρο και της θεραπείας αποκατάστασης, και αποκλίνει από την τιμή στόχο κατά 33%. Προφανώς, αυτός ο γιατρός, κατά τη γνώμη του προϊσταμένου του, δεν έδωσε αρκετή προσοχή στην εφαρμογή αυτού του δείκτη και δεν εργάστηκε πολύ αποτελεσματικά με ασθενείς που πληρούν τις προϋποθέσεις για κοινωνικές υπηρεσίες και επικεντρώθηκε υπερβολικά στη μείωση του επιπέδου νοσηλείας του συνδεδεμένου πληθυσμού.

Για παράδειγμα, εάν ένας γενικός ιατρός έχει ένα μηνιαίο μπόνους για 100% υλοποίηση του σχεδίου είναι 5000 ρούβλια, τότε με βάση την αναλογία απόδοσης αρχιατρόςή ο προϊστάμενος του τμήματος πρέπει να γράψει αυτός ο γιατρόςέπαθλο στο ποσό των 5000 ρούβλια. + 23,58%. Το τελικό ποσό της πληρωμής μπόνους θα είναι 6179 ρούβλια.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι το θεμελιώδες σημείο στην εφαρμογή του συστήματος KR1 στη διαχείριση της εταιρείας είναι η σαφής κατανόηση του σκοπού αυτής της τεχνικής ως εργαλείου που διευκολύνει τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων παρέχοντας στη διοίκηση πλήρεις πληροφορίες και τους περιορισμούς της. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό όχι μόνο η εισαγωγή του συστήματος WP1, αλλά και η συνεχής χρήση του στην πράξη, ασκώντας έλεγχο στην εκπλήρωση των καθορισμένων στρατηγικών καθηκόντων 6 .

Ένα ανάλογο κίνητρο ιατρικό προσωπικόμε βάση βασικούς δείκτες απόδοσης είναι το κίνητρο του προσωπικού με βάση τον συντελεστή συμμετοχής στην εργασία (KTU) είναι ο βαθμός συμμετοχής των εργαζομένων στα συνολικά αποτελέσματα της εργασίας του συνόλου ιατρικό ίδρυμα 7 .

Ο συντελεστής συμμετοχής στην εργασία υπολογίζεται με τον ίδιο τρόπο όπως ο συντελεστής απόδοσης με βάση το KP1, αλλά προσαρμόζεται για τους συντελεστές αύξησης και μείωσης του μεγέθους του συντελεστή συμμετοχής στην εργασία του εργαζομένου.

Παράγοντες που αυξάνουν το ποσοστό συμμετοχής στην εργασία ενός γιατρού μπορεί να είναι οι ακόλουθοι:

¦ για συντελεστή προσόντων:

¦ για το συντελεστή επιπέδου εκπαίδευσης:

Διαθεσιμότητα κατοικίας;

Διαθεσιμότητα επιπρόσθετη εκπαίδευση;

¦ για τον συντελεστή βαθμόςκαι τιμητικός τίτλος:

Επίτιμος Εργάτης Υγείας της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Υποψήφιος Ιατρικών Επιστημών;

Τιμημένε, λαϊκό γιατρό.

Διδάκτωρ Ιατρικών Επιστημών;

¦ για τον συντελεστή ελέγχου:

Πληρότητα και επικαιρότητα της παρατήρησης του ιατρείου.

Εμβολιασμός, ανοσοποίηση του πληθυσμού.

Πληρότητα της κλινικής εξέτασης κατά την προετοιμασία για νοσηλεία.

Κατοχή μεθόδων ανάγνωσης ΗΚΓ.

Κάλυψη με ακτινογραφική εξέταση του πληθυσμού.

Απόσταση του ιστότοπου.

Οι παράγοντες μείωσης είναι:

¦ παράπονα, δηλώσεις ασθενών.

¦ αποκλίσεις στις κλινικές και πολυκλινικές διαγνώσεις.

¦ προχωρημένες περιπτώσεις σοβαρής ασθένειας.

¦ περιπτώσεις θανάτου ασθενών που δεν παρατηρήθηκαν από γιατρό.

Το ποσοστό συμμετοχής στο εργατικό δυναμικό είναι μια πιο εκτενής και λεπτομερής μέθοδος για τον υπολογισμό των πληρωμών μπόνους γιατρού από τη χρήση της μεθόδου που βασίζεται σε KPI. Ωστόσο, το KPI, σε αντίθεση με το KTU, επιτρέπει στον γιατρό να αξιολογεί πλήρως αντικειμενικά την εργασία του, καθώς και να προβλέπει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του, δημιουργώντας έτσι ένα αποτελεσματικό σύστημα παροχής ιατρικών υπηρεσιών εξωτερικών ασθενών.

βασικό κίνητρο πριμοδότησης γιατρού

Σημειώσεις

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Κοινωνιολογία του μάνατζμεντ: εγχειρίδιο. για τα πανεπιστήμια. Μ., 2011.

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Σύγχρονοι μηχανισμοί διαχείρισης κοινωνικής αλλαγής: εγχειρίδιο. επίδομα για τα πανεπιστήμια. Μ., 2012.

4 Klochkov A.K. KPI και κίνητρα προσωπικού. Μ., 2010.

5 Σχετικά με την έγκριση των κριτηρίων αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας ενός γενικού ιατρού (οικογενειακό γιατρό): Διάταγμα του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Ανάπτυξης της Ρωσικής Ομοσπονδίας με ημερομηνία 11 Μαΐου 2007; 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin AP, Afonin Yu.A. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: κοινωνικο-ψυχολογική προσέγγιση: σχολικό βιβλίο. επίδομα. Μ., 2009.

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Προβλήματα κινήτρων ιατρικού προσωπικού // Vestn. Σαμάρ. κατάσταση οικονομία πανεπιστήμιο Samara, 2012. S 7 (93). σελ. 10-14.

Φιλοξενείται στο Allbest.ru

...

Παρόμοια Έγγραφα

Σύστημα δεικτών οικονομικής αποτελεσματικότητας στην υγειονομική περίθαλψη. Αξιολόγηση δεικτών απόδοσης του MUZ "Central περιφερειακό νοσοκομείο" Περιοχή Ust-Labinsky. Αύξηση της έντασης της εργασίας του ιατρικού προσωπικού και της χρήσης ιατρικού εξοπλισμού.

θητεία, προστέθηκε 16/07/2011


Ψυχολογική γνώση στο έργο των νοσηλευτών και του κατώτερου προσωπικού. Ψυχολογική φροντίδα ασθενών στο τμήμα οφθαλμολογικής χειρουργικής. Αρχές εργασίας μέσου ιατρικού προσωπικού. Δημιουργία βέλτιστου κλίματος για την παραμονή του ασθενούς στα τμήματα.

παρουσίαση, προστέθηκε 23/07/2014


Προϊόντα που χρησιμοποιούνται για την υγιεινή των χεριών του ιατρικού προσωπικού: απολυμαντικά, αντισηπτικά, αποστειρωτικά, χημειοθεραπευτικά μέσα, αντιβιοτικά, καθαριστικά και συντηρητικά. Δυνατόν Αρνητικές επιπτώσειςθεραπεία χεριών και πρόληψη.

θητεία, προστέθηκε 31/03/2013


Η σύνθεση του ιατρικού προσωπικού των ιατρικών ιδρυμάτων. Ποσοστό επίπτωσης οξειών και χρόνιων λοιμώξεων σε εργαζόμενους στον τομέα της υγείας. Ο κίνδυνος μόλυνσης του ιατρικού προσωπικού. Τακτική ανοσοποίηση των εργαζομένων στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης κατά της λοίμωξης HBV.

παρουσίαση, προστέθηκε 25/05/2014


Σύστημα ελέγχου λοιμώξεων και μολυσματική ασφάλειαασθενείς και ιατρικό προσωπικό. Ποιοτικοί και ποσοτικοί δείκτες εργασίας για το έτος, προχωρημένη εκπαίδευση. Μέθοδοι, μέσα υγιεινής εκπαίδευσης στην προστασία της δημόσιας υγείας.

εργασίες ελέγχου, προστέθηκε 06/03/2011


Γενικές Προϋποθέσειςστις συνθήκες εργασίας του ιατρικού προσωπικού. Απαιτήσεις για κτίρια και κατασκευές. για εσωτερική διακόσμηση? στην ύδρευση και αποχέτευση? στη θέρμανση, τον εξαερισμό, το μικροκλίμα και τον αέρα εσωτερικών χώρων. σε φωτιστικά και φωτιστικά.

περίληψη, προστέθηκε 28/09/2011


Κατά προσέγγιση οργανωτική δομή προγεννητική κλινική, πρότυπα στελέχωσης για ιατρικό προσωπικό. Οι κύριες ενότητες του έργου του περιφερειακού μαιευτήρα-γυναικολόγου. Βασικοί ιατρικοί φάκελοι προγεννητικής κλινικής, υπολογισμός στατιστικών δεικτών.

θητεία, προστέθηκε 02/05/2016


Ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά της εκδήλωσης των συναισθημάτων. Λειτουργίες συναισθημάτων, αντιδραστικό, προσωπικό άγχος. Μελέτη του επιπέδου προσωπικού και αντιδραστικού άγχους των δωρητών. Μελέτη παρουσίας επαγγελματικής εξουθένωσης ιατρικού προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 24/09/2009


Ο ρόλος του νοσηλευτικού προσωπικού στην οργάνωση της ασφάλισης υγείας. Επαγγελματικές προτιμήσεις εκπροσώπων της νοσηλευτικής στον οργανισμό ασφάλισης υγείας. Ιατρική ασφάλιση στην περιοχή Ulyanovsk: κατάσταση και προοπτικές.

διατριβή, προστέθηκε 30/10/2008


Ο ρόλος του νοσηλευτικού προσωπικού στην ψυχοθεραπεία, τακτική ιατρόςσε ψυχιατρική κλινική. Ψυχολογικές πτυχέςψυχιατρικό νοσοκομείο, η άρση του συναισθηματικού στρες σε σχέση με τη νόσο και η κινητοποίηση πόρων.

• Πώς να αυξήσετε τα κίνητρα του ιατρικού προσωπικού
• Γιατί να χρησιμοποιήσετε το τεστ προσοχής για διευθυντές υγειονομικής περίθαλψης
• Πώς να χρησιμοποιήσετε τη ματαιοδοξία των εργαζομένων για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών
• Ποιοι είναι οι τρεις δείκτες KPI που μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την ποιότητα εργασίας των γιατρών

Μέθοδος 1. Δημιουργήστε μια αίσθηση γαλήνης και ευημερίας στην ομάδα

Μια ιατρική κλινική, ως πρόσθετο κίνητρο, παρέχει στο ιατρικό προσωπικό επιδοτήσεις για βενζίνη, κυψελοειδούς επικοινωνίας, περιποιήσεις και θεραπείες ομορφιάς. Προσφέρει τακτικά βοήθεια για την εξόφληση καταναλωτικών δανείων ή για σπουδές σε βάρος της εταιρείας στη Ρωσία και στο εξωτερικό. Το προσωπικό της κλινικής λαμβάνει Καλή δουλειάδώρα (ρολόγια και κοσμήματα), και στο τέλος της χρονιάς ο καλύτερος υπάλληλος επιβραβεύεται με ένα ταξίδι στο εξωτερικό. Άλλοι υπάλληλοι της κλινικής (κυρίως παραϊατρικό προσωπικό) λαμβάνουν δώρα και λουλούδια στα γενέθλιά τους, εισιτήρια για το θέατρο.

Οι καλύτεροι εργαζόμενοι είναι επιχειρηματίες. Είναι γεμάτοι νέες ιδέες, είναι έτοιμοι να δουλέψουν σκληρά και να αναλάβουν ευθύνες. Αλλά είναι και οι πιο επικίνδυνοι - αργά ή γρήγορα αποφασίζουν να δουλέψουν για τον εαυτό τους. ΣΤΟ καλύτερη περίπτωσηαπλά θα φύγουν και θα δημιουργήσουν τη δική τους επιχείρηση, στη χειρότερη περίπτωση, θα πάρουν τις πληροφορίες σας, μια δεξαμενή πελατών και θα γίνουν ανταγωνιστές.

Εάν είστε ήδη συνδρομητής του περιοδικού General Director, διαβάστε το άρθρο

Η εταιρεία διοργανώνει εταιρικές γιορτές, εκδρομές για μανιτάρια, εκδρομές σε κλαμπ μπόουλινγκ ή κοινό δείπνο σε εστιατόριο. Σκοπός της ηγεσίας είναι να ενώσει όλους σε μια οικογένεια που ζει σε ειρήνη και ευημερία. Είναι σημαντικό να οργανώσετε τη ζωή των εργαζομένων έτσι ώστε να μπορούν να εργάζονται άνετα: η κλινική πληρώνει για ρούχα και παπούτσια εργασίας, υπάρχει μια ιταλική μηχανή καφέ στο δωμάτιο του προσωπικού, μπορείτε επίσης να πιείτε τσάι. ποτά και γλυκά - επίσης με έξοδα της κλινικής. Φυσικά, αυτό από μόνο του δεν αρκεί για να εργάζονται ευσυνείδητα οι νοσηλευτές. Ως εκ τούτου, έχουν καλό μισθό και μετά από τέσσερα χρόνια εργασίας, η εταιρεία αυξάνει τον μισθό τους κατά 10%.

Μέθοδος 2. Εστιάστε στη ματαιοδοξία ορισμένων εργαζομένων

Κάτοχος και διαχειριστής δικτύου κτηνιατρικές κλινικέςκαι οι υπάλληλοι των καταστημάτων κατοικίδιων ζώων ονομάζουν τη νέα κλινική (κατάστημα κατοικίδιων ζώων) από εκείνον που προτείνει την πιο λαμπερή και ενδιαφέρουσα ιδέα και επίσης του δίνουν το 3% των κερδών αυτής της νέας εταιρείας. Και παρόλο που το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού αντέδρασε μάλλον ψύχραιμα στην πρόταση του επικεφαλής, ενέπνευσε δύο υπαλλήλους. Ένας από αυτούς στέλνει σε έναν συνάδελφό του 15 ιδέες την ημέρα, ακόμα και όταν βρίσκεται σε διακοπές. Για να μην πάρει πολύ χρόνο η επικοινωνία, αποφασίστηκε να σταλεί μια λίστα ιδεών το πρωί - εάν ο σκηνοθέτης ενδιαφέρεται για κάτι, θα καλέσει πίσω και θα ζητήσει περισσότερες λεπτομέρειες. Μερικές φορές μια τέτοια δραστηριότητα κουράζει τον ιδιοκτήτη της εταιρείας, αλλά δεν μπορεί παρά να αναγνωρίσει ότι χάρη στις καινοτομίες, η εταιρεία αναπτύσσεται δυναμικά.

Μέθοδος 3: Χρησιμοποιήστε το Τεστ Νομισματικής Ενσυνειδητότητας για Στελέχη Υγείας

Υπάρχει καλός τρόποςαξιολογεί τον επαγγελματισμό των διευθυντών ιατρικών ιδρυμάτων.

Σε μια εταιρεία, ο διαχειριστής αποθηκεύει γραφήματα με στοιχεία κερδών για το προηγούμενο έτος. Και αν σε οποιονδήποτε μήνα του τρέχοντος έτους στο τμήμα (που υπάρχει για περισσότερα από τρία χρόνια) το κέρδος υπερβαίνει τα στοιχεία για τον ίδιο μήνα του προηγούμενου και ο διαχειριστής το αναφέρει στον διευθυντή, τότε θα λάβει ένα μπόνους . Σημασία έχει το ίδιο το γεγονός, αν ο διευθυντής θα προσέξει την απόδοση της μονάδας ή όχι, αν θα τηλεφωνήσει για να καυχηθεί ότι έχει ξεπεράσει τα περσινά έσοδα. Αν δεν το κάνει, σημαίνει ότι δεν έχει κανένα σχέδιο, δεν συγκρίνει τους σημερινούς δείκτες με αυτούς που ήταν πριν και δεν έχει στόχο. Θα φαινόταν περίεργο: εάν η εταιρεία έχει μια τέτοια παραγγελία, είναι δυνατόν να χάσετε την ευκαιρία που σας αφορά προσωπικά και σας δίνει το δικαίωμα να λάβετε ένα βραβείο; Αλλά συμβαίνει. Ίσως το θέμα είναι η τεμπελιά, η απροσεξία και η αδιαφορία των τοπικών αρχηγών. Για αυτό, αντίθετα, αξίζει να τιμωρηθεί: το μπόνους που οφείλεται στον διευθυντή προσωπικά μπορεί να δοθεί στην ανάπτυξη μιας ανταγωνιστικής μονάδας.

Μέθοδος 4. Γίνετε προσωπικό παράδειγμα για τους υπαλλήλους κατά την εισαγωγή και τη διατήρηση προτύπων υπηρεσιών

Για να γίνουν οι κανόνες υπηρεσίας φυσικό πρότυπο συμπεριφοράς για το προσωπικό, πρέπει να προωθούνται συνεχώς.

Πρώτα απ 'όλα, τα πρότυπα για το ιατρικό προσωπικό θα πρέπει να διατυπωθούν λεπτομερώς και ξεκάθαρα, για παράδειγμα: "Απευθυνόμενος στον ασθενή με το όνομα και το πατρώνυμο, ο διαχειριστής προσφέρει να φορέσει καλύμματα παπουτσιών, υποδεικνύοντας τη θέση τους: "Παρακαλώ βάλτε καλύμματα παπουτσιών". Ή: "Ο διαχειριστής δείχνει την ντουλάπα, προτείνει να αφήσει τα εξωτερικά ρούχα (αλλά όχι να "γδυθεί") και να καθίσει στον καναπέ: "Θα έρθω σε εσάς και θα βγάλουμε μια κάρτα."

Ωστόσο, δεν πρέπει να ελπίζουμε ότι αρκεί να δώσετε σε έναν υπάλληλο έναν φάκελο με οδηγίες και, έχοντας μελετήσει τα πάντα μόνος του, θα τις ακολουθήσει χωρίς τις υπενθυμίσεις σας. Επομένως, να υπενθυμίζετε τακτικά τα πρότυπα στις συναντήσεις. Δώστε ένα προσωπικό παράδειγμα. Είναι σημαντικό γιατί τα πρότυπα δεν μπορούν να περιγράψουν όλες τις πιθανές καταστάσεις - μερικές φορές οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να χρησιμοποιήσουν την κοινή λογική. Για να διορθώσετε λάθη, δείξτε ξεκάθαρα πόσο γελοία φαίνεται αυτή η κατάσταση από έξω.

Κάντε το έτσι ώστε η εφαρμογή των προτύπων υπηρεσιών να επηρεάσει το μπόνους μέρος της ανταμοιβής. Εάν, για παράδειγμα, ο δείκτης "επίπεδο ποιότητας εργασίας" φτάσει το 100%, τότε το μπόνους καταβάλλεται πλήρως. Εάν παραβιαστεί κάποιο από τα πρότυπα (ο ασθενής έμεινε με καλύμματα παπουτσιών ή δεν έλαβε δώρο που του οφείλεται), τότε το ποσοστό αυτό μειώνεται στο 95% και η πληρωμή μειώνεται ανάλογα. Ακόμα κι αν αυτή είναι μια μικρή έκπτωση, εξακολουθεί να είναι δυσάρεστο για τους εργαζόμενους να χάσουν μέρος του εισοδήματός τους. Αντίθετα, αν ο πελάτης έγραψε καλή κριτική, τότε ο δείκτης θα αυξηθεί στο 105% για όλους όσους συνεργάστηκαν μαζί του εκείνη την ημέρα.

Μέθοδος 5. Προσδιορίστε τα σωστά και κατανοητά κριτήρια για την αξιολόγηση της εργασίας του προσωπικού

Αλλάξτε το μισθολογικό σύστημα. Διατηρήστε τον υπολογισμό με βάση τον δείκτη παραγωγικότητας εργασίας (KPI). Έτσι, για τους γιατρούς, η παραγωγικότητα της εργασίας μετριέται με τρεις δείκτες.

KPI 1 - ποιότητα ιατρική φροντίδα. Διεξαγωγή αξιολόγησης ποιότητας ανά τρίμηνο.

KPI 3 - φόρτωση γιατρού. Ο δείκτης καταγράφει πόσο χρόνο έχει ανοιχτό στο πρόγραμμα των ραντεβού του και πόσους ασθενείς είδε τελικά. Μετράται σε ένα ιατρικό πρόγραμμα (για παράδειγμα, "Medialog"), όπου εισάγονται το όνομα του γιατρού και όλα τα δεδομένα.

Επιτρέπεται η αντιγραφή υλικού χωρίς έγκριση εάν υπάρχει σύνδεσμος dofollow σε αυτή τη σελίδα

Ποιο πρέπει να είναι το προσωπικό της υποδοχής ή του τηλεφωνικού κέντρου της κλινικής σας;

Πώς πρέπει να συμπεριφέρεσαι;

Εδώ είναι οι πιο συνηθισμένες απαντήσεις που έχουμε ακούσει κατά τη διάρκεια της εργασίας μας από διευθυντές κλινικών, προϊσταμένους μητρώων ή επικεφαλής ιατρούς:

Τους ρωτήσαμε κι εμείς γιατί, κατά τη γνώμη τους, οι υπάλληλοί τους εξακολουθούν να μην πληρούν όλες τις απαιτήσεις τους.

Δεν μαλώνουμε - συμβαίνει. Αλλά το μερίδιο τέτοιων υπαλλήλων δεν υπερβαίνει το 10% ολόκληρης της ομάδας. Κι αν ΟΛΑοι ρεσεψιονίστ δεν πληρούν τις επιθυμητές παραμέτρους, τότε, πιθανότατα, Το πρόβλημα δεν είναι μόνο σε αυτούς.

Ένας από τους πιο συνηθισμένους λόγους για τους οποίους ένας υπάλληλος δεν κάνει αυτό που θέλει ο διευθυντής είναι ότι ο υπάλληλος δεν καταλαβαίνει τι ΑΚΡΙΒΩΣ απαιτείται από αυτόν, σημαίνει από τις επιθυμίες σου κάτι άλλο, «δικό του».

Παράδειγμα #1: Πόσοι από εσάς, τέτοιοι ... έρχονται στην κλινική

Ακολουθεί ένα παράδειγμα από την εμπειρία μας:

Μόλις μπήκαμε στην κλινική, κάναμε διάγνωση για το έργο της υποδοχής. Αναλύσαμε τον διάλογο που προέκυψε μεταξύ του διαχειριστή και του ασθενούς:

Διαχειριστής: Παρακαλώ συστηθείτε.
Ενας ασθενής: Ο Σιντόροφ είναι το επώνυμό μου.
Διαχειριστής: Ονοματεπώνυμο, παρακαλώ. Ελάχιστοι από εσάς τέτοιοι Sidorov έρχεστε...

Όταν συζητήσαμε αυτήν την κατάσταση με τη διαχειριστή, ρωτήσαμε τι θέλει ο διευθυντής από αυτήν. Αυτή απάντησε: ότι ήταν προσεκτική στους ασθενείς, συμπεριφερόταν με πελατοκεντρικό τρόπο.Και ο διαχειριστής είναι σίγουρος - έκανε ακριβώς αυτό!

Κατά τη γνώμη της, τα λόγια που λέγονται στον ασθενή δεν είναι προσβλητικά. Δήλωσε απλώς το γεγονός ότι πολλοί άνθρωποι με τέτοιο επώνυμο έρχονται στην κλινική. Δεν της δόθηκαν σαφείς απαιτήσεις για το πώς ακριβώς έπρεπε να κάνει τέτοιες ερωτήσεις στους ασθενείς…

Παράδειγμα #2: Διαβάστε τι γράφεται!

Ακολουθεί ένα άλλο παράδειγμα σχετικά με αυτό το θέμα:

Μια μέρα Παιδικό Κέντροφιλοξένησε ένα master class από γνωστό ειδικό. Η διοίκηση επικοινώνησε μαζί μας για να οργανώσουμε κλήσεις από μυστικούς ασθενείς για να μάθουμε πώς οι διαχειριστές απαντούν σε ερωτήσεις σχετικά με την επερχόμενη εκδήλωση.

Όταν ένας μυστικός ασθενής στράφηκε στο παιδικό κέντρο παρουσιάζοντας τον εαυτό του ως γονέα, ο διάλογος με τον διαχειριστή έγινε ως εξής:

Μυστικός ασθενής: Γεια σας, μπορείτε να μας πείτε περισσότερα για το εργαστήριο που θα έχετε αυτό το Σαββατοκύριακο;
Διαχειριστής: Το εργαστήριο θα πραγματοποιηθεί το Σάββατο στις 14:00.
Μυστικός ασθενής:Και, πείτε μας αναλυτικότερα: ποιο είναι το θέμα, ποιος το διεξάγει;
Διαχειριστής: Το master class θα είναι δωρεάν.
Μυστικός ασθενής: Τι θα υπάρχει σε αυτό το master class; Πες μου σε παρακαλώ?
Διαχειριστής: Πώς μάθατε για το master class μας;
Μυστικός ασθενής:Από το βιβλιαράκι που μας μοίρασαν στο νηπιαγωγείο.
Διαχειριστής: Τέλεια, τότε ανοίξτε αυτό το φυλλάδιο και διαβάστε, όλα είναι γραμμένα εκεί.
(Αν ο μυστικός ασθενής ήταν πραγματικός, τότε πιθανότατα θα είχε ήδη βγάλει προφανή συμπεράσματα για τον εαυτό του για αυτό το κέντρο και αυτή η συζήτηση θα είχε τελειώσει. Αλλά το καθήκον του κρυφού ασθενή μας είναι να καταλάβει γιατί ο υπάλληλος κάνει αυτό το λάθος, επομένως συνέχισε να μιλάει).
Μυστικός ασθενής: Ίσως δεν θα έρθω στο κέντρο σας... ευχαριστώ για τις τόσο περιεκτικές πληροφορίες.(είπε ο κρυφός ασθενής με τονισμό που τονίζει τη δυσαρέσκεια του)
Διαχειριστής(βαρύς αναστεναγμός): Ξέρεις, συγγνώμη, δεν ήθελα να φανώ αγενής. Εγώ ο ίδιος νιώθω πολύ άβολα, αλλά ο προϊστάμενός μου μου απαγόρευσε να συμβουλευτώ και μου είπε να μην πω τίποτα επιπλέον, αλλά να πω μόνο ότι όλα είναι γραμμένα στα βιβλιαράκια.

Ποιος είναι ένοχος;

Γίνεται προφανές ότι σε αυτή την κατάσταση δεν φταίει ο εργαζόμενος. Ο διαχειριστής απλώς ερμήνευσε την απαίτηση του προϊσταμένου της με διαφορετικό τρόπο: «Πρέπει να απαντήσετε σε αυτά που γράφονται στο φυλλάδιο». Ο αρχηγός είχε κατά νου ότι είναι δυνατό να πει μόνο αυτά που αναφέρονται στο φυλλάδιο, και όχι να δώσει άλλες πληροφορίες. Και ο διαχειριστής συνειδητοποίησε ότι ήταν απαραίτητο να πει: «Μπορείτε να διαβάσετε τα πάντα για το συμβάν στο φυλλάδιο».

Υπάρχει μια στατιστική που λέει ότι το 10% των εργαζομένων θα έχει κακή απόδοση και το 10% των εργαζομένων θα έχει πάντα καλή απόδοση, ανεξάρτητα από τις ενέργειες του διευθυντή. Το 80% των εργαζομένων εργάζονται με τον τρόπο που τους κατευθύνουν.

Είναι πολύ σημαντικό οι επιθυμίες και οι απαιτήσεις που κάνει ο διευθυντής για την εργασία του υπαλλήλου, να είστε όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένοι και σαφείς.

Οποιαδήποτε απαίτηση μπορεί να διαβαστεί από έναν υπάλληλο με δύο τρόπους θα γίνει αντιληπτή από αυτόν με τέτοιο τρόπο ώστε η εκτέλεση να απαιτεί ελάχιστη προσπάθεια.

Δεν υπάρχει τίποτα κατακριτέο σε αυτό - είναι απλώς ένα χαρακτηριστικό της ψυχολογίας μας.

Οι επικεφαλής του τηλεφωνικού κέντρου και του ρεσεψιονίστ δίνουν μεγάλη προσοχή και πολύ χρόνο για να εξηγήσουν προσεκτικά οργανωτικά πράγματα στους υπαλλήλους: πού και ποια τεκμηρίωση πρέπει να φυλάσσονται, πώς να τα συμπληρώνουν, πώς πρέπει να οργανώνεται η εργασία κατά τη διάρκεια του γεύματος, πώς να εργάζεστε με λογισμικό , και ούτω καθεξής.

Ταυτόχρονα, μια από τις βασικές διαδικασίες - η διαδικασία επικοινωνίας με τον ασθενή παραμένει στο επίπεδο των αόριστων επιθυμιών: να είναι δραστήριος, προσεκτικός και ωραίος. Και αυτές οι ευχές, φυσικά, μπορούν να διαβαστούν από τους εργαζόμενους με τρόπο που τους ταιριάζει.

Τι να κάνω?

Για να το αποφύγετε και να δημιουργήσετε την εργασία όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά, πρέπει να χρησιμοποιήσετε ένα από τα βασικά εργαλεία διαχείρισης που διαθέτει ο επικεφαλής μιας εμπορικής κλινικής. Αυτό το εργαλείο είναι ένα ιδανικό μοντέλο της επικοινωνιακής εργασίας του εργαζομένου.

Το ιδανικό μοντέλο είναι μέρος των προτύπων (μπορείτε να μάθετε περισσότερα για αυτά στο άρθρο "Πρότυπα υπέρ και κατά").

Εργαλείο ιδανικό μοντέλο

Το ιδανικό μοντέλο είναι αυτή η τυπική, η πιο λεπτομερής εικόνα, που είναι βέλτιστο για τον υπάλληλο της κλινικής σας.

Το ιδανικό μοντέλο για χειριστή τηλεφωνικού κέντρου ή ρεσεψιονίστ και αποτελείται από:

• Συγκεκριμένες ενότητες ομιλίας, σενάρια που προφέρει ο εργαζόμενος στον ασθενή
• Αλγόριθμοι δράσης σε διάφορες καταστάσεις
• Συναισθηματική μοντελοποίηση αυτών των ενοτήτων ομιλίας

Τώρα ας σταθούμε σε κάθε στοιχείο του ιδανικού μοντέλου με λίγο περισσότερες λεπτομέρειες.

Ενότητες ομιλίας

Είναι σημαντικό να δώσετε στον υπάλληλο μια σαφή ιδέα για το πώς ακριβώς πρέπει να μιλήσει με τον ασθενή, πώς να διατυπώσει την πρότασή του για ένα ραντεβού, πώς να ζητήσει από τον ασθενή να πάει στον γιατρό και πώς να διατυπώσει σωστά την άρνηση ραντεβού, για παράδειγμα.

Είναι επίσης σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η συναισθηματική μοντελοποίηση: ποια συναισθήματα πρέπει να βάζει στα λόγια του, πώς πρέπει να αντικατοπτρίζεται αυτό στις εκφράσεις του προσώπου του, τη θέση στην οποία μιλάει με τον ασθενή.

Αλγόριθμοι δράσης

Ένας υπάλληλος πρέπει να καταλάβει, για παράδειγμα, πώς ακριβώς να αντιμετωπίσει έναν ασθενή που ζητά να κλείσει ραντεβού για σήμερα ή αύριο, αλλά δεν υπάρχει θέση στο πρόγραμμα.

Επιπλέον, η συμπεριφορά του χειριστή σε μια τέτοια κατάσταση θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη λαμβάνοντας υπόψη διάφορα χαρακτηριστικά αυτής της περίπτωσης:

• εάν ο ασθενής έχει ήδη φτάσει στην κλινική·
• εάν ο ασθενής τηλεφώνησε στην κλινική.
• αν τηλεφώνησε, αλλά ο γιατρός που θέλει να δει, ήταν χθες.
• αν ερχόταν από μακριά ειδικά για να κλείσει ραντεβού με συγκεκριμένο γιατρό.

Δηλαδή, υπάρχει μια ολόκληρη σειρά κριτηρίων που είναι πολύ σημαντικό να ληφθούν υπόψη και σε αυτή την περίπτωση μπορεί να αλλάξει ο αλγόριθμος εγγραφής. Για οποιονδήποτε τέτοιο αλγόριθμο, ο αριθμός των επιλογών για την ανάπτυξη συμβάντων είναι περιορισμένος.

Είναι μια ψευδαίσθηση ότι η κατάσταση μπορεί να αλλάξει όπως θέλετε. Μάλιστα, υπάρχουν πάντα τυπικά 2-3 σενάρια για την εξέλιξη των γεγονότων και ο εργαζόμενος πρέπει να καταλάβει ξεκάθαρα σε ποια περίπτωση, πώς πρέπει να συμπεριφέρεται.

Το ιδανικό μοντέλο θα πρέπει να διαμορφωθεί στο κεφάλι της κλινικής ΠΡΙΝπαρά αρχίζει να απαιτεί οτιδήποτε από τους υπαλλήλους του.

Ένα τέτοιο μοντέλο θα γίνει η βάση για κάθε εταιρική εκπαίδευση, επειδή οποιαδήποτε η εκπαίδευση πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένη,συγκεκριμένες φράσεις, συγκεκριμένοι αλγόριθμοι. Διαφορετικά, οι εργαζόμενοι δεν θα καταλάβουν τι ακριβώς πρέπει να γίνει.

Επιπλέον, το ιδανικό μοντέλο είναι ένα εργαλείο χωρίς το οποίο είναι δύσκολο να δημιουργηθεί ένα υψηλής ποιότητας σύστημα παρακίνησης εργαζομένων και να χτιστεί ο KPI του, γιατί χωρίς αυτό δεν είναι σαφές τι ακριβώς πρέπει να συμπεριληφθεί στο σύστημα μπόνους ή στη λίστα ελέγχου ελέγχου. Δηλαδή, ακόμη και ο έλεγχος χτίζεται τελικά στη βάση ενός ιδανικού μοντέλου.

Εάν το αφήσετε στο έλεος των εργαζομένων, τότε πιθανότατα θα το κάνουν όχι για το συμφέρον της επιχείρησης, αλλά για τα προσωπικά τους συμφέροντα. Για παράδειγμα, για να εργάζεστε λιγότερο και να αγχώνεστε, τη στιγμή, για παράδειγμα, που το ενδιαφέρον της επιχείρησης μπορεί να βρίσκεται σε μια πιο ενεργή ηχογράφηση ή στη δημιουργία μιας συγκεκριμένης εντύπωσης. Ως εκ τούτου, το έργο της ανάπτυξης Το ιδανικό μοντέλο πέφτει σχεδόν πάντα στους ώμους του ηγέτη.

Φροντίστε να δώσετε προσοχή σε αυτό το ζήτημα και να δείτε ποιο είναι το ιδανικό μοντέλο για την εργασία ενός υπαλλήλου υποδοχής ή τηλεφωνικού κέντρου στην κλινική σας, πώς συνταγογραφείται, πόσο καλά το γνωρίζουν οι εργαζόμενοι και πώς ελέγχεται το Ideal Model.

Αυτό είναι σημαντικό γιατί αποτελεί εγγύηση επιτυχημένη, συστηματική και λιγότερο δαπανηρή διαχείριση,καθώς και το επιτυχημένο έργο της κλινικής σας και ένα υψηλό επίπεδο ρεκόρ.

KPI ιατρικού ιδρύματος

4,7 (93,33%) 3 ψήφοι

Σε αυτή την ανάλυση, θα προσπαθήσουμε να αναλύσουμε πιθανούς τρόπουςμέτρηση και σύγκριση βασικών δεικτών που επηρεάζουν αποτελεσματική λειτουργία των ιατρικών ιδρυμάτωνσε όλη τη Ρωσία.

Οι κύριοι παράγοντες επηρεάζουν την αποτελεσματικότηταμπορούν να συνοψιστούν στα ακόλουθα σημεία:

1. εκτέλεση
2. δημοτικότητα
3. ποιότητα εξυπηρέτησης
4. κόστος υπηρεσιών (για ιατρικά ιδρύματα επί πληρωμή)
5. τοποθεσία/εγγύτητα σε μέσα μαζικής μεταφοράς και σταθμούς του μετρό

Απόδοση κέντρου υγείας

Αυτός ο δείκτης μπορεί να μετρηθεί έχοντας δεδομένα για τον αριθμό των ωρών εργασίας ενός ιατρικού ιδρύματος, τον αριθμό των ωρών εργασίας των γιατρών και τον αριθμό των διαθέσιμων δωματίων. Επίσης σημαντικός είναι ο χρόνος αναμονής του γιατρού από τον ασθενή και ο χρόνος εξυπηρέτησης του ασθενούς από τον γιατρό.

Χρόνος αναμονής για γιατρό \u003d ώρα εισαγωγής - ώρα εγγραφής

Service time = ώρα λήξης λήψης - ώρα έναρξης λήψης

Χρόνος αναμονής γιατρού + χρόνος υπηρεσίας = συνολικός χρόνοςφροντίδα ασθενούς

Για εμάς δεν έχει σημασία μια συγκεκριμένη περίπτωση, αλλά η μέση τιμή, επομένως είναι απαραίτητο να υπολογιστεί αυτή η τιμή ανά ημέρα (εβδομάδα, μήνας)

Ώρες εργασίας εγκατάστασης / συνολικός χρόνος εξυπηρέτησης ασθενών = ιδανικός αριθμός ασθενών που εξυπηρετούνται ανά ημέρα

Ωστόσο, αυτό προβλέπεται ότι είναι διαθέσιμο μόνο ένας γιατρός και ένα ιατρείο. Στα περισσότερα ιατρικά ιδρύματα, υπάρχουν αρκετοί γιατροί και γραφεία, επομένως θα πρέπει να ληφθούν υπόψη πρόσθετες προϋποθέσεις:

Αριθμός ωρών εργασίας γιατρών = ώρες εργασίας γιατρού * αριθμός γιατρών

Ο αριθμός των ωρών εργασίας των διαθέσιμων δωματίων = ο αριθμός των ωρών εργασίας της ιατρικής μονάδας * ο αριθμός των δωματίων

Με αυτές τις τιμές, είναι εύκολο να το ανακαλύψεις τι ακριβώς μειώνει την απόδοσηιατρικές εγκαταστάσεις:

Εάν ο αριθμός των ωρών εργασίας των γιατρών περισσότερη ποσότηταώρες εργασίας των διαθέσιμων δωματίων, τότε η ιατρική μονάδα στερείται εξοπλισμού (ιατρικά δωμάτια), απαιτείται η αγορά πρόσθετου εξοπλισμού ή/και η δημιουργία πρόσθετων ιατρικών αιθουσών.

Εάν ο αριθμός των ωρών εργασίας των γιατρών είναι μικρότερος από τον αριθμό των ωρών εργασίας των διαθέσιμων γραφείων, τότε δεν υπάρχουν αρκετοί υπάλληλοι (γιατροί) στο ιατρικό ίδρυμα, πρέπει να επικοινωνήσετε με την ανταλλαγή εργασίας / να διαφημίσετε για πρόσληψη επιπλέον υπαλλήλων.

Η δημοτικότητα της ιατρικής εγκατάστασης

Εάν ο αριθμός των ωρών εργασίας των γιατρών ή ενός ιατρικού ιδρύματος / (αριθμός εφαρμοζόμενων ασθενών * μέσος συνολικός χρόνος εξυπηρέτησης ασθενών) είναι μεγαλύτερος ή ίσος με 1, τότε αυτό το ιατρικό ίδρυμα χρειάζεται πρόσθετη διαφήμιση ή/και καμπάνια δημοσίων σχέσεων.

Εάν ο αριθμός των ωρών εργασίας των γιατρών ή ενός ιατρικού ιδρύματος / (αριθμός ασθενών που υπέβαλαν αίτηση * ο μέσος στατιστικός συνολικός χρόνος υπηρεσίας ενός ασθενούς) είναι μικρότερος από 1, τότε αυτό σημαίνει ότι αυτό το ιατρικό ίδρυμα χρειάζεται πρόσθετους πόρους (βλ. αποτελεσματικότητα).

Ποιότητα υπηρεσιών στο ιατρικό κέντρο

Αυτός ο παράγοντας είναι έντονα επηρεάζει τη δημοτικότητα.ιατρικό ίδρυμα. Μπορεί να μετρηθεί χρησιμοποιώντας δεδομένα για τους ασθενείς που έκαναν αίτηση (με εξαίρεση τις επισκέψεις, μετά τις οποίες οι ασθενείς σπάνια επιστρέφουν) και τον αριθμό των ασθενών που έκαναν αίτηση σε αυτήν την κλινική περισσότερες από 2 φορές.

Ασθενείς που έκαναν αίτηση περισσότερες από 2 φορές * 100 / αριθμός ασθενών που εφαρμόστηκαν = % των ασθενών που είναι ικανοποιημένοι από την ποιότητα της υπηρεσίας

Για συγκριτική ανάλυση, είναι απαραίτητο να μετρηθεί το μέσο ποσοστό των ασθενών που είναι ικανοποιημένοι με την ποιότητα των υπηρεσιών σε παρόμοια ιατρικά ιδρύματα στη Μόσχα. Αν το ποσοστό της συγκεκριμένης κλινικής είναι κάτω από το μέσο όρο, τότε ποιοτική ανάλυση(ερωτηματολόγια, ερωτηματολόγια κ.λπ.) για να μάθετε με τι ακριβώς είναι δυσαρεστημένοι οι ασθενείς και να εξαλείψετε αυτόν τον παράγοντα.

Το κόστος των υπηρεσιών σε ένα ιατρικό ίδρυμα

Αυτός ο παράγοντας έχει σημασία για τις αμειβόμενες κλινικές. Θα πρέπει να συγκρίνετε το μέσο κόστος μιας υπηρεσίας σε κλινικές στη Μόσχα και το κόστος αυτής της υπηρεσίας σε ένα ιατρικό ίδρυμα.

Εάν το κόστος των ιατρικών υπηρεσιών αυτής της κλινικής είναι σημαντικά υψηλότερο από τον μέσο όρο, τότε η διαφημιστική / PR καμπάνια θα πρέπει να επικεντρωθεί στην ποιότητα της υπηρεσίας, ήρθε η ώρα να δώσετε μεγαλύτερη προσοχή στην ανάλυσή της πριν ξεκινήσετε να εργάζεστε για την προσέλκυση νέων πελατών.

Τοποθεσία της κλινικής

Η τοποθεσία θα πρέπει να θεωρηθεί ως πρόσθετος παράγονταςεπηρεάζουν τη δημοτικότητα της ιατρικής εγκατάστασης.

Εάν υπάρχουν πολλές άλλες ιατρικές εγκαταστάσεις κοντά, τότε θα πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στην ανάλυση των προηγούμενων 4 σημείων.

Εάν είναι δύσκολο να φτάσετε σε ιατρικό ίδρυμα με τη δημόσια συγκοινωνία, τότε θα πρέπει να δοθεί έμφαση σε πρόσθετες υπηρεσίες (επισκέψεις γιατρών στο σπίτι, Ασθενοφόρο, διαδικτυακές διαβουλεύσεις γιατρών κ.λπ.).