Analiza okruženja u strateškom menadžmentu

1.1 Interno okruženje. Dijelovi unutarnjeg okruženja.

Interno okruženje organizacije je onaj dio općeg okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; regrutiranje, obuka i promicanje osoblja; vrednovanje rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd. Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije. Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda, nabavu i upravljanje skladištenjem; održavanje tehnološkog parka; provedba istraživanja i razvoja.

Marketinški dio internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda na tržištu; izbor tržišta i distribucijskih sustava. Financijski rez uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i kretanja Novac U organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Interno okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto organizacijskom kulturom, koju, kao i prethodne dijelove, treba podvrgnuti najozbiljnijoj studiji u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija djeluje kao jaka, stabilna struktura koja opstaje u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima. i koje metode odabire za provođenje natjecanja.

Razumijevanje organizacijske kulture olakšava se proučavanjem ima li organizacija stabilne zapovijedi, nepisane norme ponašanja, ritualne događaje, legende, heroje itd., koliko su svi zaposlenici organizacije toga svjesni i koliko ozbiljno sve to shvaćaju. Ako su zaposlenici dobro upoznati s poviješću organizacije, te pravila, rituale i organizacijske simbole shvaćaju ozbiljno i s poštovanjem, tada se može pretpostaviti s visokim stupnjem točnosti da organizacija ima jaku organizacijsku kulturu. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. - M.: Ekonomist, 2003. str. 196-198 (prikaz, ostalo).

strateško upravljanje konkurentsko okruženje

Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije

Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. U menadžmentu se okruženje organizacije shvaća kao prisutnost uvjeta i čimbenika koji utječu na funkcioniranje poduzeća i zahtijevaju odluke menadžmenta ...

Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije u trenutnim uvjetima gospodarskog razvoja Rusije

Analiza organizacijske i gospodarske djelatnosti Bistroa "Novi Lido" za 150 sjedećih mjesta

Misija organizacije najvažnija je sastavnica strateškog plana razvoja svake tvrtke. Definira glavnu svrhu poduzeća. Misija - smisao postojanja tvrtke sa stajališta zadovoljenja potreba kupaca...

Analiza sustava upravljanja drvoprerađivačkim poduzećem LLC MK "Rassvet"

Analiza strategije poduzeća na primjeru JSC "VMP "Avitek"

Rezultat interne analize je identificiranje snaga i slabosti organizacije...

Vanjsko ekonomsko okruženje i njegov utjecaj na funkcioniranje poduzeća

Glavni ciljevi koje si poduzeće postavlja svode se na jednu generaliziranu karakteristiku – profit. Pritom, naravno, i vanjsko okruženje tvrtke i unutarnje ...

Procjena unutarnjeg okruženja poduzeća

Interno okruženje poduzeća je skup agenata koji djeluju unutar poduzeća i njihovih odnosa koji su nastali u procesu financijske i ekonomske aktivnosti. Interno okruženje tvrtke određeno je mnogim čimbenicima ...

Dizajn upravljačkog sustava ZAO "Optika"

Unutarnje okruženje svake organizacije uključuje sljedeće komponente: strukturu organizacije, ciljeve aktivnosti i zadatke koji se rješavaju za njihovo postizanje, sastav i strukturu osoblja ...

Projektiranje sustava upravljanja "Artex" doo

Unutarnje okruženje organizacije – to su situacijski čimbenici unutar organizacije koji utječu na njezino funkcioniranje. Oni su uglavnom rezultat menadžerskih odluka, međutim...

Razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti upravljanja u JSC IPP "Pravda Severa"

Interno okruženje organizacije je okruženje koje određuje tehničke i organizacijske uvjete organizacije i rezultat je odluka menadžmenta ...

Izrada modela operativne organizacije

Budući da se hotel može smatrati samoorganizirajućim i samorazvojnim objektom, interno okruženje je ono koje prvenstveno određuje prirodu i uspjeh poduzeća. Govoreći o prirodi unutarnjeg okruženja...

Razvoj organizacijske strukture sustava upravljanja za projektirano poduzeće

Menadžer stvara i mijenja, kada je to potrebno, unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći razlikovati i poznavati ...

Strateški plan razvoja JSC "ChESK"

Od ožujka 2010. Borisov Sergey Andreevich je generalni direktor JSC "ChESK". Njegove obveze prvenstveno uključuju vođenje cijele tvrtke...

Strateški menadžment: bit, komponente i međusobni odnos, problemi

Interno okruženje organizacije je onaj dio cjelokupnog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije...

Unutarnje okruženje organizacije - to je onaj dio opće okoline, prema Vikhansky O.S., Naumov A.I. (1996) koji je unutar organizacije. Ima trajan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje nekoliko ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.(Slika 2.2).

osoblje dio internog okruženja pokriva procese kao što su interakcija menadžera i radnika; regrutiranje, obuka i promicanje osoblja; vrednovanje rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

Organizacijski odsječak uključuje komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

NA industrijski kroj uključuje proizvodnju proizvoda, opskrbu i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; provedba istraživanja i razvoja.

Marketing dio unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda na tržištu; izbor tržišta i distribucijskih sustava.

Rez okvira

Organizacijski rez

Proizvodni rez

Marketinški rez

Financijski rez

Organizacijska kultura

Riža. 2.2. Struktura unutarnjeg okruženja kao predmet analize

Financijski dio uključuje procese povezane s osiguravanjem učinkovite upotrebe i kretanja sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Čini se da je unutarnji okoliš potpuno prožet organizacijska kultura, koji je, kao i gornji dijelovi, podvrgnut najozbiljnijoj studiji u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija djeluje kao jaka, stabilna struktura koja opstaje u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Od posebne je važnosti za analizu organizacijske kulture to što ona ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već također ima snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema klijentima i koje metode bira. natjecati.

Budući da organizacijska kultura nema izraženu manifestaciju, teško ju je proučavati. Međutim, još uvijek postoji nekoliko dosljednih točaka koje je važno razjasniti kako bismo pokušali ukazati na snage i slabosti koje organizacijska kultura daje organizaciji.

Informacije o organizacijskoj kulturi mogu se dobiti iz raznih publikacija u kojima se organizacija predstavlja. Organizacije s jakom organizacijskom kulturom nastoje naglasiti važnost ljudi koji u njima rade. Takve organizacije u publikacijama o sebi posvećuju veliku pozornost objašnjavanju svoje korporativne filozofije, promicanju svojih vrijednosti. Istodobno, organizaciju sa slabom organizacijskom kulturom karakterizira tendencija da se u publikacijama govori o formalnim organizacijskim i kvantitativnim aspektima njezinih aktivnosti.

Ideja o organizacijskoj kulturi proizlazi iz promatranja kako zaposlenici rade na svojim radnim mjestima, kako međusobno komuniciraju i što preferiraju u razgovorima. Također, razumijevanje organizacijske kulture može se poboljšati ako se upoznate kako je izgrađen sustav karijera u organizaciji i koji kriteriji služe za napredovanje zaposlenika. U slučaju da zaposlenici brzo napreduju u organizaciji i kao rezultat individualnih postignuća, može se pretpostaviti da postoji slaba organizacijska kultura. Ako je karijera zaposlenika dugoročnog karaktera, a napreduje sposobnost dobrog timskog rada, tada takva organizacija ima jasne znakove jake organizacijske kulture.

Razumijevanje organizacijske kulture olakšava se proučavanjem ima li organizacija stabilne zapovijedi, nepisane norme ponašanja, ritualne događaje, legende, heroje itd., koliko su svi zaposlenici organizacije toga svjesni i koliko ozbiljno sve to shvaćaju. Ako su zaposlenici dobro upoznati s poviješću organizacije, te pravila, rituale i organizacijske simbole shvaćaju ozbiljno i s poštovanjem, tada se može pretpostaviti s visokim stupnjem točnosti da organizacija ima jaku organizacijsku kulturu.

Da bi preživjela, organizacija mora biti u stanju predvidjeti s kakvim se poteškoćama može susresti u budućnosti i koje joj se nove prilike mogu otvoriti. Stoga, proučavajući vanjsku okolinu, usredotočite se na otkrivanje koje prijetnje i što mogućnostima sadrži okolinu.

Poznavanje njih nije dovoljno za uspješno upravljanje prijetnjama i učinkovito iskorištavanje prilika. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne biti u stanju suprotstaviti joj se i tako biti poraženi. Također je moguće biti svjestan novih prilika koje se otvaraju, ali nemate potencijal iskoristiti ih i stoga ih ne uspijevate iskoristiti. Jaka i slab aspekti unutarnjeg okruženja organizacije u jednakoj mjeri kao prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je pri analizi internog okruženja od interesa identificirati koje su točne snage i slabosti pojedinih komponenti organizacije i organizacije u cjelini.

Sumirajući gore navedeno, možemo ustvrditi da analiza okoline ima za cilj identificirati prijetnje i prilike koji se mogu pojaviti u vanjskom okruženju organizacije, kao i snažna i slab aspekte koje posjeduje unutarnje okruženje organizacije, i procjena njihovog utjecaja o učinkovitosti menadžerskih odluka.

100 r bonus za prvu narudžbu

Odaberite vrstu posla Diplomski rad Tečajni rad Sažetak Magistarski rad Izvješće o praksi Članak Izvješće Prikaz Ispitni rad Monografija Rješavanje problema Poslovni plan Odgovori na pitanja Kreativni rad Esej Crtanje Kompozicije Prijevod Prezentacije Tipkanje Ostalo Povećanje jedinstvenosti teksta Kandidatski rad Laboratorijski rad Pomoć online

Pitajte za cijenu

Interno okruženje ima nekoliko dijelova, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

osoblje dio unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su:

Interakcija između menadžera i radnika;

Zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja;

Vrednovanje rezultata rada i stimulacija;

Stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima i sl.

Organizacijski kroj uključuje:

§ komunikacijski procesi;

§ organizacijske strukture; .

§ norme, pravila, procedure;

§ raspodjela prava i odgovornosti;

§ Hijerarhija subordinacije.

NA industrijski komad uključuje:

§ proizvodnja proizvoda;

§ upravljanje nabavom i skladištenjem:

§ održavanje tehnološkog parka;

§ provedba istraživanja i razvoja.

Marketinški rez Interno okruženje organizacije pokriva sljedeće aspekte koji su povezani s prodajom proizvoda:

§ strategija proizvoda, strategija cijena;

§ strategija promicanja proizvoda na tržištu;

§ izbor tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski rez uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i kretanja gotovine u organizaciji:

¨ održavanje odgovarajuće razine likvidnosti i osiguranje profitabilnosti;

¨ stvaranje mogućnosti ulaganja, itd.

Thompson i Strickland predložili su sljedeći grubi skup karakteristika, čiji bi zaključak trebao omogućiti popis snaga i slabosti organizacije.

Snage:

. izvanredna kompetencija;

Odgovarajuća financijska sredstva;

Visoka kvalifikacija;

Dobar ugled među kupcima;

Poznati lider na tržištu;

Inventivni strateg u funkcionalnim područjima organizacije;

Mogućnost ostvarivanja ušteda od rasta obujma proizvodnje;

Relativna zaštita od snažnog pritiska konkurencije;

Prikladna tehnologija;

Troškovne prednosti;

Prednosti u području konkurencije;

Prisutnost inovativnih sposobnosti i mogućnost njihove implementacije;

Provjereno upravljanje.

Slabe strane:

. nema jasnih strateških pravaca;

Pogoršanje konkurentske pozicije;

zastarjela oprema;

Manja profitabilnost jer...;

Nedostatak menadžerskog talenta i dubine upravljanja problemima;

Nedostatak određenih vrsta ključnih kvalifikacija i kompetencija;

Neučinkovito praćenje procesa provedbe strategije;

Dostupnost s problemima unutarnje proizvodnje;

Osjetljivost na pritisak konkurencije;

Zaostaci u istraživanju i razvoju;

Vrlo uska proizvodna linija;

Loše razumijevanje tržišta;

Konkurentski nedostaci;

Ispod prosječne marketinške sposobnosti;

Neuspjeh u financiranju potrebnih promjena u strategiji.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Dobar posao na stranicu">

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Plan

Uvod

Varijable organizacijske okoline

Analiza unutarnjeg okruženja organizacije

Metode analize unutarnjeg okruženja organizacije

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez iznimke moguća je samo ako okruženje dopušta njezinu provedbu.

Moderna organizacija je složen organski sustav. Sve što se nalazi unutar takvog sustava nazivamo unutarnjom okolinom organizacije. Unutarnje okruženje je izvor njezine vitalnosti i sadrži potencijale potrebne za funkcioniranje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Analiza tog okruženja trebala bi biti sustavna i višefaktorska. U strateškoj analizi cjelokupno unutarnje okruženje organizacije, kao i njeni pojedinačni podsustavi i komponente, u biti se promatraju kao strateški resurs organizacije. Dakle, strateška analiza unutarnjeg okruženja određene organizacije, ovisno o konkretnoj situaciji, može biti jedinstvena u jednom ili drugom stupnju, ali mora biti ispunjen glavni uvjet - cjelovitost strateške analize, njezina kvaliteta i krajnja učinkovitost.

U ovom kontrolni rad razmatrat će se varijable unutarnjeg okruženja organizacije, kao i tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza unutarnjeg okruženja. Potrebna je analiza okoline kako bi se odredila strategija ponašanja poduzeća i implementirala ta strategija. Stoga je svrha ovog rada proučavanje unutarnjeg okruženja organizacije za učinkovitije donošenje upravljačkih odluka potrebnih za uspješno poslovanje poduzeća.

Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom tisućljeću naša zemlja mora naučiti živjeti u tržišnoj ekonomiji, bitan uvjet od toga su visokokvalificirani menadžeri. Sposobnost identificiranja i analize elemenata organizacije i vanjskih čimbenika ključ je uspjeha poduzeća.

Varijable organizacijske okoline

Menadžer stvara i mijenja, kada je to potrebno, unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći razlikovati i poznavati.

Interne varijable situacijski su čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje su stvorili ljudi, unutarnje varijable uglavnom su rezultat menadžerskih odluka.

Glavne varijable unutar organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i narod.

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da rade zajednički ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% unaprijed određuju uspjeh rješenja.

Tijekom procesa planiranja menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za organizacije različite vrste. Organizacije koje posluju usmjerene su prvenstveno na stvaranje određenih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Ta njihova zadaća ogleda se u takvim ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Vladine agencije, obrazovne ustanove i neprofitne bolnice ne žele ostvariti profit. Ali oni su zabrinuti zbog troškova. A to se odražava u nizu ciljeva formuliranih kao pružanje specifičnih usluga unutar određenih proračunskih ograničenja.

Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Postoje tri glavne vrste profitne orijentacije organizacije:

Njegovo maksimiziranje;

Primanje "zadovoljavajuće" dobiti

Minimizacija profita. Ova opcija označava maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnog gubitka.

Ali nije svim organizacijama glavni cilj ostvariti profit. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije, kao što su crkve, dobrotvorne zaklade.

Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinih odjela koja se razvila u organizaciji, veze između tih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije- ovo je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje da najučinkovitije postignete ciljeve organizacije.

Jedan od osnovnih pojmova vezanih za strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini suvremenih organizacija podjela rada ne znači nasumičnu podjelu posla između raspoloživih ljudi. Karakteristična je značajka specijalizirane podjele rada - dodjela ovog posla stručnjacima, tj. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije kao cjeline. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu utjecati na nju. Osim toga, niti opseg kontrole niti "visina" strukture nisu pokazatelji veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje istinski hitna kada je posao jasno podijeljen horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim moderne organizacije. Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije razne razine funkcionalna područja i pojedinci se lako mogu fokusirati na vlastite interese, a ne na interese organizacije kao cjeline.

Drugi smjer podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora obaviti unaprijed ustaljeni način unutar unaprijed određenih vremenskih okvira. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno poslovati ako se zadatak izvrši na način iu roku koji je propisan.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je rad sa narod, stavke, informacija.

Tehnologija kao čimbenik u unutarnjem okruženju ima mnogo veću vrijednost nego što mnogi misle. Ona znači standardizacija i mehanizacija, odnosno korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces proizvodnje i popravka. Danas je vrlo malo roba čiji proces proizvodnje nije standardiziran.

Tehnologija, kao čimbenik koji snažno utječe na organizacijsku učinkovitost, zahtijeva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina klasifikacije, mi ćemo opisati.

Najpoznatija je klasifikacija tehnologije Joan Woodward. Razlikuje tri kategorije tehnologija:

1) Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2) Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3) Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi 24 sata dnevno za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri su prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i organizacijski teoretičar James Thompson predlaže tri druge kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1) multilink tehnologije, karakteriziran nizom neovisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su pokretne trake za masovnu proizvodnju.

2) Posredničke tehnologije karakteriziraju sastanci grupa ljudi, poput klijenata ili kupaca, koji jesu ili žele biti međuovisni.

3) Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga kako bi se izvršile određene promjene u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Razlike u tim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim područjima specijalizacije autora. Naime, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih poduzeća, dok je Thompson obuhvaćao sve vrste organizacija.

Jedna vrsta tehnologije ne može se nazvati boljom od druge. U jednom slučaju, jedna vrsta može biti prihvatljivija, dok će u drugom biti prikladnija suprotna. Ljudi određuju konačnu prikladnost određene tehnologije kada donose potrošački izbor. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući čimbenik u određivanju relativne prikladnosti određenog zadatka i sadržaja operacija za odabrane tehnologije. Niti jedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan se zadatak ne može izvršiti bez suradnje ljudi, koji su peta intrinzična varijabla.

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njezinu unutarnju klimu, određuju što organizacija jest.

Zbog ove situacije, ljudi su "stvar broj jedan" za menadžera. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u stvaralački proces zajedničkog rada, potiče njihov razvoj, usavršavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji uvelike se razlikuju jedni od drugih na mnoge načine: spol, dob, obrazovanje, nacionalnost, bračni status, sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati značajan utjecaj kako na učinak i ponašanje pojedinog zaposlenika tako i na postupke i ponašanje ostalih članova organizacije. S tim u vezi, menadžment treba graditi svoj rad s osobljem na takav način da potiče razvoj pozitivni rezultati ponašanju i aktivnostima svakog pojedinca te pokušati otkloniti negativne posljedice njegova djelovanja.

Unutarnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti aktivnosti, pojedini procesi i aktivnosti mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji su široko implementirani u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provoditi u vrlo malom obimu. Međutim, usprkos velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se razlikovati pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti svake organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne skupine procesa su proizvodnja, marketing, financije, rad s kadrovima, računovodstvo (računovodstvo i analiza gospodarske aktivnosti).

Odnos internih varijabli

Prethodno su uzete u obzir glavne interne varijable. Ali treba imati na umu da se u upravljanju ove varijable nikada ne smiju razmatrati odvojeno. Nitko neće poreći da ciljevi organizacije utječu na razvoj ciljeva. Slično tome, sve druge unutarnje varijable su međusobno povezane i utječu jedna na drugu.

Riža. 1 - Odnos internih varijabli

Ova slika je model koji prikazuje odnos internih varijabli: ciljeva, strukture, zadataka, tehnologije i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoreni sustav. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan cjeloviti model varijabli koje utječu na uspješnost djelovanja organizacije, jer su na njemu prikazane samo interne varijable. Ispravnije je ovu figuru smatrati modelom unutarnjeg sociotehnički podsustavi organizacije. Unutarnje varijable obično se nazivaju sociotehničkim podsustavima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale unutarnje varijable).

Analiza unutarnjeg okruženjaorganizacije

Kako bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinih potencijala i trendova razvoja, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzimaju organizacija u njemu. Istodobno, unutarnje okruženje i vanjsko okruženje proučava prvenstveno strateški menadžment kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

Interno okruženje organizacije ima stalni i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Ima nekoliko odjeljaka, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

osoblje dio internog okruženja pokriva procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; regrutiranje, obuka i promicanje osoblja; vrednovanje rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

NA industrijski kroj uključuje proizvodnju proizvoda, opskrbu i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; provedba istraživanja i razvoja. Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

Marketing dio unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda na tržištu; izbor tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski dio uključuje procese povezane s osiguravanjem učinkovite upotrebe i kretanja sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Analiza korištenja radnih resursa

Radni resursi uključuju onaj dio stanovništva koji ima potrebne fizičke podatke, znanja i vještine u relevantnoj djelatnosti. Dovoljna opskrbljenost poduzeća potrebnim radnim resursima, njihovo racionalno korištenje i visoka razina produktivnosti rada od velike su važnosti za povećanje obujma proizvodnje i poboljšanje učinkovitosti proizvodnje. Konkretno, obujam i pravodobnost svih radova, učinkovitost korištenja opreme, strojeva, mehanizama i, kao rezultat toga, obujam proizvodnje, njezin trošak, dobit i niz drugih ekonomskih pokazatelja ovise o raspoloživosti radnih resursa i učinkovitost njihove upotrebe.

Ukoliko je stvarna prosječna platna kategorija radnika manja od planirane i niža od prosječne platne kategorije rada, to može dovesti do izdavanja proizvoda niže kvalitete. Ako je prosječni rang radnika viši od prosječnog platnog ranga poslova, tada se radnici moraju dodatno platiti za zapošljavanje na manje kvalificiranim poslovima.

Potrebno je provjeriti usklađenost administrativnog i rukovodećeg osoblja sa stvarnim stupnjem obrazovanja svakog zaposlenika na radnom mjestu i proučiti pitanja vezana uz odabir osoblja, njihovu obuku i usavršavanje. Razina kvalifikacija zaposlenika uvelike ovisi o njihovoj dobi, radnom iskustvu, obrazovanju i sl. Stoga se u procesu analize proučavaju promjene u sastavu radnika prema dobi, radnom stažu i obrazovanju. Budući da nastaju kao posljedica kretanja radne snage, u analizi se ovoj problematici posvećuje velika pozornost.

Potrebno je proučiti razloge otpuštanja radnika (prema vlastita volja, otpuštanja, povrede radne discipline i sl.).

Analizu raspoloživosti radnih resursa poduzeća treba provoditi u uskoj vezi s proučavanjem provedbe plana društvenog razvoja poduzeća: izgradnja stanova za zaposlene, jaslica i vrtića, ambulanti, sanatorijuma, odmarališta i dr.

Napetost u opskrbi poduzeća radnim resursima može se donekle ublažiti potpunijim korištenjem raspoložive radne snage, povećanjem proizvodnosti radnika, intenziviranjem proizvodnje, sveobuhvatnom mehanizacijom i automatizacijom proizvodnih procesa, uvođenjem novih , produktivnija oprema, poboljšanje tehnologije i organizacije proizvodnje. U procesu analize treba identificirati rezerve za smanjenje potreba za radnim resursima kao rezultat navedenih aktivnosti.

Ako poduzeće širi svoju djelatnost, povećava proizvodne kapacitete, otvara nova radna mjesta, tada je potrebno utvrditi dodatne potrebe za radnim resursima po kategorijama i strukama te izvore njihova privlačenja.

Analiza proizvodnje i prodaje proizvoda

Glavna zadaća poduzeća je osigurati stanovništvu visokokvalitetne proizvode na najpotpuniji način. Stopa rasta obujma proizvodnje, poboljšanje njezine kvalitete izravno utječu na iznos troškova, dobit i profitabilnost poduzeća.

Stoga analiza rada industrijskih poduzeća počinje proučavanjem pokazatelja proizvodnje. Njegovi glavni zadaci:

1. ocjenu stupnja ostvarenja plana i dinamike proizvodnje i prodaje proizvoda;

2. utvrđivanje utjecaja čimbenika na promjenu vrijednosti ovih pokazatelja;

3. utvrđivanje rezervi na gospodarstvu za povećanje proizvodnje i prodaje proizvoda;

4. izrada mjera za razvoj utvrđenih rezervi.

Obujam industrijske proizvodnje može se iskazati naturalnim, uvjetno naturalnim i troškovnim metrima. Generalizirajući pokazatelji obujma proizvodnje dobivaju se vrednovanjem - u veleprodajnim cijenama. Glavni pokazatelji obujma proizvodnje su roba i bruto proizvodnja. Bruto proizvodnja - To je vrijednost svih proizvedenih proizvoda i obavljenog rada, uključujući proizvodnju u tijeku. Obično se izražava u usporedivim cijenama.

Tržišni proizvodi razlikuje se od bruto po tome što ne uključuje ostatke nedovršene proizvodnje i prometa na gospodarstvu. Izražava se u veleprodajnim cijenama koje su na snazi ​​u izvještajnoj godini. U svom sastavu, u mnogim poduzećima, bruto proizvodnja podudara se s robnom proizvodnjom, ako nema prometa na farmi i proizvodnje u tijeku.

Volumenimplementacija proizvoda utvrđuje se u tekućim cijenama (veleprodajne, ugovorne). Uključuje troškove prodane, otpremljene i plaćene robe od strane kupaca.

Važni za ocjenu realizacije proizvodnog programa su prirodni pokazatelji količine proizvodnje (komadi, metri, tone itd.). Koriste se u analizi obujma proizvodnje za pojedine vrste homogenih proizvoda.

Uvjetno prirodni pokazatelji, kao i troškovni, koriste se za generalizaciju karakteristika obujma proizvodnje, na primjer, u tvornicama konzervi koristi se takav pokazatelj kao tisuće uvjetnih limenki, u poduzećima za popravak - broj uvjetnih popravaka.

Važan pokazatelj aktivnosti industrijskih poduzeća je kvaliteta proizvoda. Njegovo povećanje osigurava uštede ne samo u radnim i materijalnim resursima, već omogućuje i potpunije zadovoljenje potreba društva. Visoka razina kvalitete proizvoda pridonosi povećanju potražnje za njim i povećanju iznosa dobiti ne samo zbog količine prodaje, već i zbog viših cijena.

Kvaliteta proizvoda - Ovo je koncept koji karakterizira parametarska, radna, potrošačka, tehnološka, ​​dizajnerska svojstva proizvoda, razinu njegove standardizacije i unifikacije, pouzdanost i trajnost. Postoje generalizirajući, pojedinačni i neizravni pokazatelji kvalitete proizvoda.

Prvi zadatak analize - proučiti dinamiku navedenih pokazatelja, ostvarenje plana s obzirom na njihovu razinu, razloge njihove promjene, te ocijeniti ostvarenje plana s obzirom na razinu kvalitete proizvoda.

Za opću ocjenu provedbe plana kvalitete proizvoda, različite metode. Bit bodovne metode ocjenjivanja je da se utvrdi ponderirana prosječna ocjena kvalitete proizvoda te se usporedbom stvarne i planirane razine utvrđuje postotak ostvarenja plana u pogledu kvalitete.

Za proizvode čiju kvalitetu karakterizira sorta ili stanje, izračunava se udio proizvoda svake sorte (stanja) u ukupnom obujmu proizvodnje, faktor prosječne ocjene, prosječna ponderirana cijena proizvoda u usporedivim uvjetima.

Pri ocjeni ostvarenja plana prema prvom pokazatelju, uspoređuje se stvarni udio svake sorte u ukupnom obujmu proizvodnje s planiranim, a za proučavanje dinamike kvalitete, s podacima prošlih razdoblja.

Jedan od najvažnijih čimbenika povećanja učinkovitosti proizvodnje u industrijskim poduzećima je osiguranje njihove dugotrajne imovine u potrebnoj količini i asortimanu i njihovo potpunije korištenje.

Zadaci analize su utvrditi sigurnost poduzeća i njegovih strukturnih odjela s dugotrajnom imovinom i stupanj njihove upotrebe prema općim i posebnim pokazateljima, kao i utvrditi razloge za njihovu promjenu; izračunati utjecaj korištenja dugotrajne imovine na obujam proizvodnje i druge pokazatelje; proučiti stupanj korištenja proizvodnih kapaciteta poduzeća i opreme; identificirati rezerve za povećanje učinkovitosti korištenja dugotrajne imovine.

Analiza obično počinje proučavanjem obujam stalnih sredstava, njihovu dinamiku i strukturu. Fondovi poduzeća dijele se na industrijsko-proizvodne i neproizvodne te neproizvodne fondove. Proizvodni kapacitet poduzeća određen je sredstvima industrijske proizvodnje. Osim toga, uobičajeno je izdvajati aktivni dio (radni strojevi i oprema) i pasivni dio fondova, kao i zasebne podskupine prema njihovoj funkcionalnoj namjeni (proizvodne zgrade, skladišta, radni i pogonski strojevi, oprema, mjerni instrumenti i uređaji, vozila i dr.). Takvo detaljiziranje je potrebno za identifikaciju rezervi za povećanje učinkovitosti njihove uporabe na temelju optimizacije strukture.

Sljedeća faza analize - studija sigurnosti poduzeća osnovnim proizvodnim sredstvima. Raspoloživost pojedinih vrsta strojeva, mehanizama, opreme, prostora utvrđuje se usporedbom njihove stvarne raspoloživosti s planiranom potražnjom potrebnom za ispunjenje plana proizvodnje. Generalizirajući pokazatelji koji karakteriziraju razinu opskrbljenosti poduzeća osnovnim proizvodnim sredstvima su omjer kapitala i rada i tehnička opremljenost rada. Pokazatelj ukupnog odnosa kapitala i rada izračunava se omjerom prosječnog godišnjeg troška sredstava industrijske proizvodnje i prosječnog broja radnika u najvećoj smjeni (što znači da radnici zaposleni u drugim smjenama koriste ista sredstva rada). Razina tehničke opremljenosti rada određena je omjerom troškova proizvodne opreme i prosječnog broja radnika u najvećoj smjeni. Njegove stope rasta uspoređuju se sa stopama rasta produktivnosti rada. Poželjno je da stopa rasta produktivnosti rada bude veća od stope rasta tehničke opremljenosti rada.

Analiza marketinških aktivnosti

Svrhovito provođenje proizvodnih i tržišnih aktivnosti poduzeća na temelju istraživanja tržišta i prilagodbe proizvodnje njemu osigurava neovisnu strukturna podjela poduzeća - marketinška služba. Njegove aktivnosti usmjerene su na rješavanje četiri međusobno povezana zadatka: organiziranje procesa stvaranja konkurentnih proizvoda, provođenje fleksibilne politike cijena, organiziranje učinkovitog prodajnog sustava i upravljanje promocijom robe na tržištu. Osim toga, u sustavu kvalitete koji zadovoljava međunarodne standarde serije ISO 9000-9004, marketingu je dana vodeća uloga u određivanju zahtjeva za kvalitetom proizvoda, životni ciklus roba.

Jedinstveni pristup rješavanju marketinških problema osiguravaju usklađene ciljne postavke poduzeća u području prodaje proizvoda, postavljene najvažnijim ekonomskim pokazateljima - obujam prodaje, profitna marža, razina profitabilnosti, veličina tržišnog udjela poduzeća itd. Da bi se to postiglo, razvija se i provodi marketinška politika. Temelji se na ciljevima marketinških aktivnosti poduzeća.

Preporučljivo je započeti formuliranje marketinških ciljeva razjašnjavanjem glavnih prioriteta poduzeća na tržištu proizvedenih proizvoda. Da biste to učinili, potrebno je odgovoriti na niz posebnih pitanja koja pomažu istaknuti glavne smjernice proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća u trenutnim tržišnim uvjetima:

1. Koje su se promjene dogodile na tržištu industrijskih proizvoda?

Odgovor na ovo pitanje možete dobiti na temelju revizije procesa prodaje proizvoda i marketinških metoda.

2. U kojem smjeru se tvrtka treba razvijati?

Odgovor na ovo pitanje mora započeti formuliranjem općih ciljeva poduzeća za blisku budućnost.

Istodobno, kako iskustvo pokazuje, istovremena uporaba više metoda diferencijacije može dovesti do pokušaja da se učini "sve za sve", odnosno da se prijeđe na put unifikacije i time naruši imidž tvrtke stvara na tržištu. Najtipičniji smjer korištenja strategije diferencijacije je fokusiranje na jedan od motiva kupnje proizvoda od strane potrošača i razvijanje njihovih sposobnosti radi potpunijeg i kvalitetnijeg zadovoljenja specifičnih potreba.

Strategija segmentacije tržišta

Ako se gore navedene konkurentske strategije temelje na opsluživanju cijelog tržišta, tada je strategija segmentacije usmjerena na pružanje prednosti u odnosu na konkurente u zasebnom i često jednom tržišnom segmentu, raspoređenom na temelju geografskih, psihografskih, bihevioralnih ili demografskih načela. Glavna ideja strategije je da poduzeće može služiti svom uskom ciljnom tržištu učinkovitije od konkurenata koji raspršuju svoje resurse po tržištu. Kao rezultat toga, prednost u odnosu na konkurente stvara se ili diferencijacijom proizvoda na temelju boljeg zadovoljenja potreba ciljnog tržišta ili postizanjem nižih troškova u servisiranju odabranog segmenta.

Dakle, bez težnje za ciljem osiguravanja vodstva u smanjenju troškova i/ili diferencijaciji proizvoda na cjelokupnom tržištu, poduzeće, temeljeno na tržišnim trendovima, postiže takve rezultate u ciljanom segmentu. Imajući niske troškove proizvodnje ili nudeći veliki izbor proizvoda za određeni, na primjer, geografski izolirani segment, tvrtka se štiti od protivljenja poduzeća koja koriste druge konkurentske strategije.

Strategija inovacija

Suvremeno svjetsko iskustvo tržišnog natjecanja nepobitno dokazuje da je velika većina monopola nastalih u posljednje vrijeme nastala na temelju otkrića, izuma i drugih inovacija koje su omogućile stvaranje novog, do tada nepoznatog tržišta širokih mogućnosti i perspektive. ubrzani rast. Moderni lideri u automobilskoj, zrakoplovnoj, električnoj i elektroničkoj industriji proizašli su iz malih pionirskih tvrtki. Posljednja desetljeća potvrdila su ovaj obrazac u području proizvodnje računalne tehnologije, razvoja softvera i stvaranja posebnih vrsta oružja.

Poduzeća koja se pridržavaju inovacijske strategije ne vežu se uz potrebu smanjenja troškova proizvoda, njihovu diferencijaciju ili razvoj određenog tržišnog segmenta, već usmjeravaju svoje napore na pronalaženje temeljno novih, učinkovitih tehnologija, dizajniranje potrebnih, ali još uvijek nepoznatih vrsta proizvoda, metode organizacije proizvodnje, tehnike unapređenja prodaje itd. Glavni cilj je prestići konkurenciju i samostalno zauzeti tržišnu nišu u kojoj nema konkurencije ili je zanemariva. Iz očitih razloga takva revolucionizacija tržišta izvor je velikih količina prodaje i superprofita, ali u većini slučajeva (8 od 10) završava bankrotom zbog nespremnosti tržišta da prihvati inovacije, tehničke ili tehnološke nerazvijenosti novi proizvod, korištenje distribucijskih kanala, nedostatak iskustva u repliciranju inovacija i drugi razlozi. Visoki rizik slijeđenja ove strategije, koji se objašnjava visokim stupnjem neizvjesnosti njenih rezultata, usporediv je s rizikom pothvata, koji mnoge tvrtke odbija od specijalizacije u ovom poslu.

Strategija trenutnog odgovora na potrebe tržišta

Prisutnost efektivne potražnje za određenom vrstom proizvoda samo u teoriji automatski stvara njegovu ponudu. U praksi se većina poduzeća ne može baviti djelatnostima koje ne odgovaraju njihovom profilu.

Za razliku od takvih poduzeća, poduzeća koja provode strategiju trenutnog odgovora na potrebe tržišta usmjerena su na što brže zadovoljenje novonastalih potreba u različitim poslovnim sektorima. Glavno načelo ponašanja je odabir i realizacija projekata koji su najprofitabilniji u trenutnim tržišnim uvjetima. Poduzeća usmjerena na brzu reakciju spremna su na trenutnu preorijentaciju proizvodnje, promjenu njezinog opsega kako bi u kratkom vremenskom razdoblju ostvarila maksimalnu dobit, unatoč visokim jediničnim troškovima uzrokovanim nepostojanjem bilo kakve specijalizacije njihove proizvodnje.

Većina modernih tvrtki sa širokim asortimanom proizvoda i/ili različitim poslovnim područjima istovremeno koristi nekoliko konkurentskih strategija za razne skupine dobra, regije ili razdoblja njezina razvoja. Glavni kriterij za odabir strategije - prilagođavajući svoje mogućnosti specifičnim tržišnim uvjetima. U tom smislu, prikazani pristupi su opća ekonomska osnova na kojoj se gradi praktični marketinški rad.

Analiza financijskih rezultata

Financijski rezultati poduzeća karakteriziraju iznos primljene dobiti i razina profitabilnosti. Poduzeća ostvaruju dobit uglavnom od prodaje proizvoda, kao i od drugih aktivnosti (iznajmljivanje stalnih sredstava, komercijalne aktivnosti na burzama i valutama itd.).

Dobit je dio neto dohotka stvorenog u procesu proizvodnje i ostvarenog u sferi prometa, koji poduzeća izravno ostvaruju. Tek nakon prodaje proizvoda neto prihod poprima oblik dobiti. Kvantitativno, to je razlika između prihoda (nakon plaćanja poreza na dodanu vrijednost, trošarina i drugih izdvajanja iz prihoda u proračun i izvanproračunske fondove) i punog troška prodaje. To znači da što više poduzeće prodaje profitabilnih proizvoda, što više profita dobiva, to je njegovo financijsko stanje bolje. Stoga bi financijski učinak trebalo proučavati u bliskoj vezi s korištenjem i prodajom proizvoda.

Obujam prodaje i iznos dobiti, razina profitabilnosti ovise o proizvodnji, opskrbi, marketingu i komercijalnim aktivnostima poduzeća, drugim riječima, ovi pokazatelji karakteriziraju sve aspekte upravljanja.

Glavni ciljevi analize financijske uspješnosti su:

Sustavna kontrola realizacije planova prodaje proizvoda i dobiti;

Utvrđivanje utjecaja objektivnih i subjektivnih čimbenika na obujam prodaje proizvoda i financijski rezultat;

Utvrđivanje rezervi za povećanje obujma prodaje proizvoda i iznosa dobiti;

Procjena rada poduzeća na korištenju mogućnosti za povećanje obujma prodaje, dobiti i profitabilnosti;

Izrada mjera za korištenje utvrđenih rezervi.

Glavni izvori informacija u analizi prodaje proizvoda i dobiti su fakture za otpremu proizvoda, analitički knjigovodstveni podaci na kontima 46, 47, 48 i 80, financijski izvještaji f.2 "Račun dobiti i gubitka", f.5- f "Zbirno izvješće o financijskim rezultatima", kao i odgovarajuće tablice plana gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća.

U analizi sastava i dinamike bilančne dobiti koriste se: pokazatelji dobiti: bilančna dobit, dobit od prodaje proizvoda, radova i usluga, dobit od ostale prodaje, financijski rezultat izvanprodajnog poslovanja, oporeziva dobit, neto dobit.

bilančna dobit uključuje financijske rezultate od prodaje proizvoda, radova i usluga, od ostale prodaje, prihode i rashode od izvanprodajnog poslovanja.

Oporezivi prihod je razlika između bilančne dobiti i iznosa poreza na nekretnine, dobiti oporezive na dohodak (od vrijednosnih papira i od udjela u zajedničkim pothvatima), dobiti ostvarene od iznadgranične razine profitabilnosti, u cijelosti povučene u proračun, troškovi koji se uzimaju u obzir pri izračunu olakšica za porez na dohodak (mjere za otklanjanje posljedica katastrofe u Černobilu, mjere zaštite okoliša i požara, održavanje dječjih zdravstvenih kampova, staračkih domova i sl.).

Neto dobit - ovo je dobit koja ostaje na raspolaganju poduzeću nakon plaćanja svih poreza, ekonomskih sankcija i doprinosa dobrotvornim fondovima.

U procesu analize potrebno je proučiti sastav bilančne dobiti, njenu strukturu, dinamiku i ostvarenje plana za izvještajnu godinu. Pri proučavanju dinamike dobiti treba uzeti u obzir inflatorne čimbenike promjene njezine visine. Da bi se to postiglo, prihod se prilagođava za prosječni ponderirani indeks rasta cijena proizvoda tvrtke u prosjeku za industriju, a troškovi prodanih proizvoda umanjuju se za njihov rast kao rezultat povećanja cijena potrošenih resursa tijekom analizirano razdoblje.

Metode analize unutarnjeg okruženja organizacije

Čini se da je unutarnji okoliš potpuno prožet organizacijska kultura, koji kao i gornji dijelovi trebaju biti podvrgnuti najozbiljnijoj studiji u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija djeluje kao jaka, stabilna struktura koja opstaje u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima. , koje metode odabire za provođenje natjecanja.

Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njenom putu u budućnosti i koje joj se nove prilike mogu otvoriti.

Jaka i slab strane unutarnjeg okruženja organizacije određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je pri analizi internog okruženja strateški menadžment zainteresiran identificirati koje točno snage i slabosti imaju pojedine komponente organizacije i organizacije u cjelini.

Analiza okoline, kakva se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snaga i slabosti koje organizacija ima. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu.

postoji veliki broj metode analize unutarnjeg okruženja organizacije, razmotrite neke od njih:

SWOT analiza

SWOT analiza je definicija snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje dolaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja).

Snage (Strengths) – prednosti organizacije;

Slabosti – nedostaci organizacije;

Mogućnosti - čimbenici okruženja, čija će uporaba stvoriti prednost za organizaciju na tržištu;

Prijetnje – čimbenici koji potencijalno mogu pogoršati položaj organizacije na tržištu.

Za provođenje analize potrebno je:

Odredite glavni smjer razvoja poduzeća (njegovu misiju)

Odvažite snage i procijenite tržišnu situaciju kako biste razumjeli je li moguće krenuti u naznačenom smjeru i kako to najbolje učiniti (SWOT analiza);

Postaviti ciljeve za poduzeće, uzimajući u obzir njegove stvarne mogućnosti (određivanje strateških ciljeva poduzeća)

Provođenje SWOT analize svodi se na ispunjavanje matrice SWOT analize. U odgovarajuće ćelije matrice potrebno je unijeti snage i slabosti poduzeća te tržišne prilike i prijetnje.

Snage poduzeća - nešto u čemu se ističe ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može biti u postojećem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, dostupnosti napredne tehnologije i suvremene opreme, visokokvalificiranom osoblju, visokokvalitetnim proizvodima, svijesti o robnoj marki itd.

Slabosti poduzeća su nepostojanje nečega važnog za funkcioniranje poduzeća ili nešto što još nije moguće u usporedbi s drugim poduzećima i dovodi poduzeće u nepovoljan položaj. Kao primjer slabosti može se navesti preuzak asortiman proizvedene robe, loša reputacija poduzeća na tržištu, nedostatak financijskih sredstava, niska razina usluge itd.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje poduzeće može iskoristiti. Kao primjer tržišnih prilika može se navesti pogoršanje položaja konkurenata, nagli porast potražnje, pojava novih proizvodnih tehnologija, povećanje razine dohotka stanovništva itd. Treba napomenuti da prilike u smislu SWOT analize nisu sve prilike koje postoje na tržištu, već samo one koje se mogu iskoristiti.

Tržišne prijetnje su događaji čija pojava može imati negativan učinak na poduzeće. Primjeri tržišnih prijetnji: ulazak novih konkurenata na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Najprije se, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja popis njezinih slabosti i prednosti, kao i popis prijetnji i prilika. Nakon što se napravi specifičan popis snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, dolazi faza uspostavljanja veza među njima. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik (Tablica 1):

stol 1

	Mogućnosti: 1. Ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente. 2. Proširenje proizvodne linije.	1. Mogućnost novih konkurenata. 2. Sve veći utjecaj na cijene kupaca i dobavljača.
Snage: 1. Obrazovaniji, dinamičniji, fleksibilniji i mladi srednji menadžment.	POLJE "Snaga i prilike" Ulazak na nova tržišta - reputacija, fleksibilna cjenovna politika, aktivna uloga marketinga, ambalaža. Širenje proizvodnje - aktivna uloga marketinga, educirano vodstvo.	POLJE "Moć i prijetnje" Pojava novih konkurenata - fleksibilna politika cijena, aktivna uloga marketinga, reputacija, pakiranje. Utjecaj na cijene od strane kupaca i dobavljača - fleksibilno upravljanje, politika cijena.
Slabe strane: 1. Stara oprema, velike količine otpada. 2. Skučeni proizvodni pogoni i dr.	POLJE "Slabosti i mogućnosti" Stara oprema - proširenje proizvodne linije. Zatvoreni proizvodni prostori - vertikalna integracija. Niska isplativost, dodatni troškovi.	POLJE "Slabosti i prijetnje" Pritisak konkurencije - stara oprema, manji profit zbog visokih troškova.

tehnologija organizacije unutarnjeg okruženja

S lijeve strane razlikuju se dvije cjeline (snage, slabosti), u koje se, sukladno tome, unose sve prednosti i slabosti organizacije identificirane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice također se nalaze dva odjeljka (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja: polje “SIV” (snaga i prilike); polje “SIS” (snaga i prijetnje); polje “SLV” (slabosti i mogućnosti); polje “SLU” (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza koristi i matrica mogućnosti, u kojem su istaknute vjerojatnosti mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu prijetnji.

Isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita poduzeća. Na primjer, za trgovinu koja prodaje skupe proizvode, rast prihoda kućanstva može biti prilika jer će dovesti do povećanja broja kupaca. Istodobno, za diskontnu trgovinu isti čimbenik može postati prijetnja, jer se njeni kupci s rastućim plaćama mogu preseliti kod konkurencije koja nudi višu razinu usluge.

SNW analiza

SNW analiza je napredna SWOT analiza (Strength (snaga), Neutral (neutralna strana), Weakness (slaba strana)).

Za razliku od analize snaga i slabosti SNW-a, analiza također sugerira prosječno tržišno stanje (N). Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je da "često, za pobjedu na natjecanju, može biti dovoljno imati određenu organizaciju u odnosu na sve svoje konkurente na svim ključnim pozicijama osim na jednoj u državi N, i samo jednoj u državi S ."

PEST analiza

PEST - analiza je alat dizajniran za prepoznavanje političkih (Politika), ekonomskih (Ekonomija), društvenih (Društvo), tehnoloških (Tehnologija) aspekata vanjskog okruženja koji mogu utjecati na strategiju poduzeća. Politika se proučava jer regulira moć, koja zauzvrat određuje okruženje tvrtke i primanje ključnih resursa za njezine aktivnosti. Glavni razlog proučavanja gospodarstva je stvaranje slike raspodjele resursa na razini države, što je najvažniji uvjet za djelovanje poduzeća. Ništa manje važne preferencije potrošača utvrđuju se pomoću socijalne komponente PEST - analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrhom njezina istraživanja smatra se identifikacija trendova u tehnološkom razvoju, koji su često uzroci promjena i gubitaka tržišta, kao i pojave novih proizvoda.

PEST - Analiza nije zajednička svim organizacijama, budući da svaka od njih ima svoj specifičan skup ključnih čimbenika.

Metoda ponderiranja za svaki faktor

Druga opcija za analizu vanjskog okruženja kroz sastavljanje popisa vanjskih opasnosti i prilika za organizaciju je metoda vaganja svakog čimbenika (kako bi se izmjerila važnost svakog čimbenika za određenu organizaciju).

Faktor se ponderira od +5 (vrlo pozitivno) preko 0 (neutralno) do -5 (vrlo negativno). Utjecaj faktora je od +50 (jak utjecaj, mogućnost) preko 0 (bez utjecaja, neutralno) do -50 (jak utjecaj, ozbiljna opasnost).

Najpovoljnije mogućnosti pruža tehnološka snaga organizacije, najveća opasnost leži u konkurenciji stranih tvrtki.

Nakon pregleda popisa, menadžment treba procijeniti snage i slabosti organizacije. Istodobno, mora imati puno razumijevanje unutarnjih potencijala i nedostataka organizacije, kao i vanjskih problema.

Zaključak

Nakon što smo razmotrili i analizirali unutarnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije koji se uglavnom mogu kontrolirati i prilagoditi. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. U svojoj ukupnosti, oni se smatraju sociotehničkim podsustavima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do poboljšanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan učinak na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Interno okruženje organizacije ima stalni i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Ima nekoliko odjeljaka, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. Ovo je kadrovski, proizvodni, marketinški i financijski dio, čija je bit ranije otkrivena.

Analiza okoline vrlo je važna za izradu strategije organizacije i vrlo je složen proces koji zahtijeva pažljivo praćenje procesa koji se odvijaju u okolini, procjenu čimbenika i uspostavljanje veze između čimbenika i onih snaga i slabosti organizacije. , kao i mogućnosti i prijetnje koje su sadržane u vanjskom okruženju. Očito, bez poznavanja okoline, organizacija neće moći postojati. Međutim, ne pluta uokolo poput čamca bez kormila, vesala ili jedra. Organizacija proučava okolinu kako bi osigurala svoj uspješan napredak prema svojim ciljevima, razvija strategiju za interakciju s elementima vanjske okoline koja joj omogućuje najudobniji suživot.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jest da vanjski čimbenici, zajedno s čimbenicima unutarnje okoline, odlučujuće utječu na funkcioniranje organizacije. Sve su varijable usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donijeti ispravnu odluku.

Popiskoristi seOhknjiževnost

1. Volkogonova O.D., Zub A.T. Strateški menadžment: udžbenik. - M.: FORUM: INFRA-M, 2004. - 256s. - (Serija "Stručno obrazovanje").

2. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Strateški menadžment. Udžbenik za srednje škole. - M.: Izdavačka kuća RDL, 2003. - 464 str.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: kolegij predavanja. - M.: INFRA - M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2000. - 288s. - (Serija "visoko obrazovanje").

4. Strateški menadžment / Ed. Petrova A.N. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 496 str.: ilustr. - (Serija "Udžbenik za visoka učilišta").

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. Umijeće izrade i provedbe strategije: udžbenik za srednje škole / Per. s engleskog. izd. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M: Banke i mjenjačnice, UNITI, 1998. - 576s.

6. www.marketing.spb.ru

Domaćin na Allbest.ru

Slični dokumenti

Glavne varijable unutarnje okoline organizacije, njihov odnos. Procjena unutarnjeg okruženja organizacije LLC "Image", koja se bavi veleprodajom i maloprodajom računalne opreme. Proizvodnja (organizacija trgovačkog procesa), sustav kontrole zaliha.

seminarski rad, dodan 11.09.2016


Interno okruženje organizacije kao dio ukupnog okruženja, koje je unutar organizacije, njegove varijable. Vitalna djelatnost poduzeća kao dvosmjerni proces: jedinstvo vanjskog i unutarnjeg okruženja. Postupak i suština analize internog okruženja poduzeća.

kontrolni rad, dodano 09.11.2010


Analiza internog okruženja, kratka povijest pogona, misija i ciljevi organizacije. Organizacijski, proizvodni, kadrovski, marketinški, financijski dio, organizacijska kultura. Analiza utjecaja čimbenika okoline, snaga, slabosti organizacije.

seminarski rad, dodan 17.09.2009


Varijable unutarnje okoline organizacije: ciljevi, struktura, zadaće, tehnologija, ljudi. Odnos internih varijabli. Analiza internog okruženja, korištenje radnih resursa, proizvodnja i prodaja proizvoda, marketinške aktivnosti.

seminarski rad, dodan 23.04.2002


Pojam organizacije. Varijable unutarnjeg okruženja organizacije. Analiza unutarnjeg okruženja. Analiza korištenja radnih resursa. Analiza proizvodnje i prodaje proizvoda. Analiza internog okruženja organizacije na primjeru "Amarata Tour" LLP.

seminarski rad, dodan 30.11.2004


Bit i pojam analize internog okruženja poduzeća. Analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja OAO "LZPM" i osiguranje radnih resursa. Unapređenje internog okruženja kroz kadrovske, organizacijske, proizvodne, marketinške procese.

seminarski rad, dodan 17.08.2011


Analiza teorijskih odredbi i praktičnih pristupa proučavanju unutarnjeg okruženja organizacije. Komponente unutarnjeg okruženja organizacije, faze njegove analize. Analiza i procjena unutarnjeg okruženja OJSC AAK "Progress": prepoznavanje slabosti i prednosti.

seminarski rad, dodan 21.02.2014


Odnos unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Karakteristike organizacijske strukture LLC "Vaši prozori", procjena varijabli unutarnjeg okruženja. Identifikacija slabosti poduzeća. Osnovni zahtjevi za organizaciju proizvodnje.

seminarski rad, dodan 26.10.2014


Strateška analiza: nužnost i suština. Analiza unutarnjeg okruženja organizacije i metode njezine provedbe. SWOT-analiza i strateška SNW-analiza internog okruženja na primjeru Samarenerga. Analiza čimbenika unutarnjeg okruženja poduzeća koje se proučava.

seminarski rad, dodan 12.05.2012


Teorijski sadržaj interne okoline organizacije u suvremenim uvjetima: pojam, bit, glavni elementi i značaj interne okoline u proizvodnom potencijalu organizacije. Glavne prednosti internog okruženja tvrtke OJSC "Orenburgugol".

Isječci unutarnjeg okruženja organizacije:

1. Osoblje

Uključuje:

 interakcija između menadžera i radnika;

 zapošljavanje, obuka i napredovanje osoblja;

 Vrednovanje rezultata rada i stimulacija;

 Stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima.

Ključna pitanja za analizu kadrovskog profila:

Kakav stil upravljanja koristi vrhovni menadžment? (Najgori je liberalan (permisivan), najbolji je demokratski)

Koliko dugo je viši menadžment na svojim pozicijama i hoće li na njima i ostati?

U kojoj mjeri kvalifikacije zaposlenika odgovaraju zahtjevima vremena?

Koji su motivi zaposlenika organizacije?

Kakva je kadrovska politika u usporedbi sa sličnim organizacijama?

2. Organizacijski

Uključuje:

 komunikacijski procesi;

 organizacijske strukture;

 norme, pravila, procedure;

 Hijerarhija subordinacije.

Ključna pitanja za analizu organizacijskog reza:

Jesu li prava i odgovornosti jasno definirani?

Postoji li praksa smanjenja troškova upravljanja?

Je li interakcija odjela učinkovita u postizanju ciljeva organizacije?

3. Proizvodnja

Uključuje:

 proizvodnja proizvoda;

 upravljanje nabavom i skladištenjem;

 održavanje tehnološkog parka;

 Istraživanje i razvoj.

Ključna pitanja za analizu proizvodnog reza:

Zadovoljavaju li proizvodni kapaciteti današnje potrebe?

Postoji li pristup efektu razmjera?

Koliko je učinkovito korištenje moći?

Koliki je povrat na istraživanje i razvoj?

Logistička učinkovitost (transport i skladište)

4. Marketing

Uključuje: 7 R:

Proizvod - Proizvod- sve što se može ponuditi tržištu za pozornost, stjecanje, korištenje ili potrošnju čime se može zadovoljiti neka potreba. Može biti fizički objekt, usluga, osoba, mjesto, organizacija ili ideja. (raspon, kvaliteta, marka)

Cijena - cijena- novčani iznos ili druge vrijednosti koje klijent mijenja za dobrobiti posjedovanja ili korištenja proizvoda ili usluge (njegova vrijednost, subjektivna valjanost)

Promocija - Promocija- radnje koje ciljanu kategoriju kupaca informiraju o proizvodu ili usluzi, o njezinim prednostima i sklonosti kupnji (profiliranje)

Mjesto, distribucija - Mjesto- sve aktivnosti poduzeća usmjerene na to da proizvod ili usluga budu dostupni ciljnoj kategoriji kupaca (lokacija, lakoća pristupa)

Osoblje - Ljudi- sve osobe koje su izravno ili neizravno uključene u proces pružanja usluge, npr. zaposlenici i drugi korisnici (osoblje, interni standardi, odnos prema poslu, izgled, usmjerenosti na kupce)

Postupak - postupak- postupke, mehanizme i redoslijed radnji koji osiguravaju pružanje usluga (sustav usluga, informacijska opskrba, očekivana kvaliteta usluge)

Fizički dokaz - fizički dokaz- okruženje u kojem se usluga pruža. Radnje koje ciljanu kategoriju kupaca informiraju o proizvodu ili usluzi, o njezinim prednostima i uvjeravaju ih na kupnju. Materijalne stavke koje pomažu u promociji i pružanju usluga (ambalaža, uredski ukrasi, poslovni papiri)

5. Financijski

Uključuje:

 održavanje likvidnosti;

 Osiguranje profitabilnosti;

 stvaranje mogućnosti ulaganja.

Ključna pitanja za analizu financijskog rezanja:

Koliko je porezna politika optimalna?

Kakvi su trendovi financijskih pokazatelja?

Koliki je postotak dobiti osiguran razne podjele?

Ima li dovoljno ulaganja za razvoj?

Financirajte. institucije uz dužno poštovanje prema vodstvu orga?

6. Organizacijska kultura

Uključuje (prema F. Harrisu i R. Morganu):

 svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji;

 komunikacijski sustav i jezik komunikacije;

 izgled zaposlenika;

 vrijednosti i norme prihvaćene u organizaciji;

 uvjerenja i stav prema nečemu;

 proces razvoja zaposlenika;

 radna etika i motivacija.

 prehrambene navike i tradicija;

 svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje;

 odnosi među ljudima u organizaciji;

Interno okruženje organizacije utječe na formiranje njezina strateškog potencijala: resursnog, intelektualnog, inovativnog i drugih potencijala koji osiguravaju konkurentnost org.

situacijska analiza. Metode analize okoliša

U vanjskom okruženju neprestano se odvijaju dinamički procesi promjena, stalno nešto nestaje, a nešto se pojavljuje. Jedan dio tih procesa otvara nove mogućnosti za organizaciju, stvara za nju povoljni uvjeti. Drugi dio, naprotiv, stvara dodatne poteškoće i ograničenja. Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti s kakvim se poteškoćama može susresti u budućnosti i koje joj se nove prilike mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment u proučavanju vanjske okoline usredotočuje na otkrivanje koje prijetnje i što mogućnostima skriva vanjsko okruženje.

Jaka i slab aspekti unutarnjeg okruženja organizacije u jednakoj mjeri kao prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je strateški menadžment, analizirajući unutarnje okruženje, zainteresiran točno identificirati koje su snage, a koje slabosti pojedine komponente organizacije i organizacije u cjelini.

Dakle, analiza okoline, kakva se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, te prednosti i slabosti koje organizacija ima. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu.

SWOT metoda

Primjenjivo za analizu okoline metoda SWOT – snaga (strength), slabost (weakness), prilike (opportunities) i prijetnje (threats) – široko je priznat pristup koji omogućuje zajedničko proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja. Primjenom SWOT metode moguće je uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su svojstvene organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Snage:

Izvanredna kompetencija;

Odgovarajuća financijska sredstva;

Visoka kvalifikacija;

Dobar ugled među kupcima;

Poznati lider na tržištu;

Provjereno upravljanje.

Slabe strane:

Ne postoje jasni strateški pravci;

Pogoršanje konkurentske pozicije;

zastarjela oprema;

Vrlo uska proizvodna linija;

Loše razumijevanje tržišta;

Konkurentski nedostaci;

Ispod prosječne marketinške sposobnosti;

Neuspjeh u financiranju potrebnih promjena u strategiji.

Mogućnosti:

Ulazak na nova tržišta ili tržišne segmente;

Proširenje proizvodne linije;

Povećanje raznolikosti povezanih proizvoda;

Dodavanje srodnih proizvoda;

Vertikalna integracija;

Mogućnost pridruživanja grupi najbolja strategija;

Ubrzanje rasta tržišta.

Prijetnje:

Mogućnost novih konkurenata;

Rast prodaje zamjenskog proizvoda;

Usporavanje rasta tržišta;

Nepovoljna državna politika;

Povećanje pregovaračke moći kupaca i dobavljača;

Mijenjanje potreba i ukusa kupaca;

Nepovoljne demografske promjene.

Organizacija može dopuniti svaki od četiri dijela popisa onim karakteristikama vanjskog i unutarnjeg okruženja koje odražavaju specifičnu situaciju u kojoj se nalazi.

Nakon što se sastavi određeni popis snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, počinje faza uspostavljanja veza među njima. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik

Za one parove koji su odabrani iz SIV polja treba razviti strategiju za korištenje snaga organizacije kako bi dobili povrat na prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za one parove koji su se našli u polju SLV strategiju treba graditi na način da, zbog prilika koje su se ukazale, nastoje prevladati slabosti u organizaciji. Ako je par na terenu SIS-a, tada bi strategija trebala uključivati ​​korištenje snage organizacije za uklanjanje prijetnje. Konačno, za parove u području SLN-a, organizacija mora razviti strategiju koja bi joj omogućila da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nad njom nadvija.

Swat analiza omogućuje vam da formirate strateške alternative za razvoj organizacije u poljima matrice.

Profiliranje okoline

Uz metode proučavanja prijetnji, prilika, snaga i slabosti organizacije, metoda sastavljanja njezina profila može se koristiti za analizu okoline. Ova metoda prikladno ga je koristiti za sastavljanje profila odvojeno od makrookruženja, neposrednog okruženja i unutarnjeg okruženja. Metodom profiliranja okoliša moguće je procijeniti relativnu važnost za organizaciju pojedinih čimbenika okoliša.

Metoda profiliranja okoline je sljedeća. Pojedinačni čimbenici okoliša navedeni su u tablici profila okoliša (slika 5). Svaki od čimbenika procjenjuje se stručno:

Važnost za industriju na ljestvici: 3 - velika, 2 - umjerena, 1 - slaba;

Utjecaj na organizaciju na ljestvici: 3 - jak, 2 - umjeren, 1 - slab, 0 - nema utjecaja;

Smjerovi utjecaja na ljestvici: +1 - pozitivno, -1 - negativno

Nadalje se sve tri stručne ocjene množe i dobiva se integralna ocjena koja pokazuje stupanj važnosti faktora za organizaciju. Iz ove procjene menadžment može zaključiti koji su čimbenici okoline relativno važniji za njihovu organizaciju i stoga zaslužuju najozbiljniju pozornost, a koji čimbenici zaslužuju manje pažnje.

7. Misija (koncept poslovanja) organizacije. Uloga misije u razvoju organizacije

Široko tumačenje: izjava o filozofiji i svrsi organizacije; definira vrijednosti, uvjerenja i načela u skladu s k-mi org. namjerava obavljati svoju djelatnost.

Usko tumačenje: tumačenje za što postoji org. i po čemu se razlikuje od svoje vrste 3 pitanja: što su radili, za koga i kako?

Glavne skupine ljudi čije interese treba uzeti u obzir pri definiranju misije:

 vlasnici;

 zaposlenici;

 kupci proizvoda;

 poslovni partneri;

 lokalna zajednica;

 društvo u cjelini.

Misija je razvijena uzimajući u obzir sljedeće čimbenike (F. Kotler):

 povijest poduzeća;

 stil ponašanja i djelovanja vlasnika i menadžera;

 stanje okruženja organizacije;

 resursi organizacije;

 razlikovna obilježja organizacije.

Dekodiranje misije odražava sljedeće karakteristike:

 mete;

 filozofija organizacije;

 područje djelovanja;

 Mogućnosti i načini izvođenja aktivnosti.

Svrha misije:

 Daje predodžbu o organizaciji: o njenim ciljevima i metodama rada

 Doprinosi formiranju slike

 Promiče jedinstvo unutar organizacije: zajednički cilj postaje jasan; lakša identifikacija osoblja; uspostavlja pozitivnu klimu u timu

 Stvara mogućnosti za učinkovitije upravljanje organizacijom: osigurava dosljednost svrhe; pomaže u izradi strategije; osigurava standarde za raspodjelu resursa; proširuje značenje aktivnosti za zaposlenike, kao rezultat - motivira.

Razlika između misije i vizije:

Vizija - smjernice u poslovanju, osnova za određivanje visine potraživanja u procesu strateškog planiranja

Misija - zdrav razum postojanja bilo koje vrste aktivnosti, zajednički cilj

Primjer - tvrtka Kodak: Postanite svjetski lider u kemijskom i elektroničkom snimanju slika