Ključni pokazatelji uspješnosti zdravstvene ustanove KPI zdravstvene ustanove. Upravljanje medicinskom ustanovom s ključnim pokazateljima uspješnosti - medicina i zdravstvo

Koncept uravnotežene tablice rezultata i ključnih pokazatelja uspješnosti ne samo da odražavaju iskustvo vodećih komercijalnih tvrtki, već iu potpunosti zadovoljavaju razvojne potrebe proračunskih organizacija.

To proizlazi, primjerice, iz Naredbe br. 451 Ministarstva zdravstva Rusije od 11. srpnja 2013., kojom su odobreni ciljni pokazatelji uspješnosti za aktivnosti federalnih proračunskih i državnih institucija koje su bile pod nadležnošću Ministarstva zdravstva Rusije. Rusija, kriterije za ocjenu učinkovitosti i učinkovitosti njihovih vođa, kao i uvjete za nagrađivanje menadžera.

KPI sustav u medicini

Tako su u odnosu na klinike terapeutskog (pedijatrijskog) i kirurškog profila postavljeni ciljni pokazatelji učinkovitosti i djelotvornosti aktivnosti njihovih voditelja, kriteriji za njihovu procjenu (vidi tablicu 1).

Storytelling, ili Company Stories kao

Tablični podaci. 1 pokazuje da se ocjenjivanje provodi prema tri skupine kriterija:

1. osnovna djelatnost ustanove;
2. financijsko-gospodarska djelatnost, izvođačka disciplina;
3. aktivnosti ljudskih resursa.

Po značaju navedenih kriterija na prvom mjestu je “temeljna djelatnost” sa specifičnom težinom od 60 bodova, na drugom “financijsko-ekonomska djelatnost, izvršna disciplina” sa 30 bodova, i na kraju za “ aktivnosti usmjerene na rad s osobljem”, daje se do 10 bodova.

Konačni broj bodova koji se podnosi na razmatranje povjerenstvu za ocjenu ostvarenja ciljeva rada ustanove izračunava se kao niži od zbroja bodova svakog nadležnog odjela ministarstva za pojedinu vrstu djelatnosti. Ako zbroj bodova odgovara ispunjenju svih ciljnih pokazatelja uspješnosti, iznos nagrade za čelnika ustanove za izvještajno razdoblje jednak je 100% nagrade utvrđene za to razdoblje. Tromjesečno se dodjeljuje broj bodova od 17 do 46, ovisno o važnosti postavljenih kriterija za pojedino tromjesečje. Sukladno tome diferenciran je i udio tromjesečnog fonda bonusa (od 20 do 30%) u odnosu na godišnji (vidi tablicu 2).

Ovisno o iznosu bodova prikupljenih na temelju rezultata rada ustanove, tromjesečno kumulativno utvrđuje se visina premije u postotku od godišnjeg fonda bonusa (vidi tablicu 3).

Orijentacija proračunske ustanove za postizanje specifičnih pokazatelja potiče svoje menadžere da kreiraju odgovarajuće sustave nagrađivanja za sve zaposlenike.

Tako se u jednom od psihoneuroloških internata u Rusiji, kada se ocjenjuju rezultati rada zaposlenika, dodjeljuje maksimalan broj bodova za one pokazatelje koji osiguravaju rješavanje prioritetnih zadataka ove proračunske institucije (vidi tablicu 4. ). Ovisno o broju prikupljenih bodova utvrđuje se visina naknade za svakog zaposlenika (vidi tablicu 5). Za manje od 5 bodova nema poticaja.

Sličan pristup izgradnji sustava za vrednovanje rezultata rada koristi se iu drugim proračunskim ustanovama.

Ključni pokazatelji uspješnosti u obrazovanju

Na primjer, Naredba br. 1116 od 8. studenog 2010. Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije odobrila je popis ciljanih pokazatelja za uspješnost proračunskih obrazovnih ustanova koje provode osnovne programe općeg obrazovanja i koje su u nadležnosti ovog ministarstva. (vidi tablicu 6).

Kao što je vidljivo iz tablice 6, među uspostavljenim kriterijima za ocjenu uspješnosti institucija nisu samo zadovoljstvo korisnika, poslovni procesi i razvoj osoblja koje preporučuju R. Kaplan i D. Norton, već i drugi pokazatelji.

U skladu s nalogom Ministarstva obrazovanja i znanosti Rusije od 08.11.2010 br. 1116 za nastavnike MBOU "Staro-Verkhissenskaya Basic General School" Insarskog općinskog okruga Republike Mordovije, Pravilnik o raspodjeli stimulativnog dijela fonda plaća utvrdio je 13 kriterija i 37 pokazatelja vrednovanja prema kojima se dodjeljuju pripadajući bodovi, kao i 6 kriterija koji snižavaju razinu stimulacije nastavnog osoblja (vidi tablice 7. i 8.).

Bilješka!

Ciljane vrijednosti KPI-ja mogu se postaviti za dugoročna i kratkoročna razdoblja, a sustave poticaja treba razvijati u skladu s tim.

Kao što se može vidjeti iz tablice 7, kriterij „Učinkovita uporaba suvremenih obrazovnih tehnologija u obrazovnom procesu” uspostavljen za ocjenjivanje obrazovnih proračunskih institucija razlaže se na šest specifičnih pokazatelja s prikupljanjem odgovarajućih bodova za uspješnost, čiji iznos ovisi o o visini naknade.

Ravnoteža ključnih pokazatelja uspješnosti postiže se optimizacijom odnosa i korelacije između kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja, strateških i operativnih razina upravljanja, prošlih i budućih rezultata, unutarnjih i vanjskih aspekata djelovanja.

Tako se u organizacijama javnog sektora stvara sustav stimulacije osoblja koji osigurava usklađenost pokazatelja uspješnosti institucije i osoblja te je usmjeren na osiguranje interesa za poboljšanjem učinkovitosti i čelnika institucija i osoblja.

SMART metoda u postavljanju ciljeva i razvoju KPI-ja

Inače, prilikom razvijanja i opravdavanja ciljeva i njima pripadajućih KPI-jeva, važno je da ispunjavaju zahtjeve SMART metode. Korištenje ove metode pretpostavlja da je cilj:

• Specifi c (specifičan);
• Mjerljiv (mjerljiv);
• Dostižan (ostvariv);
• Relevantno (relevantno);
• Vremenski ograničen (vremenski definiran).

Treba imati na umu da sustav poticaja ne mora uvijek biti od interesa za postizanje postavljenih ciljeva. To se događa ako zaposlenik ima svoje mišljenje koje se razlikuje od "službenog" o ciljevima tvrtke. Pa čak ni osigurani materijalni poticaji za ispunjavanje utvrđenih pokazatelja možda neće promijeniti njegovo ponašanje. Žrtvujući dio zarade, takav zaposlenik nastavit će raditi ono što smatra prikladnim. Zaključak je očigledan: pri razvoju KPI-ja važno je, prvo, uzeti u obzir mišljenje zaposlenika, posebno ključnih stručnjaka, i drugo, biti u stanju razumno opravdati stav uprave u pogledu strateških i operativnih ciljeva tvrtke. .

Stoga je KPI, izgrađen na temelju uravnotežene tablice rezultata, važan čimbenik u postizanju strateških ciljeva i poboljšanju kvalitete pruženih usluga, formiranju učinkovitog sustava poticaja zaposlenika, ovisno o individualnim i kolektivnim rezultatima rada.

Tablica 1. Ciljani pokazatelji učinkovitosti pojedinih institucija u nadležnosti Ministarstva zdravstva Rusije i kriteriji za ocjenu učinkovitosti i učinkovitosti njihovih voditelja

Tablica 2. Udio nagradnog fonda i maksimalni broj bodova koji se tromjesečno obračunavaju za rezultate rada

Tablica 3. Veličina bonusa kao postotak godišnjeg fonda bonusa, uzimajući u obzir broj bodova prikupljenih u svakom tromjesečju na obračunskoj osnovi

Tablica 4. Kriteriji za ocjenu rezultata rada liječnika opće medicine

Tablica 5. Ovisnost veličine stimulativnog dijela fonda plaća o broju dodijeljenih bodova

Tablica 6. Popis ciljanih pokazatelja učinkovitosti rada proračunskih obrazovnih institucija koje provode glavne općeobrazovne programe općeg obrazovanja

Tablica 7. Pokazatelji uspješnosti profesionalna djelatnost nastavno osoblje MBOU prema jednom od 13 kriterija

Tablica 8. Pokazatelji koji smanjuju stimulativni dio nagrađivanja nastavnika

ocjenjivanje učinkovitosti medicinskih ustanova i specijalista. Temelji se na statističkim pokazateljima rada, mišljenjima pacijenata i mišljenju Ministarstva zdravlja. Jedinstvena formula kombinira sve informacije i daje ocjenu na ljestvici od sto. Pretpostavlja se da je inovacijaomogućiti pacijentima da biraju najbolja klinika i liječnik.

Međutim, liječnici su bili sumnjičavi prema ovakvoj metodi ocjenjivanja njihova rada. Tako je Ekaterina Chatskaya, supredsjednica MPRP "Akcija", opstetričar-ginekolog poliklinike br. 180, primijetila da liječnici ne mogu uvijek zadovoljiti propisane standarde.

U ambulantnim ustanovama u kojima je uveden EMIAS sustav (sustav elektronički zapis liječniku - cca. život), postavljen je podcijenjeni interval za svakog pacijenta. U isto vrijeme, liječnici su pod pritiskom da poštuju ovaj interval. Stoga, koristiti ovaj pokazatelj kao ocjenu kvalitete medicinske skrbi, po mom mišljenju, nije baš ispravno. ona kaže. - Potrebno je prepustiti liječnicima da sami odluče koliko im je vremena potrebno za pregled pojedinog pacijenta.

Općenito, sve vrste statistika nisu uvijek pouzdane, dodala je Chatskaya.

Govoreći o mišljenju pacijenata, specijalist je napomenuo da s njihove strane postoje i opravdane i neutemeljene pritužbe.

Sama činjenica pritužbe ne znači uvijek da s liječnikom nešto nije u redu. Ponekad se pacijenti žale na stvari koje nemaju nikakve veze s pružanjem medicinske skrbi. Recimo, recepcionarka je bila gruba prema pacijentu, a pacijent je napisao prigovor. Najčešće se u takvim situacijama kažnjava liječnik kod kojeg je pacijent otišao, kaže Chatskaya. - Postoje pritužbe pacijenata da liječnik ima hladne ruke. Recimo, meni se kao ginekologu često dogodi da se ordinacija ugasi Vruća voda. I jednostavno je nemoguće zagrijati ruke tijekom prijema na drugačiji način. Mediji na sve načine promoviraju da se uvijek treba žaliti na liječnike, a samo dati razlog pacijentu.

Uvođenjem takvog sustava liječnici će nastojati poboljšati svoj rad nauštrb samog rada, smatra Chatskaya.

Sada su, primjerice, uvedena poticajna plaćanja. U početku se pretpostavljalo da bolji doktor radi, veća je isplata. U stvari, uplate primaju oni liječnici koji se uklapaju u standard, prihvaćaju više pacijenata radno vrijeme a nemaju liniju. ona kaže. - I liječnici koji su pažljivi prema pacijentima ne uzimaju ih standardno, nego onoliko koliko je potrebno u pojedinom slučaju. Naravno, takav stručnjak uvijek ima red ispred ordinacije. I neće mu biti isplaćena nikakva poticajna isplata.

Chatskaya podržava i glavni liječnik klinika "Vaš liječnik" Tatyana Romanenko. Prema njenom mišljenju, do Osim dodatne gnjavaže, uvođenje ove tehnike neće dovesti do ničega.

Prvo, mišljenje pacijenata uvijek je subjektivno. I drugo, stručnost liječnika treba ocjenjivati ​​odgovarajuće stručno povjerenstvo. A to su dodatni poslovi, troškovi itd. - kaže ona. - Svaki stručnjak ima odgovarajući dokument koji potvrđuje njegove kvalifikacije. U principu, ovo je dovoljno. Ustanova u kojoj specijalist radi ima odgovarajuću dozvolu za obavljanje određenih vrsta djelatnosti. Licenca se izdaje na temelju stručnosti specijalista koji rade u ovoj ustanovi.

Prema Tatjani Romanenko, oko dobar doktor pacijenti rijetko pišu recenzije. Uglavnom se čulo samo nezadovoljno.

Ako se takav sustav pojavi u gradić tamo gdje je mali broj liječnika, tada će se ocjena rada specijalista temeljiti isključivo na subjektivnom mišljenju.

• Kako povećati motivaciju medicinsko osoblje
• Zašto koristiti test pažnje za menadžere u zdravstvu
• Kako iskoristiti taštinu zaposlenika za poboljšanje kvalitete pružene usluge
• Koja su tri KPI pokazatelja koja mogu značajno poboljšati kvalitetu rada liječnika

Metoda 1. Stvorite osjećaj mira i blagostanja u timu

Jedan medicinska klinika kao dodatnu motivaciju dodjeljuje subvencije za benzin medicinskom osoblju, mobilna komunikacija, tretmani i tretmani ljepote. Redovito nudi pomoć pri otplati potrošačkih kredita ili studiranju na račun tvrtke u Rusiji i inozemstvu. Osoblje klinike prima Dobar posao pokloni (satovi i nakit), a na kraju godine najbolji zaposlenik nagrađen je putovanjem u inozemstvo. Ostali zaposlenici klinike (uglavnom medicinsko osoblje) za rođendane dobivaju darove i cvijeće, ulaznice za kazalište.

Najbolji radnici su poduzetni zaposlenici. Puni su novih ideja, spremni su na naporan rad i preuzimanje odgovornosti. Ali oni su i najopasniji – prije ili kasnije odluče raditi za sebe. NA najbolji slučaj jednostavno će otići i otvoriti vlastitu tvrtku, u najgorem slučaju uzeti će vaše podatke, skup kupaca i postati konkurencija.

Ako ste već pretplatnik časopisa Generalni direktor, pročitajte članak

Tvrtka organizira korporativne proslave, izlete u gljive, izlete u kuglanu ili zajedničku večeru u restoranu. Svrha vodstva je ujediniti sve u obitelj koja živi u miru i blagostanju. Važno je organizirati život zaposlenika tako da mogu udobno raditi: klinika plaća radnu odjeću i obuću, u sobi za osoblje postoji talijanski aparat za kavu, možete popiti i čaj; piće i slatkiši - također na teret klinike. Naravno, samo to nije dovoljno za savjestan rad medicinskih sestara. Dakle, imaju dobru plaću, a nakon četiri godine rada tvrtka im povećava plaću za 10%.

Metoda 2. Usredotočite se na taštinu nekih zaposlenika

Vlasnik i upravitelj mreže veterinarske klinike i zaposlenici u trgovinama za kućne ljubimce imenuju novu kliniku (trgovinu za kućne ljubimce) po onome tko predloži najpametniju i najzanimljiviju ideju, te mu također daju 3% od dobiti te nove tvrtke. I premda je većina osoblja prilično hladno reagirala na prijedlog voditelja, to je inspiriralo dvoje zaposlenika. Jedan od njih kolegi pošalje 15 ideja dnevno, čak i dok je na godišnjem odmoru. Kako komunikacija ne bi oduzimala previše vremena, odlučeno je da se ujutro pošalje lista ideja – ako ravnatelja nešto bude zanimalo, javit će se i pitati za više detalja. Ponekad takva aktivnost umara vlasnika tvrtke, ali on ne može ne prepoznati da se zahvaljujući inovacijama tvrtka dinamično razvija.

Metoda 3: Upotrijebite test monetarne pažnje za rukovoditelje u zdravstvu

Tamo je dobar način ocjenjuju stručnost rukovoditelja zdravstvenih ustanova.

U jednoj tvrtki, menadžer sprema grafikone s podacima o dobiti za prošlu godinu. A ako u bilo kojem mjesecu tekuće godine u diviziji (koja postoji više od tri godine) dobit premaši brojke za isti mjesec prethodne godine i menadžer to prijavi direktoru, tada će dobiti bonus . Bitna je sama činjenica, hoće li upravitelj paziti na učinak jedinice ili ne, hoće li se javiti da se pohvali da je premašio prošlogodišnji prihod. Ako nema, znači da nema nikakav plan, da ne uspoređuje današnje pokazatelje s onima prije i da nema cilj. Čini se iznenađujućim: ako tvrtka ima takvu narudžbu, je li moguće propustiti priliku koja se tiče vas osobno i daje vam pravo na nagradu? Ali događa se. Možda je stvar u lijenosti, nepažnji i ravnodušnosti lokalnih čelnika. Za to, naprotiv, vrijedi kazniti: bonus koji osobno pripada upravitelju može se dati razvoju konkurentske jedinice.

Metoda 4. Postanite osobni primjer zaposlenicima pri uvođenju i održavanju standarda usluga

Da bi pravila službe postala prirodni model ponašanja osoblja, potrebno ih je stalno promicati.

Prije svega, standardi za medicinsko osoblje trebaju biti formulirani detaljno i nedvosmisleno, na primjer: "Obraćajući se pacijentu imenom i patronimom, administrator nudi da stavi navlake za cipele, naznačujući njihovo mjesto:" Molimo stavite navlake za cipele. Ili: "Administrator pokazuje garderobu, nudi da ostavite vanjsku odjeću (ali ne "svučete se") i sjednete na sofu: "Doći ću do vas i izdat ćemo karticu."

Međutim, ne treba se nadati da je dovoljno zaposleniku dati mapu s uputama i on će ih, nakon što je sam sve proučio, slijediti bez vaših podsjetnika. Stoga na sastancima redovito podsjećajte na standarde. Dajte osobni primjer. Važno je jer standardi ne mogu opisati sve moguće situacije – ponekad su zaposlenici prisiljeni koristiti zdrav razum. Da biste ispravili pogreške, jasno pokažite kako ova situacija izvana izgleda smiješno.

Učinite to tako da implementacija standarda usluge utječe na bonus dio nagrade. Ako, na primjer, pokazatelj "razina kvalitete rada" dosegne 100%, tada se bonus isplaćuje u cijelosti. Ako se prekrši bilo koji od standarda (pacijent je ostao u navlakama za cipele ili nije dobio poklon zbog njega), tada se ta brojka smanjuje na 95% i plaćanje se u skladu s tim smanjuje. Čak i ako se radi o malom odbitku, zaposlenicima je ipak neugodno izgubiti dio prihoda. Obrnuto, ako je klijent napisao dobra recenzija, tada će se pokazatelj povećati na 105% za sve koji su radili s njim tog dana.

Metoda 5. Odrediti ispravne i razumljive kriterije za ocjenu rada osoblja

Promijeniti sustav plaća. Vodite izračun na temelju pokazatelja produktivnosti rada (KPI). Dakle, za liječnike se produktivnost rada mjeri s tri pokazatelja.

KPI 1 - kvaliteta medicinska pomoć. Tromjesečno provoditi procjenu kvalitete.

KPI 3 - učitavanje liječnika. Indikator bilježi koliko vremena ima slobodno u svom rasporedu termina i koliko pacijenata je na kraju pregledao. Mjeri se u medicinskom programu (na primjer, "Medialog"), gdje se upisuje ime liječnika i svi podaci.

Kopiranje materijala bez odobrenja dopušteno je ako postoji dofollow poveznica na ovu stranicu

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MOTIVACIJA ZDRAVSTVENOG OSOBLJA NA TEMELJ KLJUČNIH POKAZATELJA UČINKA

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

U današnjim tržišnim uvjetima, gdje je visoka razina konkurentnosti poduzeća temeljni čimbenik uspjeha u predviđenom razdoblju, menadžment poduzeća treba razviti i primijeniti inovativne alate i metode za učinkovito upravljanje kadrovima koji određuju odgovornost svakog zaposlenika, jer Prosperitet tvrtke ovisi o potencijalu zaposlenika, njihovoj stručnoj pismenosti i stupnju odgovornosti za vlastiti rad.

Posebno je važno koristiti kompetentno upravljanje osobljem u medicinskim ustanovama, a ako je ono podržano dostojnim financijskim poticajima, pomaže motivirati osoblje za nova postignuća, potiče njihov razvoj, tada se ovaj sustav upravljanja osobljem može sa sigurnošću nazvati savršenim i osigurava uspjeh tvrtku dugoročno.

Uz povećanje motiviranosti osoblja posebno je važno revidirati sustav nagrađivanja, a metodologiju nagrađivanja treba promijeniti u smjeru interesa zaposlenika, direktora i vlasnika 1 . Za to je potrebno zaradu zaposlenika vezati ne za radno vrijeme ili ispunjenje plana u smislu bruto prihoda (ili količine robe), već za ekonomsku učinkovitost rada, tj. na rezultirajuću neto dobit ili uštedu.

Da biste postigli željeni učinak, morate izgraditi mehanizam za izračun učinkovitosti. Za to je potrebno plaću podijeliti na dva dijela: 70% konstantne, odnosno osnovne, i 30% varijabilne. Varijabilni dio plaće je stimulativan i uključuje dodatke za kategorije kvalifikacija (iskustvo, stručnost, mentorstvo), za radno iskustvo, zasluge i rezultate u radu.

Kako bi se varijabilni dio primitka koristio kao pravi poticaj za zaposlenike, potrebno je izraditi mehanizam za izračun radne učinkovitosti na temelju ključnih pokazatelja uspješnosti (Key Performance Indicators, ključni pokazatelj uspješnosti, u daljnjem tekstu KPI) 2 .

Ovi pokazatelji služe kao mehanizam za određivanje novčane naknade zaposlenika. Ponekad se takav mehanizam naziva motivacijski sustav temeljen na KPI-ju ili ključni pokazatelj uspješnosti.

KPI je sustav koji se koristi za postizanje glavnih ciljeva svakog poslovanja, kao što su privlačenje i zadržavanje potrošača (kupaca), povećanje profesionalnosti zaposlenika, povećanje prihoda i smanjenje troškova 3 .

Glavne karakteristike KPI-ja su:

¦ individualna relevantnost. Svaka osoba je odgovorna za rezultate ostvarene u procesu ostvarivanja svojih stručnih kompetencija;

pravom smjeru. Svi ključni pokazatelji uspješnosti trebaju biti striktno usmjereni na poslovne procese, razvojne projekte;

¦ dostupnost. Stupanj ostvarenja cilja mora biti najmanje 80%;

¦ prilagodljivost promjenjivom okruženju. KPI vrijednosti mogu se lako mijenjati ovisno o promjenama u okruženju organizacije;

¦ Predvidljivost. Ovi pokazatelji definiraju željene korisne ishode u budućnosti;

¦ konkretnost. Ovi pokazatelji trebaju jasno definirati kvantitativne, kvalitativne i vremenske karakteristike cilja;

¦ javna dostupnost. Ključni pokazatelji uspješnosti trebaju biti razumljivi zaposlenicima tvrtke na svim razinama;

¦ sklad. Ovi pokazatelji trebaju biti međusobno povezani;

¦ lančana reakcija. Promjene WP1 uzrokuju druge pozitivne promjene u tvrtki;

¦ motivacija osoblja;

¦ Relevantnost. Pokazatelje je potrebno povremeno preispitivati;

¦ usporedivost. Potrebno je usporediti iste pokazatelje u dvije identične situacije;

¦ valjanost. Svaki pokazatelj mora biti razumno obrazložen.

stol 1

Planirana KPI matrica za liječnika opće prakse

	Ključni pokazatelji		Razina, %
			Osnovno (najgore)	normativni
	Smanjenje stope hospitalizacije priključenog stanovništva
	Pokrivenost preventivna cijepljenja priključeno stanovništvo
	Smanjenje stope smrtnosti kod kuće
	Stabilizacija učestalosti bolesti socijalne prirode
	Cjelovitost obuhvata aktivnostima za dinamičko medicinsko praćenje zdravstvenog stanja određene kategorije građani koji imaju pravo na skup socijalnih usluga, uključujući opskrbu lijekovima, sanatorij-odmaralište i rehabilitacijski tretman

Sustav motivacije zaposlenika tvrtke, koji se temelji na korištenju ključnih pokazatelja uspješnosti, potiče zaposlenika na postizanje strateških ciljeva tvrtke, te pomaže u povećanju osjećaja odgovornosti za zajedničku stvar. Ovaj sustav temelji se na utvrđivanju potreba zaposlenika čije zadovoljenje doprinosi povećanju produktivnosti i postizanju najboljih rezultata.

Razlikuju se glavni motivacijski čimbenici zaposlenika tvrtke:

¦ stjecanje;

¦ razumijevanje;

¦ naklonost;

¦ sigurnost.

Možemo se složiti s A.K. Kločkov, koji tvrdi da su upravo nekretnine privlačan alat za motivaciju i stimulaciju 4 .

Kako bi se ocijenila učinkovitost primjene metode motivacije osoblja na temelju ključnih pokazatelja uspješnosti, koristi se matrica KP1.

Razmotrimo primjenu KR1 matrice za područnog liječnika opće medicine koji posjećuje gradsku polikliniku mjesec dana, uzimajući kao osnovu za izračun kriterija za ocjenu učinkovitosti liječnika opće medicine (obiteljskog liječnika) u skladu s redoslijedom 5. Za to ćemo sastaviti početnu matricu KP1 liječnika opće prakse (Tablica 1).

Ova matrica ključnih pokazatelja uspješnosti dostavlja se liječniku opće prakse kao mjesečni plan rada. Na kraju izvještajnog razdoblja potrebno je ocijeniti učinkovitost rada liječnika. Za to je važno procijeniti stvarni rezultat njegova rada (Tablica 2).

Tablica 2. Stvarni obim posla liječnika opće medicine po mjesecima

Nakon što liječnik dostavi rezultate obavljenog rada, vrši se obračun učinka zaposlenika.

Indeks ključnih pokazatelja uspješnosti izračunava se formulom

Tako ćemo pomoću formule pronaći indeks ključnih pokazatelja uspješnosti rada liječnika opće medicine (tablica 3).

Tablica 3. Djelovanje liječnika opće medicine

Zatim nalazimo omjer uspješnosti, koji je definiran kao zbroj pomnoženih KP1 indeksa za svaku skupinu pokazatelja s udjelom svake skupine pokazatelja. Dakle, korištenjem formule za izračun učinka liječnika opće prakse dobivamo omjer učinka koji iznosi 123,58%.

Analizirajući gornju tablicu možemo izvući sljedeće zaključke:

¦ standard je premašen u pogledu pokazatelja kao što su smanjenje razine hospitalizacije pripojenog stanovništva, obuhvat preventivnih cijepljenja pripojenog stanovništva, smanjenje stope mortaliteta kod kuće i stabilizacija incidencije socijalnih bolesti;

norma nije ispunjena u smislu cjelovitosti obuhvata mjera za dinamičko medicinsko praćenje zdravlja određenih kategorija građana koji imaju pravo na skup socijalnih usluga, uključujući opskrbu lijekovima, lječilište i rehabilitacijsko liječenje, i od ciljane vrijednosti odstupa za 33%. Očito ovaj liječnik, prema mišljenju svog šefa, nije dovoljno pazio na provedbu ovog pokazatelja i nije dovoljno učinkovito radio s pacijentima koji imaju pravo na socijalne usluge te se previše fokusirao na smanjenje razine hospitalizacije pripojenog stanovništva.

Na primjer, ako liječnik opće prakse ima mjesečni bonus za 100% ispunjenje plana 5000 rubalja, tada, na temelju omjera učinka, glavni liječnik ili šef odjela mora propisati ovaj doktor nagrada u iznosu od 5000 rubalja. + 23,58%. Konačni iznos isplate bonusa bit će 6179 rubalja.

Treba napomenuti da je temeljna točka u primjeni sustava KR1 u upravljanju poduzećem jasno razumijevanje svrhe ove tehnike kao alata koji olakšava proces donošenja menadžerskih odluka pružajući menadžmentu potpune informacije i njezina ograničenja. Stoga je važno ne samo uvesti WP1 sustav, već ga stalno koristiti u praksi, kontrolirajući ispunjavanje postavljenih strateških zadataka 6 .

Analog motivacije medicinskog osoblja na temelju ključnih pokazatelja uspješnosti je motivacija osoblja na temelju koeficijenta radne participacije (KTU) koji predstavlja stupanj sudjelovanja zaposlenika u ukupnim rezultatima rada cijele zdravstvene ustanove 7 .

Koeficijent radnog sudjelovanja izračunava se na isti način kao i koeficijent radnog učinka na temelju KP1, ali usklađen za koeficijente povećanja i smanjenja veličine koeficijenta radnog sudjelovanja radnika.

Čimbenici koji povećavaju stopu radne participacije liječnika mogu biti sljedeći:

¦ za faktor kvalifikacije:

¦ za koeficijent stupnja obrazovanja:

Dostupnost prebivališta;

Dostupnost dodatno obrazovanje;

¦ za koeficijent stupanj i počasni naziv:

Počasni zdravstveni radnik Ruske Federacije;

kandidat medicinskih znanosti;

Poštovani, narodni liječnik;

doktor medicinskih znanosti;

¦ za kontrolni koeficijent:

Potpunost i pravodobnost dispanzerskog promatranja;

Cijepljenje, imunizacija stanovništva;

Cjelovitost kliničkog pregleda u pripremi za hospitalizaciju;

Posjedovanje metoda očitavanja EKG-a;

Obuhvat fluorografskim pregledom stanovništva;

Udaljenost mjesta.

Faktori smanjenja su:

¦ pritužbe, izjave pacijenata;

¦ odstupanja u kliničkim i polikliničkim dijagnozama;

¦ uznapredovali slučajevi teške bolesti;

¦ slučajevi smrti pacijenata koji nisu bili pod liječničkim nadzorom.

Stopa sudjelovanja radne snage opsežnija je i detaljnija metoda za izračun isplata liječničkih bonusa od korištenja metode temeljene na KPI-ju. Međutim, KPI, za razliku od KTU, omogućuje liječniku da potpuno objektivno ocijeni svoj rad, kao i predvidi rezultate svojih aktivnosti, čime se gradi učinkovit sustav pružanja medicinskih ambulantnih usluga.

ključni liječnik premium motivacija

Bilješke

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Sociologija menadžmenta: udžbenik. za sveučilišta. M., 2011. (monografija).

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Suvremeni mehanizmi upravljanja društvenim promjenama: udžbenik. dodatak za sveučilišta. M., 2012. (monografija).

4 Kločkov A.K. KPI i motivacija osoblja. M., 2010. (monografija).

5 O odobrenju kriterija za ocjenu učinkovitosti liječnika opće prakse (obiteljskog liječnika): Naredba Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije od 11. svibnja 2007.? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin AP, Afonin Yu.A. Upravljanje ljudskim resursima: sociopsihološki pristup: udžbenik. džeparac. M., 2009. (monografija).

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi motivacije medicinskog osoblja // Vestn. Samar. država Ekonomija sveučilište Samara, 2012. S 7 (93). str. 10-14.

Domaćin na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Sustav pokazatelja ekonomske učinkovitosti u zdravstvu. Ocjenjivanje pokazatelja uspješnosti MUZ-a „Središnji okružna bolnica" Okrug Ust-Labinsky. Povećanje intenziteta rada medicinskog osoblja i korištenja medicinske opreme.

seminarski rad, dodan 16.07.2011


Psihološka znanja u radu medicinskih sestara i medicinskog osoblja. Psihološka skrb bolesnika na odjelu oftalmokirurgije. Principi rada prosječnog medicinskog osoblja. Stvaranje optimalne atmosfere za boravak bolesnika na odjelima.

prezentacija, dodano 23.07.2014


Proizvodi koji se koriste za higijenu ruku medicinskog osoblja: dezinfekcijska sredstva, antiseptici, sterilizatori, kemoterapeutici, antibiotici, sredstva za čišćenje i konzervansi. moguće Negativne posljedice liječenje i prevencija ruku.

seminarski rad, dodan 31.03.2013


Sastav medicinskog osoblja zdravstvenih ustanova. Stopa učestalosti akutnih i kroničnih infekcija u zdravstvenih djelatnika. Rizik od infekcije medicinskog osoblja. Rutinska imunizacija zdravstvenih radnika protiv HBV infekcije.

prezentacija, dodano 25.05.2014


Sustav kontrole infekcije i zarazna sigurnost pacijenata i medicinskog osoblja. Kvalitativni i kvantitativni pokazatelji rada za godinu, usavršavanje. Metode, sredstva higijenskog odgoja u zaštiti zdravlja stanovništva.

kontrolni rad, dodano 03.06.2011


Opći zahtjevi na uvjete rada medicinskog osoblja. Zahtjevi za zgrade i građevine; za uređenje interijera; na vodovod i kanalizaciju; na grijanje, ventilaciju, mikroklimu i zrak u zatvorenom prostoru; na rasvjetu i opremu.

sažetak, dodan 28.09.2011


Približna organizacijska struktura antenatalne klinike, standardi osoblja za medicinsko osoblje. Glavni dijelovi rada okružnog opstetričara-ginekologa. Osnovna medicinska dokumentacija antenatalne klinike, izračun statističkih pokazatelja.

seminarski rad, dodan 05.02.2016


Individualne psihološke značajke manifestacije emocija. Funkcije emocija, reaktivna, osobna anksioznost. Proučavanje razine osobne i reaktivne anksioznosti darivatelja. Studija prisutnosti profesionalnog izgaranja medicinskog osoblja.

diplomski rad, dodan 24.09.2009


Uloga medicinskog osoblja u organizaciji zdravstvenog osiguranja. Profesionalne preferencije predstavnika sestrinstva u organizaciji zdravstvenog osiguranja. Medicinsko osiguranje u regiji Ulyanovsk: stanje i izgledi.

diplomski rad, dodan 30.10.2008


Uloga medicinskog osoblja u psihoterapiji, taktika medicinski radnik u psihijatrijskoj klinici. Psihološki aspekti psihijatrijsku bolnicu, uklanjanje emocionalnog stresa u vezi s bolešću i mobilizaciju resursa.