Kako poboljšati i kontrolirati učinkovitost administratora klinike. Idealan model administratora klinike: sve savršeno je jednostavno! Kpi u medicinskoj ambulanti

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MOTIVACIJA ZDRAVSTVENOG OSOBLJA NA TEMELJ KLJUČNIH POKAZATELJA UČINKA

P.P. Sagdeev, Yu.A. Afonin

U današnjim tržišnim uvjetima, gdje je visoka razina konkurentnosti poduzeća temeljni čimbenik uspjeha u predviđenom razdoblju, menadžment poduzeća treba razviti i primijeniti inovativne alate i metode za učinkovito upravljanje kadrovima koji određuju odgovornost svakog zaposlenika, jer Prosperitet tvrtke ovisi o potencijalu zaposlenika, njihovoj stručnoj pismenosti i stupnju odgovornosti za vlastiti rad.

Posebno je važno koristiti kompetentno upravljanje osobljem u medicinskim ustanovama, a ako je ono podržano dostojnim financijskim poticajima, pomaže motivirati osoblje za nova postignuća, potiče njihov razvoj, tada se ovaj sustav upravljanja osobljem može sa sigurnošću nazvati savršenim i osigurava uspjeh tvrtku dugoročno.

Uz povećanje motiviranosti osoblja posebno je važno revidirati sustav nagrađivanja, a metodologiju nagrađivanja treba promijeniti u smjeru interesa zaposlenika, direktora i vlasnika 1 . Za to je potrebno zaradu zaposlenika vezati ne za radno vrijeme ili ispunjenje plana u smislu bruto prihoda (ili količine robe), već za ekonomsku učinkovitost rada, tj. na rezultirajuću neto dobit ili uštedu.

Da biste postigli željeni učinak, morate izgraditi mehanizam za izračun učinkovitosti. Za to je potrebno podijeliti plaće na dva dijela: 70% konstantnog, odnosno osnovnog, i 30% varijabilnog. Varijabilni dio plaće je stimulativan i uključuje dodatke za kategorije kvalifikacija (iskustvo, stručnost, mentorstvo), za radno iskustvo, zasluge i rezultate u radu.

Kako bi se varijabilni dio primitka koristio kao pravi poticaj zaposlenicima, potrebno je stvoriti mehanizam za izračun radne učinkovitosti na temelju ključni pokazatelji(Ključni pokazatelji uspješnosti, ključni pokazatelj uspješnosti, u daljnjem tekstu KPI) 2 .

Ovi pokazatelji služe kao mehanizam za određivanje novčane naknade zaposlenika. Ponekad se takav mehanizam naziva motivacijski sustav temeljen na KPI-ju ili ključni pokazatelj uspješnosti.

KPI je sustav koji se koristi za postizanje glavnih ciljeva svakog poslovanja, kao što su privlačenje i zadržavanje potrošača (kupaca), povećanje profesionalnosti zaposlenika, povećanje prihoda i smanjenje troškova 3 .

Glavne karakteristike KPI-ja su:

¦ individualna relevantnost. Svaka osoba je odgovorna za rezultate ostvarene u procesu ostvarivanja svojih stručnih kompetencija;

pravom smjeru. Svi ključni pokazatelji uspješnosti trebaju biti striktno usmjereni na poslovne procese, razvojne projekte;

¦ dostupnost. Stupanj ostvarenja cilja mora biti najmanje 80%;

¦ prilagodljivost promjenjivom okruženju. KPI vrijednosti mogu se lako mijenjati ovisno o promjenama u okruženju organizacije;

¦ Predvidljivost. Ovi pokazatelji definiraju željene korisne ishode u budućnosti;

¦ konkretnost. Ovi pokazatelji trebaju jasno definirati kvantitativne, kvalitativne i vremenske karakteristike cilja;

¦ javna dostupnost. Ključni pokazatelji uspješnosti trebaju biti razumljivi zaposlenicima tvrtke na svim razinama;

¦ sklad. Ovi pokazatelji trebaju biti međusobno povezani;

¦ lančana reakcija. Promjene WP1 uzrokuju druge pozitivne promjene u tvrtki;

¦ motivacija osoblja;

¦ Relevantnost. Pokazatelje je potrebno povremeno preispitivati;

¦ usporedivost. Potrebno je usporediti iste pokazatelje u dvije identične situacije;

¦ valjanost. Svaki pokazatelj mora biti razumno obrazložen.

stol 1

Planirana KPI matrica za liječnika opće prakse

	Ključne osobe		Razina, %
			Osnovno (najgore)	normativni
	Smanjenje stope hospitalizacije priključenog stanovništva
	Pokrivenost preventivna cijepljenja priključeno stanovništvo
	Smanjenje stope smrtnosti kod kuće
	Stabilizacija učestalosti bolesti socijalne prirode
	Cjelovitost obuhvata aktivnostima za dinamičko medicinsko praćenje zdravstvenog stanja određene kategorije građani koji imaju pravo na skup socijalnih usluga, uključujući opskrbu lijekovima, sanatorij-odmaralište i rehabilitacijski tretman

Sustav motivacije zaposlenika tvrtke, koji se temelji na korištenju ključnih pokazatelja uspješnosti, potiče zaposlenika na postizanje strateških ciljeva tvrtke, te pomaže u povećanju osjećaja odgovornosti za zajedničku stvar. Ovaj sustav temelji se na utvrđivanju potreba zaposlenika čije zadovoljenje doprinosi povećanju produktivnosti i postizanju najboljih rezultata.

Razlikuju se glavni motivacijski čimbenici zaposlenika tvrtke:

¦ stjecanje;

¦ razumijevanje;

¦ prilog;

¦ sigurnost.

Možemo se složiti s A.K. Kločkov, koji tvrdi da su upravo nekretnine privlačan alat za motivaciju i stimulaciju 4 .

Kako bi se ocijenila učinkovitost primjene metode motivacije osoblja na temelju ključnih pokazatelja uspješnosti, koristi se matrica KP1.

Razmotrimo primjenu KR1 matrice za područnog liječnika opće medicine koji posjećuje gradsku polikliniku mjesec dana, uzimajući kao osnovu za izračun kriterija za ocjenu učinkovitosti liječnika opće medicine (obiteljskog liječnika) u skladu s redoslijedom 5. Za to ćemo sastaviti početnu matricu KP1 liječnika opće prakse (Tablica 1).

Ova matrica ključnih pokazatelja uspješnosti dostavlja se liječniku opće prakse kao mjesečni plan rada. Na kraju izvještajnog razdoblja potrebno je ocijeniti učinkovitost rada liječnika. Za to je važno procijeniti stvarni rezultat njegova rada (Tablica 2).

Tablica 2. Stvarni obim posla liječnika opće medicine po mjesecima

Nakon što liječnik dostavi rezultate obavljenog rada, vrši se obračun učinka zaposlenika.

Indeks ključnih pokazatelja uspješnosti izračunava se formulom

Tako ćemo pomoću formule pronaći indeks ključnih pokazatelja uspješnosti rada liječnika opće medicine (tablica 3).

Tablica 3. Djelovanje liječnika opće medicine

Zatim nalazimo omjer uspješnosti, koji je definiran kao zbroj pomnoženih KP1 indeksa za svaku skupinu pokazatelja s udjelom svake skupine pokazatelja. Dakle, korištenjem formule za izračun učinka liječnika opće prakse dobivamo omjer učinka koji iznosi 123,58%.

Analizirajući gornju tablicu možemo izvući sljedeće zaključke:

¦ standard je premašen u pogledu pokazatelja kao što su smanjenje razine hospitalizacije pripojenog stanovništva, obuhvat preventivnih cijepljenja pripojenog stanovništva, smanjenje stope mortaliteta kod kuće i stabilizacija incidencije socijalnih bolesti;

norma nije ispunjena u smislu cjelovitosti obuhvata mjera za dinamičko medicinsko praćenje zdravlja određenih kategorija građana koji imaju pravo na skup socijalnih usluga, uključujući opskrbu lijekovima, lječilište i rehabilitacijsko liječenje, i od ciljane vrijednosti odstupa za 33%. Očito ovaj liječnik, prema mišljenju svog šefa, nije dovoljno pazio na provedbu ovog pokazatelja i nije dovoljno učinkovito radio s pacijentima koji imaju pravo na socijalne usluge te se previše fokusirao na smanjenje razine hospitalizacije pripojenog stanovništva.

Na primjer, ako liječnik opće prakse ima mjesečni bonus za 100% provedbu plana iznosi 5000 rubalja, tada na temelju omjera učinka glavni liječnik ili šef odjela mora napisati ovaj doktor nagrada u iznosu od 5000 rubalja. + 23,58%. Konačni iznos isplate bonusa bit će 6179 rubalja.

Treba napomenuti da je temeljna točka u primjeni sustava KR1 u upravljanju poduzećem jasno razumijevanje svrhe ove tehnike kao alata koji olakšava proces donošenja menadžerskih odluka pružajući menadžmentu potpune informacije i njezina ograničenja. Stoga je važno ne samo uvesti WP1 sustav, već ga stalno koristiti u praksi, kontrolirajući ispunjavanje postavljenih strateških zadataka 6 .

Analog motivacije medicinsko osoblje na temelju ključnih pokazatelja uspješnosti je motivacija osoblja na temelju koeficijenta radne participacije (KTU) je stupanj sudjelovanja zaposlenika u ukupnim rezultatima rada ukupnog zdravstvena ustanova 7 .

Koeficijent radnog sudjelovanja izračunava se na isti način kao i koeficijent radnog učinka na temelju KP1, ali usklađen za koeficijente povećanja i smanjenja veličine koeficijenta radnog sudjelovanja radnika.

Čimbenici koji povećavaju stopu radne participacije liječnika mogu biti sljedeći:

¦ za faktor kvalifikacije:

¦ za koeficijent stupnja obrazovanja:

Dostupnost prebivališta;

Dostupnost dodatno obrazovanje;

¦ za koeficijent stupanj i počasni naziv:

Počasni zdravstveni radnik Ruske Federacije;

kandidat medicinskih znanosti;

Poštovani, narodni liječnik;

doktor medicinskih znanosti;

¦ za kontrolni koeficijent:

Potpunost i pravodobnost dispanzerskog promatranja;

Cijepljenje, imunizacija stanovništva;

Cjelovitost kliničkog pregleda u pripremi za hospitalizaciju;

Posjedovanje metoda očitavanja EKG-a;

Obuhvat fluorografskim pregledom stanovništva;

Udaljenost mjesta.

Faktori smanjenja su:

¦ pritužbe, izjave pacijenata;

¦ odstupanja u kliničkim i polikliničkim dijagnozama;

¦ uznapredovali slučajevi teške bolesti;

¦ slučajevi smrti pacijenata koji nisu bili pod liječničkim nadzorom.

Stopa sudjelovanja radne snage opsežnija je i detaljnija metoda za izračun isplata liječničkih bonusa od korištenja metode temeljene na KPI-ju. Međutim, KPI, za razliku od KTU, omogućuje liječniku da potpuno objektivno ocijeni svoj rad, kao i predvidi rezultate svojih aktivnosti, čime se gradi učinkovit sustav pružanja medicinskih ambulantnih usluga.

ključni liječnik premium motivacija

Bilješke

1 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Sociologija menadžmenta: udžbenik. za sveučilišta. M., 2011. (monografija).

3 Afonin Yu.A., Dobrenkov V.I., Zhabin AP. Suvremeni mehanizmi upravljanja društvenim promjenama: udžbenik. dodatak za sveučilišta. M., 2012. (monografija).

4 Kločkov A.K. KPI i motivacija osoblja. M., 2010. (monografija).

5 O odobrenju kriterija za ocjenu učinkovitosti liječnika opće prakse (obiteljskog liječnika): Naredba Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije od 11. svibnja 2007.? 325.

6 Dobrenkov V.I., Zhabin AP, Afonin Yu.A. Upravljanje ljudskim resursima: sociopsihološki pristup: udžbenik. džeparac. M., 2009. (monografija).

7 Afonin Yu.A., Sagdeev P.P. Problemi motivacije medicinskog osoblja // Vestn. Samar. država Ekonomija sveučilište Samara, 2012. S 7 (93). str. 10-14.

Domaćin na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Sustav pokazatelja ekonomske učinkovitosti u zdravstvu. Ocjenjivanje pokazatelja uspješnosti MUZ-a „Središnji okružna bolnica" Okrug Ust-Labinsky. Povećanje intenziteta rada medicinskog osoblja i korištenja medicinske opreme.

seminarski rad, dodan 16.07.2011


Psihološka znanja u radu medicinskih sestara i medicinskog osoblja. Psihološka skrb bolesnika na odjelu oftalmokirurgije. Principi rada prosječnog medicinskog osoblja. Stvaranje optimalne atmosfere za boravak bolesnika na odjelima.

prezentacija, dodano 23.07.2014


Proizvodi koji se koriste za higijenu ruku medicinskog osoblja: dezinfekcijska sredstva, antiseptici, sterilizatori, kemoterapeutici, antibiotici, sredstva za čišćenje i konzervansi. moguće Negativne posljedice liječenje i prevencija ruku.

seminarski rad, dodan 31.03.2013


Sastav medicinskog osoblja zdravstvenih ustanova. Stopa učestalosti akutnih i kroničnih infekcija u zdravstvenih djelatnika. Rizik od infekcije medicinskog osoblja. Rutinska imunizacija zdravstvenih radnika protiv HBV infekcije.

prezentacija, dodano 25.05.2014


Sustav kontrole infekcije i zarazna sigurnost pacijenata i medicinskog osoblja. Kvalitativni i kvantitativni pokazatelji rada za godinu, usavršavanje. Metode, sredstva higijenskog odgoja u zaštiti zdravlja stanovništva.

kontrolni rad, dodano 03.06.2011


Opći zahtjevi na uvjete rada medicinskog osoblja. Zahtjevi za zgrade i građevine; za uređenje interijera; na vodovod i kanalizaciju; na grijanje, ventilaciju, mikroklimu i zrak u zatvorenom prostoru; na rasvjetu i opremu.

sažetak, dodan 28.09.2011


Približna organizacijska struktura antenatalnu kliniku, standardi osoblja za medicinsko osoblje. Glavni dijelovi rada okružnog opstetričara-ginekologa. Osnovna medicinska dokumentacija antenatalne klinike, izračun statističkih pokazatelja.

seminarski rad, dodan 05.02.2016


Individualne psihološke značajke manifestacije emocija. Funkcije emocija, reaktivna, osobna anksioznost. Proučavanje razine osobne i reaktivne anksioznosti darivatelja. Studija prisutnosti profesionalnog izgaranja medicinskog osoblja.

diplomski rad, dodan 24.09.2009


Uloga medicinskog osoblja u organizaciji zdravstvenog osiguranja. Profesionalne preferencije predstavnika sestrinstva u organizaciji zdravstvenog osiguranja. Medicinsko osiguranje u regiji Ulyanovsk: stanje i izgledi.

diplomski rad, dodan 30.10.2008


Uloga medicinskog osoblja u psihoterapiji, taktika medicinski radnik u psihijatrijskoj klinici. Psihološki aspekti psihijatrijsku bolnicu, uklanjanje emocionalnog stresa u vezi s bolešću i mobilizaciju resursa.

• Kako povećati motivaciju medicinskog osoblja
• Zašto koristiti test pažnje za menadžere u zdravstvu
• Kako iskoristiti taštinu zaposlenika za poboljšanje kvalitete pružene usluge
• Koja su tri KPI pokazatelja koja mogu značajno poboljšati kvalitetu rada liječnika

Metoda 1. Stvorite osjećaj mira i blagostanja u timu

Jedna ambulanta, kao dodatnu motivaciju, daje medicinskom osoblju subvencije za benzin, mobilna komunikacija, tretmani i tretmani ljepote. Redovito nudi pomoć pri otplati potrošačkih kredita ili studiranju na račun tvrtke u Rusiji i inozemstvu. Osoblje klinike prima Dobar posao pokloni (satovi i nakit), a na kraju godine najbolji zaposlenik nagrađen je putovanjem u inozemstvo. Ostali zaposlenici klinike (uglavnom medicinsko osoblje) za rođendane dobivaju darove i cvijeće, ulaznice za kazalište.

Najbolji radnici su poduzetni zaposlenici. Puni su novih ideja, spremni su na naporan rad i preuzimanje odgovornosti. Ali oni su i najopasniji – prije ili kasnije odluče raditi za sebe. NA najbolji slučaj jednostavno će otići i otvoriti vlastitu tvrtku, u najgorem slučaju uzeti će vaše podatke, skup kupaca i postati konkurencija.

Ako ste već pretplatnik časopisa Generalni direktor, pročitajte članak

Tvrtka organizira korporativne proslave, izlete u gljive, izlete u kuglanu ili zajedničku večeru u restoranu. Svrha vodstva je ujediniti sve u obitelj koja živi u miru i blagostanju. Važno je organizirati život zaposlenika tako da mogu udobno raditi: klinika plaća radnu odjeću i obuću, u sobi za osoblje postoji talijanski aparat za kavu, možete popiti i čaj; piće i slatkiši - također na teret klinike. Naravno, samo to nije dovoljno za savjestan rad medicinskih sestara. Dakle, imaju dobru plaću, a nakon četiri godine rada tvrtka im povećava plaću za 10%.

Metoda 2. Usredotočite se na taštinu nekih zaposlenika

Vlasnik i upravitelj mreže veterinarske klinike i zaposlenici u trgovinama za kućne ljubimce imenuju novu kliniku (trgovinu za kućne ljubimce) po onome tko predloži najpametniju i najzanimljiviju ideju, te mu također daju 3% od dobiti te nove tvrtke. I premda je većina osoblja prilično hladno reagirala na prijedlog voditelja, to je inspiriralo dvoje zaposlenika. Jedan od njih kolegi pošalje 15 ideja dnevno, čak i dok je na godišnjem odmoru. Kako komunikacija ne bi oduzimala previše vremena, odlučeno je da se ujutro pošalje lista ideja – ako ravnatelja nešto bude zanimalo, javit će se i pitati za više detalja. Ponekad takva aktivnost umara vlasnika tvrtke, ali on ne može ne prepoznati da se zahvaljujući inovacijama tvrtka dinamično razvija.

Metoda 3: Upotrijebite test monetarne pažnje za rukovoditelje u zdravstvu

Tamo je dobar način ocjenjuju stručnost rukovoditelja zdravstvenih ustanova.

U jednoj tvrtki, menadžer sprema grafikone s podacima o dobiti za prošlu godinu. A ako u bilo kojem mjesecu tekuće godine u diviziji (koja postoji više od tri godine) dobit premaši brojke za isti mjesec prethodne godine i menadžer to prijavi direktoru, tada će dobiti bonus . Bitna je sama činjenica, hoće li upravitelj paziti na učinak jedinice ili ne, hoće li se javiti da se pohvali da je premašio prošlogodišnji prihod. Ako nema, znači da nema nikakav plan, da ne uspoređuje današnje pokazatelje s onima prije i da nema cilj. Čini se iznenađujućim: ako tvrtka ima takvu narudžbu, je li moguće propustiti priliku koja se tiče vas osobno i daje vam pravo na nagradu? Ali događa se. Možda je stvar u lijenosti, nepažnji i ravnodušnosti lokalnih čelnika. Za to, naprotiv, vrijedi kazniti: bonus koji osobno pripada upravitelju može se dati razvoju konkurentske jedinice.

Metoda 4. Postanite osobni primjer zaposlenicima pri uvođenju i održavanju standarda usluga

Da bi pravila službe postala prirodni model ponašanja osoblja, potrebno ih je stalno promicati.

Prije svega, standardi za medicinsko osoblje trebaju biti formulirani detaljno i nedvosmisleno, na primjer: "Obraćajući se pacijentu imenom i patronimom, administrator nudi da stavi navlake za cipele, naznačujući njihovo mjesto:" Molimo stavite navlake za cipele. Ili: "Administrator pokazuje garderobu, nudi da ostavite vanjsku odjeću (ali ne "svučete se") i sjednete na sofu: "Doći ću do vas i izdat ćemo karticu."

Međutim, ne treba se nadati da je dovoljno zaposleniku dati mapu s uputama i on će ih, nakon što je sam sve proučio, slijediti bez vaših podsjetnika. Stoga na sastancima redovito podsjećajte na standarde. Dajte osobni primjer. Važno je jer standardi ne mogu opisati sve moguće situacije – ponekad su zaposlenici prisiljeni koristiti zdrav razum. Da biste ispravili pogreške, jasno pokažite kako ova situacija izvana izgleda smiješno.

Učinite to tako da implementacija standarda usluge utječe na bonus dio nagrade. Ako, na primjer, pokazatelj "razina kvalitete rada" dosegne 100%, tada se bonus isplaćuje u cijelosti. Ako se prekrši bilo koji od standarda (pacijent je ostao u navlakama za cipele ili nije dobio poklon zbog njega), tada se ta brojka smanjuje na 95% i plaćanje se u skladu s tim smanjuje. Čak i ako se radi o malom odbitku, zaposlenicima je ipak neugodno izgubiti dio prihoda. Obrnuto, ako je klijent napisao dobra recenzija, tada će se pokazatelj povećati na 105% za sve koji su radili s njim tog dana.

Metoda 5. Odrediti ispravne i razumljive kriterije za ocjenu rada osoblja

Promijeniti sustav plaća. Vodite izračun na temelju pokazatelja produktivnosti rada (KPI). Dakle, za liječnike se produktivnost rada mjeri s tri pokazatelja.

KPI 1 - kvaliteta medicinska pomoć. Tromjesečno provoditi procjenu kvalitete.

KPI 3 - učitavanje liječnika. Indikator bilježi koliko vremena ima slobodno u svom rasporedu termina i koliko pacijenata je na kraju pregledao. Mjeri se u medicinskom programu (na primjer, "Medialog"), gdje se upisuje ime liječnika i svi podaci.

Kopiranje materijala bez odobrenja dopušteno je ako postoji dofollow poveznica na ovu stranicu

Kakvo bi trebalo biti osoblje recepcije ili pozivnog centra vaše klinike?

Kako se trebate ponašati?

Ovo su najčešći odgovori koje smo čuli tijekom našeg rada od voditelja poliklinike, voditelja registra ili glavnog liječnika:

Pitali smo i njih zašto, po njihovom mišljenju, njihovi zaposlenici još uvijek ne ispunjavaju sve njihove zahtjeve.

Ne svađamo se - događa se. Ali udio takvih zaposlenika nije veći od 10% cijelog tima. I ako SVI recepcionari ne zadovoljavaju željene parametre, tada, najvjerojatnije, Problem nije samo u njima.

Jedan od najčešćih razloga zašto zaposlenik ne radi ono što menadžer želi je taj što zaposlenik ne razumije što se TOČNO od njega traži, pod vašim željama podrazumijeva nešto drugo, “svoje”.

Primjer #1: Koliko vas, takvih ... dolazi u kliniku

Evo primjera iz našeg iskustva:

Jednom u klinici, dijagnosticirali smo rad recepcije. Analizirali smo dijalog koji je nastao između administratora i pacijenta:

Administrator: Molim predstavi se.
Pacijent: Sidorov je moje prezime.
Administrator: Ime i prezime, molim. Malo vas takvih Sidorova dolazi...

Kada smo razgovarali o ovoj situaciji s administratorom, pitali smo što upravitelj želi od nje. Ona odgovori: da je bila pažljiva prema pacijentima, ponašala se orijentirano na klijenta. A administratorica je sigurna - učinila je upravo to!

Prema njenom mišljenju, riječi upućene pacijentu nisu uvredljive. Jednostavno je konstatirala činjenicu da dosta ljudi s takvim prezimenom dolazi u kliniku. Nisu joj dani jasni zahtjevi kako bi točno trebala postavljati takva pitanja pacijentima ...

Primjer #2: Pročitajte što je napisano!

Evo još jedan primjer na ovu temu:

Jednog dana centar za dijete održao majstorski tečaj poznatog stručnjaka. Uprava nas je kontaktirala da organiziramo pozive tajnih pacijenata kako bismo saznali kako administratori odgovaraju na pitanja o nadolazećem događaju.

Kada se tajni pacijent obratio dječjem centru, predstavljajući se kao roditelj, dijalog s administratorom odvijao se na sljedeći način:

Tajni pacijent: Pozdrav, možete li nam reći nešto više o radionici koju ćete imati ovaj vikend?
Administrator: Radionica će se održati u subotu u 14:00 sati.
Tajni pacijent:I, recite nam pobliže: koja je tema, tko je vodi?
Administrator: Master class će biti besplatan.
Tajni pacijent: Što će biti u ovoj majstorskoj klasi? Reci mi molim te?
Administrator: Kako ste čuli za naš majstorski tečaj?
Tajni pacijent:Iz knjižice koju su nam podijelili u vrtiću.
Administrator: Super, onda otvori ovu knjižicu i čitaj, tu sve piše.
(Da je tajni pacijent stvaran, tada bi najvjerojatnije već izvukao očite zaključke o ovom centru i ovaj bi razgovor završio. Ali zadatak našeg tajnog pacijenta je razumjeti zašto zaposlenik čini ovu pogrešku, dakle nastavio je pričati).
Tajni pacijent: Možda neću doći u vaš centar...hvala na ovako iscrpnim informacijama.(reče tajni pacijent, intonacijom naglašavajući svoju ogorčenost)
Administrator(teški uzdah): Znaš, oprosti, nisam htio zvučati nepristojno. I meni je jako neugodno, ali mi je nadređeni zabranio konzultacije i rekao mi da ne pričam ništa dodatno, već samo da kažem da sve piše u knjižicama.

Tko je kriv?

Postaje očito da u ovoj situaciji zaposlenik nije kriv. Administratorica je zahtjev svog voditelja jednostavno protumačila na drugačiji način: “Morate odgovoriti što piše u knjižici.” Voditeljica je imala na umu da je moguće reći samo ono što je navedeno u knjižici, a ne dati druge podatke. I administrator je shvatio da treba reći: “Sve o događaju možete pročitati u knjižici.”

Postoji statistika koja kaže da će 10% zaposlenika raditi loše, a 10% zaposlenika uvijek će raditi dobro, bez obzira na postupke menadžera. 80% zaposlenika radi onako kako im se naredi.

Vrlo je važno da želje i zahtjevi koje voditelj postavlja prema radu zaposlenika, biti što konkretniji i jasniji.

Svaki zahtjev koji zaposlenik može čitati na dva načina, on će percipirati na način da izvršenje zahtijeva minimalan napor.

U tome nema ničeg zamjerljivog - to je samo obilježje naše psihologije.

Voditelji pozivnog centra i recepcionar posvećuju veliku pažnju i puno vremena kako bi zaposlenicima pažljivo objasnili organizacijske stvari: gdje i kakvu dokumentaciju treba čuvati, kako je popuniti, kako organizirati rad za vrijeme ručka, kako raditi sa softverom , i tako dalje.

Pritom, jedan od ključnih procesa - proces komunikacije s pacijentom ostaje na razini nejasnih želja: biti aktivan, pažljiv i fin. A te želje, naravno, zaposlenici mogu pročitati na način koji njima odgovara.

Što učiniti?

Da biste to izbjegli i izgradili posao što je moguće učinkovitije, morate koristiti jedan od ključnih alata za upravljanje koji su dostupni voditelju komercijalne klinike. Ovaj alat je idealan model komunikativnog rada zaposlenika.

Idealni model dio je standarda (možete saznati više o njima u članku "Standardi za i protiv").

Alat za idealan model

Idealan model je ona standardna, najdetaljnija slika, što je optimalno za zaposlenika vaše klinike.

Idealan model za operatera u pozivnom centru ili recepcionera, a sastoji se od:

• Specifični govorni moduli, skripte koje zaposlenik izgovara pacijentu
• Algoritmi djelovanja u raznim situacijama
• Emocionalno modeliranje ovih govornih modula

Sada se malo detaljnije zadržimo na svakoj komponenti idealnog modela.

Govorni moduli

Važno je zaposleniku dati jasnu predodžbu kako točno treba razgovarati s pacijentom, kako formulirati svoj prijedlog za termin, kako zamoliti pacijenta da ode liječniku i kako pravilno formulirati odbijanje imenovanje, na primjer.

Također je važno uzeti u obzir emocionalno modeliranje: koje bi emocije trebao unijeti u svoje riječi, kako bi se to trebalo odraziti na njegove izraze lica, položaj u kojem razgovara s pacijentom.

Akcijski algoritmi

Zaposlenik mora razumjeti, primjerice, kako točno postupiti s pacijentom koji traži da se dogovori za danas ili sutra, a nema mjesta u rasporedu.

Štoviše, ponašanje operatera u takvoj situaciji treba razmotriti uzimajući u obzir nekoliko značajki ovog slučaja:

• ako je pacijent već stigao u kliniku;
• ako je pacijent nazvao kliniku;
• ako je nazvao, ali liječnik kojeg želi vidjeti, bio je jučer;
• ako je došao izdaleka posebno da bi dobio termin kod određenog liječnika.

Odnosno, postoji cijeli niz kriterija koje je vrlo važno uzeti u obzir, au tom slučaju može doći do promjene algoritma snimanja. Za svaki takav algoritam, broj opcija za razvoj događaja je ograničen.

Iluzija je da se situacija može okretati kako hoćete. Zapravo, uvijek postoje tipična 2-3 scenarija za razvoj događaja, a zaposlenik mora jasno razumjeti u kojem slučaju, kako se treba ponašati.

Idealni model trebao bi se oblikovati u voditelju klinike PRIJE nego počinje zahtijevati bilo što od svojih zaposlenika.

Takav model postat će osnova za bilo koji korporativni trening, jer bilo koji obuka treba biti što specifičnija, specifične fraze, specifični algoritmi. Inače zaposlenici neće razumjeti što točno treba učiniti.

Osim toga, idealni model je alat bez kojeg je teško izgraditi kvalitetan sustav motivacije zaposlenika i izgraditi njegov KPI, jer bez njega nije jasno što točno treba uključiti u sustav bonusa ili kontrolnu listu. Odnosno, čak se kontrola u konačnici gradi na temelju idealnog modela.

Ako to prepustite zaposlenicima na milost i nemilost, oni to najvjerojatnije neće učiniti u interesu poslovanja, već u svom osobnom interesu. Na primjer, kako bi se radilo manje i stresno, u vrijeme, na primjer, kada bi interes posla mogao biti u aktivnijem snimanju ili stvaranju određenog dojma. Stoga je zadatak razvoja Idealan model gotovo uvijek pada na ramena vođe.

Svakako obratite pozornost na ovu problematiku i pogledajte koji je idealan model rada recepcionara ili djelatnika call centra u vašoj poliklinici, kako je propisan, koliko su zaposlenici upoznati s njim, te kako se kontrolira Idealni model.

Ovo je važno jer je to jamstvo uspješno, sustavno i najjeftinije upravljanje, kao i uspješan rad Vaše klinike i visoku razinu evidencije.

KPI medicinske ustanove

4,7 (93,33%) 3 glasa

U ovoj analizi pokušat ćemo analizirati moguće načine mjerenje i usporedba ključnih pokazatelja koji utječu učinkovito funkcioniranje zdravstvenih ustanova po Rusiji.

Glavni faktori utječu na učinkovitost može se sažeti u sljedeće točke:

1. izvođenje
2. popularnost
3. kvaliteta usluge
4. trošak usluga (za plaćene medicinske ustanove)
5. položaj/blizina javnog prijevoza i metro stanica

Učinak Doma zdravlja

Ovaj pokazatelj se može mjeriti raspolaganjem podacima o broju radnih sati zdravstvene ustanove, broju radnih sati liječnika i broju raspoloživih soba. Također je važno vrijeme čekanja liječnika od strane pacijenta i vrijeme kada je pacijent uslužen kod liječnika.

Vrijeme čekanja liječnika \u003d vrijeme prijema - vrijeme registracije

Vrijeme usluge = vrijeme završetka prijema - vrijeme početka prijema

Vrijeme čekanja liječnika + vrijeme usluge = ukupno vrijeme briga o pacijentima

Nama nije bitan pojedini slučaj, već prosječna vrijednost, pa je tu vrijednost potrebno izračunati po danu (tjednu, mjesecu)

Radno vrijeme ustanove / ukupno vrijeme pružanja usluga pacijentima = idealan broj pacijenata koji se opsluže po danu

Međutim, to pod uvjetom da je dostupan samo jedan liječnik i jedna ordinacija. U većini medicinskih ustanova postoji nekoliko liječnika i ordinacija, pa treba razmotriti dodatne uvjete:

Broj radnih sati liječnika = radni sati liječnika * broj liječnika

Broj radnih sati raspoloživih soba = broj radnih sati zdravstvene ustanove * broj soba

S ovim vrijednostima to je lako saznati što točno smanjuje učinak medicinske ustanove:

Ako broj radnih sati liječnika više količine radno vrijeme raspoloživih prostorija, tada zdravstvenoj ustanovi nedostaje oprema (medicinske sobe), potrebna je kupnja dodatne opreme i/ili stvaranje dodatnih medicinskih prostorija.

Ukoliko je broj radnih sati liječnika manji od broja radnih sati raspoloživih ordinacija, tada u zdravstvenoj ustanovi nema dovoljno djelatnika (liječnika), potrebno je obratiti se burzi rada / oglasiti oglas za zapošljavanje dodatnih djelatnika.

Popularnost medicinske ustanove

Ako je broj radnih sati liječnika ili zdravstvene ustanove / (broj prijavljenih pacijenata * prosječno ukupno vrijeme pružanja usluge pacijentu) veći ili jednak 1, tada je toj zdravstvenoj ustanovi potrebno dodatno oglašavanje i/ili PR kampanja.

Ako je broj radnih sati liječnika ili zdravstvene ustanove / (broj pacijenata koji su se prijavili * prosječno statističko ukupno vrijeme usluge pacijenta) manji od 1, to znači da su toj zdravstvenoj ustanovi potrebna dodatna sredstva (vidi učinkovitost).

Kvaliteta usluge u medicinskom centru

Ovaj faktor je jako utječe na popularnost. zdravstvena ustanova. Može se mjeriti podacima o pacijentima koji su se javili (s izuzetkom konzultacija, nakon kojih se pacijenti rijetko vraćaju) i broju pacijenata koji su se u ovu kliniku javili više od 2 puta.

Pacijenti koji su se javili više od 2 puta * 100 / broj prijavljenih pacijenata = % pacijenata zadovoljnih kvalitetom usluge

Za usporednu analizu potrebno je izmjeriti prosječni postotak pacijenata koji su zadovoljni kvalitetom usluge u sličnim medicinskim ustanovama u Moskvi. Ako je postotak ove klinike ispod prosjeka, onda kvalitativna analiza(upitnici, anketni listići i sl.) kako bismo saznali čime su točno pacijenti nezadovoljni i eliminirali taj faktor.

Troškovi usluga u medicinskoj ustanovi

Ovaj faktor je važan za plaćene klinike. Trebali biste usporediti prosječnu cijenu usluge u klinikama u Moskvi i cijenu ove usluge u medicinskoj ustanovi.

Ako su troškovi medicinskih usluga ove klinike znatno viši od prosjeka, tada bi se reklamna / PR kampanja trebala usredotočiti na kvalitetu usluge, vrijeme je da se više pažnje posveti njezinoj analizi prije nego što počnete raditi na privlačenju novih kupaca.

Lokacija klinike

Mjesto treba smatrati kao dodatni faktoršto utječe na popularnost medicinske ustanove.

Ako u blizini ima mnogo drugih medicinskih ustanova, tada treba više pažnje posvetiti analizi prethodne 4 točke.

Ako je do zdravstvene ustanove teško doći javnim prijevozom, treba staviti naglasak na dodatne usluge (kućne posjete liječnika, Hitna pomoć, internetske konzultacije liječnika itd.).